發(fā)布時(shí)間：2015-02-02 17:07

第一章 緒論

1.1 研究背景和意義
快遞業(yè)首先起源于美國，國際四大快遞巨頭聯(lián)合包裹(UPS)、聯(lián)邦快遞(FedEx)、敦豪快運(yùn)(DHL)、荷蘭天地快遞(TNT)經(jīng)過長期的發(fā)展和競爭，各自在其本土建立了比較競爭優(yōu)勢，國際快遞逐漸形成了以四大快遞巨頭壟斷的格局。UPS 憑借 100 多年來積累的強(qiáng)大的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和雄厚資金，2012 年全球營業(yè)收入達(dá)到了 541 億美元，先后在亞洲建立了上海和深圳的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，進(jìn)一步延伸了全球的遞送能力；FedEx2012 年全球營業(yè)收入也達(dá)到了 450 億美元，2009 年廣州亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心的正式運(yùn)營使其加快了亞洲的擴(kuò)張；DHL 在歐洲和亞洲通過并購，迅速擴(kuò)張了物流網(wǎng)絡(luò)，在中國采取合資聯(lián)盟的方式與中外運(yùn)合作，依靠強(qiáng)大的中歐網(wǎng)絡(luò)和低價(jià)策略取得巨大的市場份額；TNT 憑借幾十年在歐洲建立起來的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢，仍然是歐亞市場的有力競爭對手。國際快遞市場競爭激烈，四大快遞巨頭彼此之間基本上進(jìn)入了同質(zhì)化的競爭過程。
2011 年，中國快遞市場總體規(guī)模達(dá)到了 1000 億元，年均增長 21%。未來中國快遞市場的快速發(fā)展成為快遞企業(yè)之間競爭的重點(diǎn)，誰在這場棋盤中占據(jù)更多的地盤，誰就能改變國內(nèi)快遞市場的格局。正是看到了中國物流市場的巨大潛力，四大國際快遞巨頭早在 20 世紀(jì) 80 年就開始通過合資的方式進(jìn)入中國快遞市場。
電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)近年來呈飛速發(fā)展，特別是2010年以來，網(wǎng)上購物在國內(nèi)逐漸成為人們的消費(fèi)習(xí)慣。到 2012 年 12 月底，中國網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模達(dá)到了 13000 多億元。隨著電子商務(wù)時(shí)代的來臨，物流企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。目前我國電子商務(wù)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在廉價(jià)和便捷兩個(gè)方面，建立現(xiàn)代化的物流管理模式，已經(jīng)成為電子商務(wù)的迫切需求[1]。電子商務(wù)企業(yè)通過建立了自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)，降低對快遞企業(yè)的依賴性以及運(yùn)作成本。目前京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品自建的物流網(wǎng)絡(luò)基本上都能覆蓋到國內(nèi)的所有一線城市。馬云規(guī)劃投資3000億元打造一個(gè)“菜鳥”計(jì)劃，在全國建設(shè)物流倉儲(chǔ)基地，并向電商、制造商、快遞物流公司、第三方物流服務(wù)公司開放，計(jì)劃能支撐日均 300 億元的網(wǎng)絡(luò)零售額配送。如何降低成本，打造健全的物流網(wǎng)絡(luò)，提高快遞服務(wù)水平，迎合電子商務(wù)的快速發(fā)展，成為國內(nèi)外快遞企業(yè)必須解決的戰(zhàn)略問題。
X 快遞公司面對如此殘酷的國內(nèi)外競爭環(huán)境和前所未有的發(fā)展機(jī)遇，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，快遞企業(yè)迫切地需要提高內(nèi)部效率和外部效率，降低企業(yè)總成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。X 快遞公司設(shè)立了亞太區(qū)采購部，加強(qiáng)對亞太區(qū) 40 多個(gè)國家和地區(qū)的成本控制。X 公司服務(wù)采購流程復(fù)雜、費(fèi)用龐大、涉及相關(guān)利益部門多，不利于集中采購等策略的實(shí)施。X 公司物料采購主要用于進(jìn)出口貨物的包裝，各地操作中心、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、物流倉庫、快遞直營店等需求的包裝材料較為分散，單次訂購批量少，配送成本高，規(guī)格略有差異，各地對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。如何統(tǒng)一公司的物料采購標(biāo)準(zhǔn)，包裝材料是集中采購還是分散采購，通過什么模式配送，供應(yīng)商如何分布，這些問題關(guān)系到 X公司采購成本控制、交貨期管理、產(chǎn)品庫存管理的效率。
