第1章緒論  

1.1選題背景  
隨著鐵路總公司的新一輪改革開始，特別是鐵道物流加快參與市場競爭，建立現(xiàn)代鐵路物流運作模式的啟動，原有鐵路行包倉儲領域績效管理不適合市場的變化，績效管理的變革勢在必行。鐵路貨運哈爾濱站的行包倉儲屬于鐵路物流的中轉庫。該中轉庫主要起到分流哈爾濱站行包運輸的功能，其主要業(yè)務為發(fā)出本地行包、中轉東北地區(qū)行包、中轉俄羅斯地區(qū)跨境行包三項業(yè)務，出入庫銜接均為鐵路周轉，周轉量巨大。因此，非常需要先進運作績效管理方法以有限資源實現(xiàn)最大化效益。  
哈鐵局貨運組織改革即是哈爾濱局在響應鐵路總公司關于鐵道物流的改革。其中將采用更加便捷、個性化的新貨票系統(tǒng)，鐵路貨運客戶可以根據需求選擇“門到門”、“門到站”、“站到門”和“站到站”等四種運輸方式。同時在2013年6月份開拓“拼裝整車”運輸、“準時制”運輸、哈爾濱至滿洲里快運貨物班列等多個貨運新產品。為鐵路開創(chuàng)柔性化貨運經營模式。同時增加了電話接貨、短信接貨等模式，貨運客戶可以撥打12306電話，通過哈鐵“貨運短信服務平臺”訂制“貨車在途跟蹤”、“電子商務注冊審核結果”、“停限裝命令發(fā)布”、“行業(yè)資訊”、“電子商務系統(tǒng)升級通知”、“貨物運價調整通知”、“業(yè)務咨詢答復”、“臨時重要通知”等八項服務。  
在此大環(huán)境下，行包中心原有的績效管理模式已經不能衡量新業(yè)務帶來的績效變化，為了確保行包中心能夠順利轉型，對鐵路行包倉儲系統(tǒng)運作流程為研究對象，分析流程的關鍵環(huán)節(jié)和能夠體現(xiàn)績效狀況的顯著性，構建哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的指標庫。在指標庫確定后，通過對現(xiàn)有多種績效管理方法的評價，在分析研究鐵路行包倉儲作業(yè)的流程管理的需求，在參考其他物流企業(yè)績效管理的方法下，選擇適合于哈爾濱站鐵路行包倉儲系統(tǒng)物流運作的關鍵環(huán)節(jié)績效控制的績效管理方法即KPI法去構建績效指標體系，并給出相應的KPI指標體系模型。以哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)運作流程為例，提出KPI績效管理指標考核體系，建立適合哈爾濱站行包倉儲的精益化的績效管理體系及相應業(yè)務配套的制度設計，為鐵路行包倉儲績效管理的持續(xù)性改善建立里程碑性的成果。  
...............................

1.2研究意義  
通過構建指標體系實現(xiàn)績效管理已經在國內其他行業(yè)，尤其是倉儲物流業(yè)領域形成十分普遍的做法，并被證實為是一種行之有效的方法，但在鐵路行包運輸及倉儲卻沒有量化的績效管理實施。其原因是多方面的，其中一個很重要的原因是缺乏有流程針對績效管理的指標體系，作為鐵路物流重要的行包倉儲單元，其運作效率不高，各環(huán)節(jié)缺乏有效控制，沒有真正按照市場及物流需求的節(jié)拍實現(xiàn)自身功能，而導致鐵路物流整體運作效率偏低。因此，強調通過指標體系實現(xiàn)行包倉儲系統(tǒng)的績效管理，正是對這一狀況的改善的開始。利用績效管理指標體系模型來實現(xiàn)對鐵路行包倉儲系統(tǒng)績效的量化管理，在倉儲周轉、設備利用、空間利用、人員裝卸效率等關鍵環(huán)節(jié)上，實現(xiàn)可量化、可視化的數據導向績效管理模式，最終實現(xiàn)鐵路物流行包系統(tǒng)整體效率提升的目的。  

1.3研究思路與框架  
在指標提取的原則下，構建哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)績效管理指標體系�；诔掷m(xù)改進思想最后給出客服、銷售兩個關鍵的關聯(lián)業(yè)務績效考核設計。具體框架圖1-1所示。

................................

