第1章緒論  

1.1選題背景  
隨著鐵路總公司的新一輪改革開始，特別是鐵道物流加快參與市場競爭，建立現(xiàn)代鐵路物流運(yùn)作模式的啟動，原有鐵路行包倉儲領(lǐng)域績效管理不適合市場的變化，績效管理的變革勢在必行。鐵路貨運(yùn)哈爾濱站的行包倉儲屬于鐵路物流的中轉(zhuǎn)庫。該中轉(zhuǎn)庫主要起到分流哈爾濱站行包運(yùn)輸?shù)墓δ�，其主要業(yè)務(wù)為發(fā)出本地行包、中轉(zhuǎn)東北地區(qū)行包、中轉(zhuǎn)俄羅斯地區(qū)跨境行包三項(xiàng)業(yè)務(wù)，出入庫銜接均為鐵路周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)量巨大。因此，非常需要先進(jìn)運(yùn)作績效管理方法以有限資源實(shí)現(xiàn)最大化效益。  
哈鐵局貨運(yùn)組織改革即是哈爾濱局在響應(yīng)鐵路總公司關(guān)于鐵道物流的改革。其中將采用更加便捷、個性化的新貨票系統(tǒng)，鐵路貨運(yùn)客戶可以根據(jù)需求選擇“門到門”、“門到站”、“站到門”和“站到站”等四種運(yùn)輸方式。同時在2013年6月份開拓“拼裝整車”運(yùn)輸、“準(zhǔn)時制”運(yùn)輸、哈爾濱至滿洲里快運(yùn)貨物班列等多個貨運(yùn)新產(chǎn)品。為鐵路開創(chuàng)柔性化貨運(yùn)經(jīng)營模式。同時增加了電話接貨、短信接貨等模式，貨運(yùn)客戶可以撥打12306電話，通過哈鐵“貨運(yùn)短信服務(wù)平臺”訂制“貨車在途跟蹤”、“電子商務(wù)注冊審核結(jié)果”、“停限裝命令發(fā)布”、“行業(yè)資訊”、“電子商務(wù)系統(tǒng)升級通知”、“貨物運(yùn)價調(diào)整通知”、“業(yè)務(wù)咨詢答復(fù)”、“臨時重要通知”等八項(xiàng)服務(wù)。  
在此大環(huán)境下，行包中心原有的績效管理模式已經(jīng)不能衡量新業(yè)務(wù)帶來的績效變化，為了確保行包中心能夠順利轉(zhuǎn)型，對鐵路行包倉儲系統(tǒng)運(yùn)作流程為研究對象，分析流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和能夠體現(xiàn)績效狀況的顯著性，構(gòu)建哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的指標(biāo)庫。在指標(biāo)庫確定后，通過對現(xiàn)有多種績效管理方法的評價，在分析研究鐵路行包倉儲作業(yè)的流程管理的需求，在參考其他物流企業(yè)績效管理的方法下，選擇適合于哈爾濱站鐵路行包倉儲系統(tǒng)物流運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效控制的績效管理方法即KPI法去構(gòu)建績效指標(biāo)體系，并給出相應(yīng)的KPI指標(biāo)體系模型。以哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)運(yùn)作流程為例，提出KPI績效管理指標(biāo)考核體系，建立適合哈爾濱站行包倉儲的精益化的績效管理體系及相應(yīng)業(yè)務(wù)配套的制度設(shè)計(jì)，為鐵路行包倉儲績效管理的持續(xù)性改善建立里程碑性的成果。  
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1.2研究意義  
通過構(gòu)建指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)績效管理已經(jīng)在國內(nèi)其他行業(yè)，尤其是倉儲物流業(yè)領(lǐng)域形成十分普遍的做法，并被證實(shí)為是一種行之有效的方法，但在鐵路行包運(yùn)輸及倉儲卻沒有量化的績效管理實(shí)施。其原因是多方面的，其中一個很重要的原因是缺乏有流程針對績效管理的指標(biāo)體系，作為鐵路物流重要的行包倉儲單元，其運(yùn)作效率不高，各環(huán)節(jié)缺乏有效控制，沒有真正按照市場及物流需求的節(jié)拍實(shí)現(xiàn)自身功能，而導(dǎo)致鐵路物流整體運(yùn)作效率偏低。因此，強(qiáng)調(diào)通過指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)行包倉儲系統(tǒng)的績效管理，正是對這一狀況的改善的開始。利用績效管理指標(biāo)體系模型來實(shí)現(xiàn)對鐵路行包倉儲系統(tǒng)績效的量化管理，在倉儲周轉(zhuǎn)、設(shè)備利用、空間利用、人員裝卸效率等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，實(shí)現(xiàn)可量化、可視化的數(shù)據(jù)導(dǎo)向績效管理模式，最終實(shí)現(xiàn)鐵路物流行包系統(tǒng)整體效率提升的目的。  