國際快遞企業(yè)DHL、FedEx和TNT在亞太區(qū)都紛紛設(shè)立了專門的采購職能部門，加強(qiáng)對采購的成本控制。DHL、TNT 和 X 公司不約而同都將亞太區(qū)采購總部設(shè)立在新加坡，F(xiàn)edEx 的亞太區(qū)采購總部設(shè)立于香港。為了集中管理各地分散的物料采購，DHL、FedEx 和 TNT 目前都是通過引進(jìn)一家第三方配送公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的集中采購管理、庫存管理、倉儲(chǔ)配送和付款。包裝材料供應(yīng)商主要分布在低成本國家如中國、馬來西亞、越南等國家。EMS、順豐、申通等國內(nèi)快遞企業(yè)借鑒國際快遞企業(yè)設(shè)立采購部門負(fù)責(zé)物料及服務(wù)的采購，目前在中國的采購渠道基本雷同，彼此物料采購成本比較透明。因此，各家快遞企業(yè)采購管理拼的是采購批量大小、合理的供應(yīng)來源、供應(yīng)商的管理水平、配送成本、庫存管理能力等。
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1.2 文獻(xiàn)綜述
采購[2]就是購買物料或服務(wù)的一個(gè)過程，企業(yè)根據(jù)采購需求，開展采購計(jì)劃、批準(zhǔn)計(jì)劃、選擇合適供應(yīng)商、進(jìn)行價(jià)格和合同條款談判、簽訂合同、供應(yīng)商按要求配送貨物及提交服務(wù)、買方驗(yàn)收付款的一個(gè)過程。采購策略[3]是采購過程中采用的采購方式以及行為準(zhǔn)則，是企業(yè)采購管理中的具體執(zhí)行方法。李兵[4]提出對采購流程、供應(yīng)商關(guān)系、采購時(shí)考慮的主要因素、庫存管理的分析，找出適合供應(yīng)鏈管理的采購策略。學(xué)者們就快遞物流領(lǐng)域相關(guān)的采購策略研究主要涉及交易費(fèi)用理論、所有權(quán)總成本理論、集中采購與分散采購理論。
1.2.1 交易費(fèi)用理論
經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯引入了交易成本這一概念，科斯認(rèn)為，市場運(yùn)行中廣泛存在著至少兩種交易費(fèi)用：一是進(jìn)行談判、締約支付的有關(guān)費(fèi)用；二是企業(yè)為搜集有關(guān)交易對象和市場價(jià)格的信息而付出的費(fèi)用。企業(yè)為了規(guī)避尋找伙伴、談判等費(fèi)用，可以簽署長期合同，從而降低交易費(fèi)用[5]。根據(jù)交易費(fèi)用理論，當(dāng)外包成本大于內(nèi)部的交易成本，就應(yīng)該由企業(yè)自己完成；當(dāng)外包服務(wù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)小于內(nèi)部交易成本，企業(yè)就應(yīng)該考慮將服務(wù)外包出去。威廉姆森[6]把交易費(fèi)用分事前的交易費(fèi)用和事后的交易費(fèi)用。Aubert 等人從資產(chǎn)的專用性、交易的不確定性、交易的頻率的角度出發(fā)討論了企業(yè)不同的干預(yù)結(jié)構(gòu)的選擇問題[7]。黃家明[8]等對交易理論進(jìn)行了界定，并對科斯和威廉姆森兩人的理論貢獻(xiàn)和缺陷做了評價(jià)。王鳳嬌[9]在交易理論的基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)放棄物流自營，使用第三方物流有利于降低交易費(fèi)用，提高資產(chǎn)專用性。毛文江[10]提出，在供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系下，有利于節(jié)約交易成本。王耀光[11]提出，考慮交易費(fèi)用時(shí)既要探討企業(yè)層面的交易費(fèi)用，又要考慮企業(yè)層面的生產(chǎn)成本。沈滿洪[12]在文獻(xiàn)中對交易的概念進(jìn)行了闡述，探討了交易費(fèi)用宏觀及微觀層面的測度和量化。
1.2.2 所有權(quán)總成本理論