第2章哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理的現(xiàn)狀及問題

哈爾濱站行包倉儲管理系統(tǒng)從屬于哈爾濱鐵路局行包運輸系統(tǒng)，負責管理哈爾濱站行包倉儲、運輸的整體運作�，F(xiàn)有的績效管理體系即是針對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)中預定目標、人員績效、設備使用情況、運作效率以及財務指標等方面進行全面的考核評估。最終為哈爾濱局行包運輸系統(tǒng)提供決策依據和人員薪酬評價。因此可以說基層工作的考評體系是否完備，將直接影響哈爾濱鐵路局行包運輸系統(tǒng)的運營效果。本章節(jié)將對哈爾濱站行包倉儲、運輸的考評體系現(xiàn)狀進行全方位的分析，將從哈爾濱站行包基本情況入手，分析其負責區(qū)域、年度吞吐量、人員設備使用現(xiàn)狀，主要側重于對行包倉儲與運輸的工作流程。介紹現(xiàn)有的考評體系并進行分析，找出當前考核系統(tǒng)基本體系與側重點。  
通過對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析、考核體系的現(xiàn)狀分析，指出其向鐵路物流網絡核心節(jié)點（物流周轉中心）轉變時在績效考核方面存在的不足與問題�；诓蛔阒�，提出改進基準。本章結構如下：

2.1哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)現(xiàn)狀  
哈爾濱站行包中心歸屬于哈爾濱鐵路局管轄，是中國最北的鐵路樞紐，也是東三省核心貨運樞紐。本部分將從哈爾濱站的地理位置，覆蓋貨運線路、吞吐量、區(qū)域布局以及人員設備工作流程進行分析。  
2.1.1哈爾濱鐵路局貨運線路現(xiàn)狀  
哈爾濱鐵路局是中國鐵路系統(tǒng)中最北端的鐵路局，其自然環(huán)境惡劣，全年平均溫度在2.7攝氏度，冬季最低溫度可達零下40度，是列車運行溫度最低的一個鐵路局。但是，哈爾濱鐵路局的管理制度和方法同樣以嚴格著稱于全國各鐵路局。哈爾濱鐵路局貨運管轄范圍從地圖坐標上來看北起北緯43°53′（斗溝子站外）至北緯52°58′（漠河縣站，全路最北端車站），東到東經117°40′（滿洲里站外國境線）至東經133°6′（前進鎮(zhèn)站，全路最東端車站）。是全國鐵路網的東北大門也是在國內東北地區(qū)的最后一個超級大站。2013本年，哈局管理范圍管內的變化最高氣溫為36.5℃，出現(xiàn)在黑河地區(qū)，而在漠河的最低溫度則能達到零下43.5攝氏度，哈局管轄范圍內的年度均降水量為498.8毫米。  
2.1.2哈爾濱站行包運輸覆蓋線路現(xiàn)狀  
哈爾濱站行包中屬于哈爾濱鐵路局貨運管理，是哈爾濱鐵路局貨運核心樞紐。通過哈爾濱站中轉的線路能夠覆蓋黑龍江省全境，內蒙古自治區(qū)一部（呼倫貝爾市）以及吉林省北部等區(qū)域。哈爾濱鐵路局的線路完善，現(xiàn)有線路67條，包含當前運營的干線、支線和聯(lián)絡線�？傆嬀�路長度6735公里。  
國內線路接軌的，主要為沈陽鐵路局，接軌線路共有5條，分別是長濱線的蘭棱站、平齊線的泰來站、通讓線的立志站和圖佳線的斗溝子站。  
國際鐵路接軌的有兩條，均為俄羅斯線路。與俄羅斯遠東鐵路接軌的是濱綏線與濱洲線。濱綏線路的最東端綏芬河站為國際線路交接點；濱洲線的西端為滿洲里站，與俄羅斯所屬的后貝加爾鐵路接軌。
......................................