1.3研究思路與框架  
在指標(biāo)提取的原則下，構(gòu)建哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)績效管理指標(biāo)體系。基于持續(xù)改進(jìn)思想最后給出客服、銷售兩個關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)績效考核設(shè)計(jì)。具體框架圖1-1所示。

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第2章哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理的現(xiàn)狀及問題

哈爾濱站行包倉儲管理系統(tǒng)從屬于哈爾濱鐵路局行包運(yùn)輸系統(tǒng)，負(fù)責(zé)管理哈爾濱站行包倉儲、運(yùn)輸?shù)恼w運(yùn)作。現(xiàn)有的績效管理體系即是針對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)中預(yù)定目標(biāo)、人員績效、設(shè)備使用情況、運(yùn)作效率以及財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面進(jìn)行全面的考核評估。最終為哈爾濱局行包運(yùn)輸系統(tǒng)提供決策依據(jù)和人員薪酬評價。因此可以說基層工作的考評體系是否完備，將直接影響哈爾濱鐵路局行包運(yùn)輸系統(tǒng)的運(yùn)營效果。本章節(jié)將對哈爾濱站行包倉儲、運(yùn)輸?shù)目荚u體系現(xiàn)狀進(jìn)行全方位的分析，將從哈爾濱站行包基本情況入手，分析其負(fù)責(zé)區(qū)域、年度吞吐量、人員設(shè)備使用現(xiàn)狀，主要側(cè)重于對行包倉儲與運(yùn)輸?shù)墓ぷ髁鞒�。介紹現(xiàn)有的考評體系并進(jìn)行分析，找出當(dāng)前考核系統(tǒng)基本體系與側(cè)重點(diǎn)。  
通過對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析、考核體系的現(xiàn)狀分析，指出其向鐵路物流網(wǎng)絡(luò)核心節(jié)點(diǎn)（物流周轉(zhuǎn)中心）轉(zhuǎn)變時在績效考核方面存在的不足與問題�；诓蛔阒�，提出改進(jìn)基準(zhǔn)。本章結(jié)構(gòu)如下：