學(xué)者 Ellram 首先提出所有權(quán)總成本(簡稱 TCO)這一理論，指企業(yè)采購一項(xiàng)商品或一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，與該商品或服務(wù)相關(guān)的獲得、接受、擁有、使用及報(bào)廢處理的所有成本[13]。Filip[14]等學(xué)者基于作業(yè)成本法，系統(tǒng)地建立了所有權(quán)總成本的數(shù)學(xué)分析模型，在供應(yīng)商評估的同時(shí)，決定供應(yīng)商的市場份額。羅伯特和理查德[15]研究認(rèn)為采購所有權(quán)總成本分為取得成本、持有成本和事后擁有成本三大類。取得成本包括產(chǎn)品及服務(wù)的采購價(jià)格、質(zhì)量成本、財(cái)務(wù)成本、稅費(fèi)、采購計(jì)劃交易成本；持有成本一般有維修及維護(hù)成本、庫存成本、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成本、能源使用成本；事后成本涉及處置成本、環(huán)保成本、質(zhì)量保證成本、產(chǎn)品可靠性成本和顧客不滿意處理成本。劉子先等[16]提出，利用TCO的概念，分析了降低聯(lián)合庫存采購成本的措施和方法。陳志祥[17]等人提出不但要考慮采購成本，還要考慮供應(yīng)商的成本分配到產(chǎn)品上，找出關(guān)鍵影響因素才能有效的降低成本。朱曉琴等[18]，對所有權(quán)總成本理論進(jìn)行了綜述，指出對我國企業(yè)采購管理的啟示。陳笑穩(wěn)[19]將所有權(quán)總成本理論結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，提出了 TCO 理論的實(shí)施策略。龔光明、唐賓彬[20]在分析了傳統(tǒng)采購管理以“價(jià)格”為導(dǎo)向有缺陷的基礎(chǔ)上，歸納了總擁有成本的概念、構(gòu)成因素、應(yīng)用優(yōu)勢，并對該理論在我國運(yùn)用實(shí)踐應(yīng)注意的問題提出意見。趙紀(jì)省[21-22]等對如何最小化企業(yè)的總采購成本等問題進(jìn)行了探討，對采購提前期、供應(yīng)商的選擇評價(jià)、不確定性、采購價(jià)格波動(dòng)等因素對總擁有成本影響進(jìn)行了分析。宋玉卿[23]探討了所有權(quán)總成本理論的極限性，分析了貨幣的時(shí)間價(jià)值、量化成本的難度、部門的利益沖突和資金周轉(zhuǎn)等問題。學(xué)者胡軍[24]等人提出采購有隱性和顯性成本，采購顯性成本是容易被觀察到的成本，隱形成本歸納為響應(yīng)客戶需求而產(chǎn)生的時(shí)間成本和缺貨成本。曾敏剛[25]等提出，供應(yīng)鏈管理的基本思想是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效整合，使供應(yīng)鏈的所有企業(yè)總成本最低。
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第二章 X 公司采購管理的現(xiàn)狀及問題

2.1 X 公司的背景介紹及快遞行業(yè)的發(fā)展歷程
2.1.1 X 公司的背景介紹
X 公司作為國際四大快遞巨頭之一，1907 年在美國成立，現(xiàn)已成長為一家年?duì)I業(yè)額超過五百億美元的全球性的公司，致力于以支持全球商業(yè)發(fā)展為目標(biāo)。1929 年，X公司成為第一個(gè)通過私營航空公司提供空運(yùn)服務(wù)的包裹遞送公司，提供到東海岸和西海岸主要城市的兩天服務(wù)。到20世紀(jì)70年代，X公司成為第一個(gè)在美國 48個(gè)相鄰州內(nèi)提供服務(wù)的包裹遞送公司。1981 年，X 公司購買了自己的第一臺(tái)飛機(jī)從事直航貨運(yùn)。1986 年，X 公司在新加坡設(shè)了亞太區(qū)總部，1988 年進(jìn)軍中國市場與中外運(yùn)合作設(shè)立合資公司，并于 2004 年脫離成為第一個(gè)在國內(nèi)擁有全資公司的國際快遞企業(yè)。為了搶占中國市場，X公司分別在 2007 年和 2010 年在上海和深圳分別建立了國際和亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心，使得貨物吞吐能力和速度迅速提高。目前X公司已經(jīng)在全球擁有自己的客運(yùn)飛機(jī)230架和10多萬臺(tái)運(yùn)輸車輛，員工規(guī)模達(dá) 40 萬多人。
2.1.2 快遞業(yè)的發(fā)展概況