2.2哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理現(xiàn)狀
在上一環(huán)節(jié)中主要分析了哈爾濱站的基本情況，現(xiàn)對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的績效管理模式進行分析。主要集中在當前績效考核的系統(tǒng)流程以及績效管理方式兩個方面。
2.2.1哈爾濱站行包倉儲績效管理系統(tǒng)
當前在哈爾濱行包中心的績效管理使用的是自主研發(fā)的績效管理軟件，其工作內容按照功能單元與職務的分組形式完成設計。分為行包中心科級以下職工考核模塊、科級以上干部考核模塊以及功能維護模塊三個業(yè)務考核單元模塊，完成了對運營領域績效管理系統(tǒng)的基礎性運營單元模塊化的設計。其中，科級以下的職工考核模塊包含任務目標信息錄入子模塊、職工個人評價子模塊、關鍵指標維護子模塊；干部績效管理模塊包含干部的績效目標子模塊、干部互評子模塊、關鍵指標維護子模塊。  
圖2-8為系統(tǒng)流程圖，按照所在職位的不同，給出了在行包工作中心所有人員各自進入績效管理系統(tǒng)權限，不同等級的人員均有后臺執(zhí)行不同操作方式的操作流程，系統(tǒng)分為四級用戶：最高權限用戶、勞資科績效管理考核員。分別對應行包中心領導級、一般干部和一般職工，職務不同級別的用戶對應不同級別的權限設置訪問績效管理系統(tǒng)。  
最高權限用戶有權利對績效管理各方面在內的所有數據權限。同時可以對采集到第一手數據，進行查詢、加工、修改、等功能，以及對各級別人員的使用情況、權限分配情況的監(jiān)控和管理。  
勞資績效管理的考核員主要是確定在某一個時段內的考核周期變化情況；按照戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和職能層三個層面劃分出長期、中期、短期不同的的考核指標，并對已經得到的績效管理數據進行加工和修正。  
中心領導可對全站的干部、職工進行評分、評語，并查看任意干部職工的績效情況。

哈爾濱站的績效管理是通過績效考核來實現(xiàn)的，其考核功能如上圖2-8所示。在上述內容中能夠看到具體落實到各類型員工的績效管理方式。其績效管理實現(xiàn)過程如圖2-9所示。
................................

第3章哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理方案..................................18
3.1哈爾濱站績效管理設計方法及選取..........................................19
3.2構建哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)KPI管理指標庫........................26
3.3構建哈爾濱站行包中心倉儲運作績效管理體系.....................34

第4章哈爾濱站行包倉儲KPI關聯(lián)制度設計

體現(xiàn)哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的關鍵績效管理指標必須從哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)在物流建設方面的發(fā)展戰(zhàn)略中提取。根據哈爾濱鐵路局“十二五”規(guī)劃的內容、指導思想、原則和目標對第三章建立的指標庫中選取KPI指標，建立哈爾濱站行包倉儲績效管理指標體系，并對其銷售、客服兩大關聯(lián)系統(tǒng)的考核給出建議樣本，本章的技術路線圖如圖4-1所示。  