2.1哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)現(xiàn)狀  
哈爾濱站行包中心歸屬于哈爾濱鐵路局管轄，是中國最北的鐵路樞紐，也是東三省核心貨運(yùn)樞紐。本部分將從哈爾濱站的地理位置，覆蓋貨運(yùn)線路、吞吐量、區(qū)域布局以及人員設(shè)備工作流程進(jìn)行分析。  
2.1.1哈爾濱鐵路局貨運(yùn)線路現(xiàn)狀  
哈爾濱鐵路局是中國鐵路系統(tǒng)中最北端的鐵路局，其自然環(huán)境惡劣，全年平均溫度在2.7攝氏度，冬季最低溫度可達(dá)零下40度，是列車運(yùn)行溫度最低的一個鐵路局。但是，哈爾濱鐵路局的管理制度和方法同樣以嚴(yán)格著稱于全國各鐵路局。哈爾濱鐵路局貨運(yùn)管轄范圍從地圖坐標(biāo)上來看北起北緯43°53′（斗溝子站外）至北緯52°58′（漠河縣站，全路最北端車站），東到東經(jīng)117°40′（滿洲里站外國境線）至東經(jīng)133°6′（前進(jìn)鎮(zhèn)站，全路最東端車站）。是全國鐵路網(wǎng)的東北大門也是在國內(nèi)東北地區(qū)的最后一個超級大站。2013本年，哈局管理范圍管內(nèi)的變化最高氣溫為36.5℃，出現(xiàn)在黑河地區(qū)，而在漠河的最低溫度則能達(dá)到零下43.5攝氏度，哈局管轄范圍內(nèi)的年度均降水量為498.8毫米。  
2.1.2哈爾濱站行包運(yùn)輸覆蓋線路現(xiàn)狀  
哈爾濱站行包中屬于哈爾濱鐵路局貨運(yùn)管理，是哈爾濱鐵路局貨運(yùn)核心樞紐。通過哈爾濱站中轉(zhuǎn)的線路能夠覆蓋黑龍江省全境，內(nèi)蒙古自治區(qū)一部（呼倫貝爾市）以及吉林省北部等區(qū)域。哈爾濱鐵路局的線路完善，現(xiàn)有線路67條，包含當(dāng)前運(yùn)營的干線、支線和聯(lián)絡(luò)線�？傆�(jì)線路長度6735公里。  
國內(nèi)線路接軌的，主要為沈陽鐵路局，接軌線路共有5條，分別是長濱線的蘭棱站、平齊線的泰來站、通讓線的立志站和圖佳線的斗溝子站。  
國際鐵路接軌的有兩條，均為俄羅斯線路。與俄羅斯遠(yuǎn)東鐵路接軌的是濱綏線與濱洲線。濱綏線路的最東端綏芬河站為國際線路交接點(diǎn)；濱洲線的西端為滿洲里站，與俄羅斯所屬的后貝加爾鐵路接軌。
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2.2哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理現(xiàn)狀
在上一環(huán)節(jié)中主要分析了哈爾濱站的基本情況，現(xiàn)對哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的績效管理模式進(jìn)行分析。主要集中在當(dāng)前績效考核的系統(tǒng)流程以及績效管理方式兩個方面。
2.2.1哈爾濱站行包倉儲績效管理系統(tǒng)
當(dāng)前在哈爾濱行包中心的績效管理使用的是自主研發(fā)的績效管理軟件，其工作內(nèi)容按照功能單元與職務(wù)的分組形式完成設(shè)計(jì)。分為行包中心科級以下職工考核模塊、科級以上干部考核模塊以及功能維護(hù)模塊三個業(yè)務(wù)考核單元模塊，完成了對運(yùn)營領(lǐng)域績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)性運(yùn)營單元模塊化的設(shè)計(jì)。其中，科級以下的職工考核模塊包含任務(wù)目標(biāo)信息錄入子模塊、職工個人評價子模塊、關(guān)鍵指標(biāo)維護(hù)子模塊；干部績效管理模塊包含干部的績效目標(biāo)子模塊、干部互評子模塊、關(guān)鍵指標(biāo)維護(hù)子模塊。  
圖2-8為系統(tǒng)流程圖，按照所在職位的不同，給出了在行包工作中心所有人員各自進(jìn)入績效管理系統(tǒng)權(quán)限，不同等級的人員均有后臺執(zhí)行不同操作方式的操作流程，系統(tǒng)分為四級用戶：最高權(quán)限用戶、勞資科績效管理考核員。分別對應(yīng)行包中心領(lǐng)導(dǎo)級、一般干部和一般職工，職務(wù)不同級別的用戶對應(yīng)不同級別的權(quán)限設(shè)置訪問績效管理系統(tǒng)。  
最高權(quán)限用戶有權(quán)利對績效管理各方面在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)權(quán)限。同時可以對采集到第一手?jǐn)?shù)據(jù)，進(jìn)行查詢、加工、修改、等功能，以及對各級別人員的使用情況、權(quán)限分配情況的監(jiān)控和管理。  
勞資績效管理的考核員主要是確定在某一個時段內(nèi)的考核周期變化情況；按照戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和職能層三個層面劃分出長期、中期、短期不同的的考核指標(biāo)，并對已經(jīng)得到的績效管理數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和修正。  
中心領(lǐng)導(dǎo)可對全站的干部、職工進(jìn)行評分、評語，并查看任意干部職工的績效情況。

哈爾濱站的績效管理是通過績效考核來實(shí)現(xiàn)的，其考核功能如上圖2-8所示。在上述內(nèi)容中能夠看到具體落實(shí)到各類型員工的績效管理方式。其績效管理實(shí)現(xiàn)過程如圖2-9所示。
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第3章哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)績效管理方案..................................18
3.1哈爾濱站績效管理設(shè)計(jì)方法及選取..........................................19
3.2構(gòu)建哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)KPI管理指標(biāo)庫........................26
3.3構(gòu)建哈爾濱站行包中心倉儲運(yùn)作績效管理體系.....................34

第4章哈爾濱站行包倉儲KPI關(guān)聯(lián)制度設(shè)計(jì)

體現(xiàn)哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)必須從哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)在物流建設(shè)方面的發(fā)展戰(zhàn)略中提取。根據(jù)哈爾濱鐵路局“十二五”規(guī)劃的內(nèi)容、指導(dǎo)思想、原則和目標(biāo)對第三章建立的指標(biāo)庫中選取KPI指標(biāo)，建立哈爾濱站行包倉儲績效管理指標(biāo)體系，并對其銷售、客服兩大關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的考核給出建議樣本，本章的技術(shù)路線圖如圖4-1所示。  