（1）國際快遞企業(yè)的發(fā)展�？爝f是 20 世紀(jì) 60 年代末誕生于美國的一個(gè)新型行業(yè)。美國國際貿(mào)易委員會(huì)對快遞定義是：收集、運(yùn)輸以及遞送文件、印刷品、包裹和其他物品，同時(shí)全過程跟蹤這些物品并對其保持控制。經(jīng)過長期的發(fā)展和競爭，國際快遞業(yè)形成了以 FedEx、DHL、TNT 和 UPS 為代表的四大巨頭。聯(lián)邦快遞公司于 1971 年在美國特拉華注冊成立，歷經(jīng)了幾年的苦心經(jīng)營，聯(lián)邦快遞在美國本土取得了成功。FedEx 在1984 年與中外運(yùn)合作開始進(jìn)入中國，1989 年，具有商業(yè)頭腦的弗雷德里克通過收購飛虎國際空運(yùn)公司，搶先在亞洲擁有主要航線的飛行權(quán)。2006 年 FedEx 收購大田集團(tuán)，開始經(jīng)營國內(nèi)業(yè)務(wù)。2009年，F(xiàn)edEx投資1.5億元在廣州白云國際機(jī)場建成的亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心正式投入運(yùn)營。目前 FedEx 公司已經(jīng)在全球擁有自己的客運(yùn)飛機(jī) 634 架和 4 多萬臺(tái)運(yùn)輸車輛，員工規(guī)模達(dá) 30 萬多人。1969 年，敦豪快運(yùn)（DHL）就在美國舊金山創(chuàng)立，專門從事銀行票據(jù)、航運(yùn)文件、單證的遞送業(yè)務(wù)。1986年，DHL選擇與中外運(yùn)合資成立中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司，采取了與其他外資快遞公司不同的戰(zhàn)略進(jìn)入中國市場，利用中外運(yùn)本土化的銷售網(wǎng)絡(luò)快速的占領(lǐng)了國際國內(nèi)快遞市場，到 2006 年，DHL 占領(lǐng)了中國國際快遞市場約 36%的業(yè)務(wù)量。2011 年中外運(yùn)對外公告，下屬合資企業(yè)中外運(yùn)敦豪將把旗下中外運(yùn)全一快遞 100%的股份轉(zhuǎn)讓給深圳友和通道實(shí)業(yè)有限公司。中外運(yùn)敦豪在虧損了 1 億美元后退出國內(nèi)快遞領(lǐng)域。目前 DHL 公司已經(jīng)在全球擁有自己的客運(yùn)飛機(jī)250 架和 4 多萬臺(tái)運(yùn)輸車輛，員工規(guī)模達(dá) 28 萬多人。荷蘭天地快遞（TNT）于 1946 年在澳大利亞創(chuàng)立，1996 年被荷蘭郵政集團(tuán)公司收購，一躍成為歐洲各主要城市網(wǎng)絡(luò)擁有者的服務(wù)提供商。為了打開中國市場，1982 年 TNT 與中外運(yùn)簽訂了合作協(xié)議，并于 1988年成立了雙方的合資企業(yè)中外運(yùn)天地國際快件有限公司，提供國際快遞和國內(nèi)公路快運(yùn)服務(wù)。1999 年 TNT 選擇與中國郵政合作，使得其在華業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)張發(fā)展。目前 TNT 公司已經(jīng)在全球擁有自己的客運(yùn)飛機(jī) 47 架和 2 多萬臺(tái)運(yùn)輸車輛，員工規(guī)模達(dá) 7 萬多人。
（2）國內(nèi)快遞企業(yè)的發(fā)展。中國國家郵政于 1980 年 7 月 15 日開始提供快遞服務(wù)，新的《郵政法》認(rèn)為快遞是在承諾的時(shí)限內(nèi)完成的將信件、包裹、印刷品等物品，按照客戶指定的地址遞送給特定個(gè)人或單位的寄遞活動(dòng)。中國加入 WTO 之前，我國一直對外資快遞企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)快遞市場進(jìn)行嚴(yán)格的限制，甚至規(guī)定外商不得投資經(jīng)營信件類的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，中國國家郵政基本上壟斷了國際快遞 100％的市場。隨著我國 2011 年加入 WTO 后，我國快遞市場呈現(xiàn)這樣一種局面：外資企業(yè)壟斷 80%以上的國際快遞業(yè)務(wù)，民營企業(yè)分割了近半的國內(nèi)市場業(yè)務(wù)。在巨大的市場潛力和可觀利潤的吸引下，國內(nèi)外各大快遞公司均加快了擴(kuò)張或推出中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。2012 年，國家郵政局正式授予 FedEx 和 UPS 國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的資質(zhì)。
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2.2 X 公司的采購管理現(xiàn)狀介紹
2.2.1 亞太區(qū)采購部組織架構(gòu)