4.1倉儲系統(tǒng)KPI保障制度設計
鐵路行包的KPI體系的建立是一項系統(tǒng)工程，需要整體規(guī)劃布局、系統(tǒng)性的設計指導以及完善相應的綜合配套制度的基礎上逐步實施，并形成能夠行之有效，長久執(zhí)行的管制制度體系。故而，在哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)KPI系統(tǒng)自身設計的同時，應同時進行相應的配套管理制度設計，管理制度的設計應符合下述標準。  
1、實施的前提是構建一個可以實現(xiàn)但有一定高度的戰(zhàn)略性目標。按照戰(zhàn)略目標的要求分解各職能部門的任務，在謀求任務的同時對任務完成的質量進行可量化的標準確定，在有了明確的標準才能進行完善的績效考核并形成績效管理體系。只有建立起鐵路貨運各方面均認同的戰(zhàn)略管理目標，其他各項工作才能具體實施下去。
2、實施的基礎是建立適應現(xiàn)代物流倉儲管理體系的組織運作結構，只有配備能夠適應當前物流需求的高效組織結構，才能夠向現(xiàn)代物流的運作模式轉變，適當降低組織的層級，淘汰行政組織劃分結構，確定能形成高效運作的組織管理層次和管理幅度，使倉儲系統(tǒng)業(yè)務鏈上的各環(huán)節(jié)崗位與部門分工明確、運作高效。
3、實施的保障在于建立基于市場競爭的員工激勵機制。打破原有整家、“父子輩”模式的用人機制，引入人才競爭，根據KPI管理機制形成才能兼?zhèn)�，多方面考量的激勵效果，具體體現(xiàn)在KPI考核要與具體崗位的薪酬結合，要與崗位及人員的福利待遇結合，打破行政等級和排資論輩的惡劣局面。
4、實施的關鍵是要建立能夠與KPI績效管理體系相配套的管理信息系統(tǒng)（MIS）。KPI指標體系繁瑣，且數據量大，完全有人工考量不僅容易出現(xiàn)錯誤，，更容易面對惡意修改等因素。因此，要在要建立基于KPI管理體系的管理信息系統(tǒng)，便于準確、全面、實時的基礎采集KPI各項指標數據，數據的準確性是實施體系的關鍵，并且是是實施KPI成功的重要因素。
5、實施的根本是要建立完善的培訓機制。在當前整體績效管理流于形式的狀態(tài)下，要轉變此類形態(tài)，真正樹立效率至上、客戶第一的服務意識。是KPI績效管理體系能否起到應有作用的根本制約因素。在KPI體系建立和實施過程中，不僅應組織員工進行廣泛的討論與學習，還要在行包中心的客戶中加以宣傳，以客戶促進自身意識的轉變，樹立績效管理意識，樹立競爭意識。消除人浮于事的“形式績效管理”狀態(tài)。  
KPI管理制度的設計與建設是理解這績效管理體系對行包中心生存與發(fā)展的重要意義，使全體員工和客戶能全面理解與認同，并在日常工作中自覺地遵守與執(zhí)行
...................................

結論  

本文首先針對哈爾濱站行包倉儲運作績效評價現(xiàn)狀進行了分析，提出了不足和問題，其次在文獻研究和實際調研的基礎上，構建了一個系統(tǒng)全面、層次清晰的倉庫績效指標庫，為構建哈爾濱站行包倉儲運作績效管理指標庫提供重要的理論依據。在完成哈爾濱站行包倉儲運作績效管理指標庫的構建之后，基于哈爾濱站行包倉儲運作過程中的核心流程和關鍵物流節(jié)點，運用魚骨圖分析方法對反映物流運作績效的KPI進行了提取，并對每個KPI指標的定義、計算及考核周期進行了闡述。  
根據物流業(yè)務流程改進的績效管理指標體系，能夠有效的反應出哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)的工作效率，同時能夠為行包中心向物流中心轉型起到支撐作用。  
在完成哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)的績效管理指標體系構建后，提出保障指標體系持久發(fā)揮作用的制度建設設計原則。根據行包業(yè)務的關聯(lián)性，對行包大廳、業(yè)務部等部門提出了關聯(lián)的業(yè)務考核指標表，便于對行包倉儲系統(tǒng)做360度的考核，以補充指標體系帶來的不足。
...............................
參考文獻（略）

本文編號：12003