4.1倉儲系統(tǒng)KPI保障制度設(shè)計(jì)
鐵路行包的KPI體系的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要整體規(guī)劃布局、系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)指導(dǎo)以及完善相應(yīng)的綜合配套制度的基礎(chǔ)上逐步實(shí)施，并形成能夠行之有效，長久執(zhí)行的管制制度體系。故而，在哈爾濱站行包倉儲系統(tǒng)KPI系統(tǒng)自身設(shè)計(jì)的同時，應(yīng)同時進(jìn)行相應(yīng)的配套管理制度設(shè)計(jì)，管理制度的設(shè)計(jì)應(yīng)符合下述標(biāo)準(zhǔn)。  
1、實(shí)施的前提是構(gòu)建一個可以實(shí)現(xiàn)但有一定高度的戰(zhàn)略性目標(biāo)。按照戰(zhàn)略目標(biāo)的要求分解各職能部門的任務(wù)，在謀求任務(wù)的同時對任務(wù)完成的質(zhì)量進(jìn)行可量化的標(biāo)準(zhǔn)確定，在有了明確的標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行完善的績效考核并形成績效管理體系。只有建立起鐵路貨運(yùn)各方面均認(rèn)同的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，其他各項(xiàng)工作才能具體實(shí)施下去。
2、實(shí)施的基礎(chǔ)是建立適應(yīng)現(xiàn)代物流倉儲管理體系的組織運(yùn)作結(jié)構(gòu)，只有配備能夠適應(yīng)當(dāng)前物流需求的高效組織結(jié)構(gòu)，才能夠向現(xiàn)代物流的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變，適當(dāng)降低組織的層級，淘汰行政組織劃分結(jié)構(gòu)，確定能形成高效運(yùn)作的組織管理層次和管理幅度，使倉儲系統(tǒng)業(yè)務(wù)鏈上的各環(huán)節(jié)崗位與部門分工明確、運(yùn)作高效。
3、實(shí)施的保障在于建立基于市場競爭的員工激勵機(jī)制。打破原有整家、“父子輩”模式的用人機(jī)制，引入人才競爭，根據(jù)KPI管理機(jī)制形成才能兼?zhèn)洌喾矫婵剂康募钚Ч�，具體體現(xiàn)在KPI考核要與具體崗位的薪酬結(jié)合，要與崗位及人員的福利待遇結(jié)合，打破行政等級和排資論輩的惡劣局面。
4、實(shí)施的關(guān)鍵是要建立能夠與KPI績效管理體系相配套的管理信息系統(tǒng)（MIS）。KPI指標(biāo)體系繁瑣，且數(shù)據(jù)量大，完全有人工考量不僅容易出現(xiàn)錯誤，，更容易面對惡意修改等因素。因此，要在要建立基于KPI管理體系的管理信息系統(tǒng)，便于準(zhǔn)確、全面、實(shí)時的基礎(chǔ)采集KPI各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是實(shí)施體系的關(guān)鍵，并且是是實(shí)施KPI成功的重要因素。
5、實(shí)施的根本是要建立完善的培訓(xùn)機(jī)制。在當(dāng)前整體績效管理流于形式的狀態(tài)下，要轉(zhuǎn)變此類形態(tài)，真正樹立效率至上、客戶第一的服務(wù)意識。是KPI績效管理體系能否起到應(yīng)有作用的根本制約因素。在KPI體系建立和實(shí)施過程中，不僅應(yīng)組織員工進(jìn)行廣泛的討論與學(xué)習(xí)，還要在行包中心的客戶中加以宣傳，以客戶促進(jìn)自身意識的轉(zhuǎn)變，樹立績效管理意識，樹立競爭意識。消除人浮于事的“形式績效管理”狀態(tài)。  
KPI管理制度的設(shè)計(jì)與建設(shè)是理解這績效管理體系對行包中心生存與發(fā)展的重要意義，使全體員工和客戶能全面理解與認(rèn)同，并在日常工作中自覺地遵守與執(zhí)行
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結(jié)論  

本文首先針對哈爾濱站行包倉儲運(yùn)作績效評價現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出了不足和問題，其次在文獻(xiàn)研究和實(shí)際調(diào)研的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一個系統(tǒng)全面、層次清晰的倉庫績效指標(biāo)庫，為構(gòu)建哈爾濱站行包倉儲運(yùn)作績效管理指標(biāo)庫提供重要的理論依據(jù)。在完成哈爾濱站行包倉儲運(yùn)作績效管理指標(biāo)庫的構(gòu)建之后，基于哈爾濱站行包倉儲運(yùn)作過程中的核心流程和關(guān)鍵物流節(jié)點(diǎn)，運(yùn)用魚骨圖分析方法對反映物流運(yùn)作績效的KPI進(jìn)行了提取，并對每個KPI指標(biāo)的定義、計(jì)算及考核周期進(jìn)行了闡述。  
根據(jù)物流業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的績效管理指標(biāo)體系，能夠有效的反應(yīng)出哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)的工作效率，同時能夠?yàn)樾邪行南蛭锪髦行霓D(zhuǎn)型起到支撐作用。  
在完成哈爾濱站行包中心倉儲系統(tǒng)的績效管理指標(biāo)體系構(gòu)建后，提出保障指標(biāo)體系持久發(fā)揮作用的制度建設(shè)設(shè)計(jì)原則。根據(jù)行包業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，對行包大廳、業(yè)務(wù)部等部門提出了關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)表，便于對行包倉儲系統(tǒng)做360度的考核，以補(bǔ)充指標(biāo)體系帶來的不足。
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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：12003