X 公司目前亞太區(qū)采購部門的組織架構(gòu)以直線結(jié)構(gòu)為主，直接向美國總部負(fù)責(zé)，總部的采購分為能源采購部（主要負(fù)責(zé)飛機(jī)燃油采購）、IT 設(shè)備采購部、非直接采購（負(fù)責(zé)美國的非直接物料采購等）和直接采購四塊職能。直接采購又分成美國本土采購和國際采購兩個(gè)分支，X 公司亞洲采購部向美國國際采購總裁匯報(bào)。每位采購管理人員按區(qū)域劃分，負(fù)責(zé)不同區(qū)域的采購事項(xiàng)。每一位采購管理人員負(fù)責(zé)管轄區(qū)域的服務(wù)及物料采購事項(xiàng)，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、價(jià)格談判、合同簽署、訂單集中、交貨期、質(zhì)量及付款的監(jiān)控。每個(gè)地方的行政辦公室、操作中心、配送中心、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、機(jī)場航站和倉庫分別設(shè)立一位采購協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)具體的采購計(jì)劃制定、Oracle 系統(tǒng)下單、收貨、質(zhì)量反饋、對帳和付款申請。以下是亞洲采購部的組織結(jié)構(gòu)圖。

2.2.2 物料采購合同審批流程
傳統(tǒng)的制造行業(yè)采購審批一般按照級(jí)別進(jìn)行授權(quán)，采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營業(yè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理都可以根據(jù)審批權(quán)限進(jìn)行采購審批。采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營業(yè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理都具有直接的審批權(quán)限，在一定的審批額度內(nèi)只需相應(yīng)級(jí)別的經(jīng)理批準(zhǔn)即可。X 公司在亞太區(qū)的采購申請審批流程沿用了美國的原則，審批程序較為復(fù)雜繁瑣，審批的過程需經(jīng)過三次的批準(zhǔn)。
首先，財(cái)務(wù)預(yù)算申請階段。所有物料和服務(wù)采購申請必須由采購部或者各個(gè)公司直接使用部門采購協(xié)調(diào)員提交 VOC（Vendor Oversight Committee）或者 RFA（Request forAppropriation）給 REFCO（Request Evaluation Financial Committee）批準(zhǔn)，VOC/RFA 必須提前最少三個(gè)月申請。對于包裝材料類采購提交VOC提前申請財(cái)務(wù)預(yù)算；對于固定資產(chǎn)類提交 RFA 申請。REFCO 分為地區(qū) REFCO、國家 REFCO、亞太區(qū) REFCO、美國總部REFCO四個(gè)層級(jí)。對于VOC申請，2萬美金以下的采購只需地區(qū)REFCO批準(zhǔn)就行，2 萬美元以上的由國家 REFCO 批準(zhǔn)便行；對于 RFA 申請，地區(qū) REFCO 審批權(quán)限為 3000美元以內(nèi)，國家 REFCO 審批權(quán)限為 3001 至 25,000 美元以內(nèi)，亞太區(qū) REFCO 審批權(quán)限為 25,001 至 100,000 美元以內(nèi)，超過 10 萬美元的申請需要遞交美國總部 REFCO 審批。亞太區(qū)采購部作為美國總部采購直屬領(lǐng)導(dǎo)的部門，對于10萬美元以上的或者可以集中采購的產(chǎn)品或者服務(wù)負(fù)責(zé)進(jìn)行價(jià)格談判及供應(yīng)商選擇和審批。
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第三章 X 公司物料采購策略改善對策研究 ....................................27
3.1 X 公司物料采購策略改善思路..................................... 27
3.2 采購方式與供應(yīng)商選擇策略..................................... 28
3.2.1 多供應(yīng)商策略..................................... 28
3.2.2 全球集中采購與分散采購組合策略................................. 29
3.2.3 直接采購策略............................................ 29
3.3 采購流程與配送方式改善策略........................................... 31
3.3.1 優(yōu)化采購流程.......................................... 31
3.3.2 縮短運(yùn)輸配送時(shí)間.......................................... 32
3.4 需求預(yù)測與庫存控制策略.......................................33
3.4.1 提高需求的預(yù)測準(zhǔn)確性....................................... 33
3.4.2 加強(qiáng)庫存管控能力................................... 35
3.5 本章小結(jié).................................. 38
第四章 X 公司物料采購策略改善方案的實(shí)施保障 ..............................39
4.1 采購相關(guān)人員的培訓(xùn).................................... 39
4.1.1 采購協(xié)調(diào)員的培訓(xùn).................................... 39
4.1.2 采購人員的培訓(xùn)............................ 39
4.2 管理層面的支持........................................... 41
4.3 信息系統(tǒng)的支持.......................................... 42
4.3.1 建設(shè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng).......................................... 42
4.3.2 完善信息系統(tǒng)功能模塊....................................... 43
4.4 本章小結(jié)........................................ 44

第五章 X 公司物料采購策略改善效果

前文論述了 X 公司亞太區(qū)物料采購的各種改進(jìn)策略以及實(shí)施保障后，本章主要分析實(shí)施采購策略改善之后對公司業(yè)績產(chǎn)生的影響和效果預(yù)測，，分別從采購成本的降低、交貨周期的改善、庫存管理的改善等方面進(jìn)行了闡述。

5.1 采購價(jià)格的改善預(yù)期效果
采購成本控制是每一個(gè)企業(yè)的重要戰(zhàn)略，成本節(jié)約是采購部門工作好壞的一個(gè)非常重要的衡量指標(biāo)。根據(jù) X 公司美國總部成本計(jì)算政策，將合同鎖定成本節(jié)約定義如下：
合同鎖定成本節(jié)約 = Y2012 TCO － Y2013 TCO (式 5-1)
= 2012 單價(jià)×2013 采購量－2013 單價(jià)×2013 采購量
通過采購方式和供應(yīng)商選擇策略的調(diào)整，采取了集中采購與分散采購組合策略，利用規(guī)模效應(yīng)降低采購單價(jià)和運(yùn)輸配送成本。多種供應(yīng)來源的選擇，提高了采購過程的議價(jià)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。經(jīng)過一年來對成本的控制，我們對采購的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析，將改善前后的采購成本對比如下表 5-1.

根據(jù)上表成本比較，2013 年總體的物料采購成本比上一年度降低了 225 萬美元，成本下降了 4.8%。其中，PE 塑料袋類的采購成本下降 36 萬美元，中國、中國香港、中國臺(tái)灣、韓國從深圳供應(yīng)商Beta采購，其它國家和地區(qū)從馬來西亞的供應(yīng)商Cybershield采購；條碼快遞單成本節(jié)約 34 萬美元，將 90%的的訂單從中郵轉(zhuǎn)移到 IDF；防水膜和拉伸膜成本分別降低了 18 萬和 4 萬美元，中國區(qū)和香港從 YMX 采購，其它國家和地區(qū)從 ACPEC 采購；快遞紙箱和紙盒分別節(jié)約了 6 萬和 9 千美元，我們在中國開發(fā)了 IP 和安速，日本、中國香港、中國臺(tái)灣、新加坡等國家（地區(qū)）都從當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商采購，這類物料占用倉儲(chǔ)空間且運(yùn)費(fèi)高；叉車和汽車類采購成本分別節(jié)約了 28 萬和 33 萬美元，與主要供應(yīng)商簽訂全球采購協(xié)議，通過競標(biāo)議價(jià)降低成本；其他物料成本節(jié)約來源于多供應(yīng)商議價(jià)和分散采購等策略。從以上這些數(shù)據(jù)的分析可以得出，X 公司的采購價(jià)格改進(jìn)策略起到了顯著作用。
物料通過中間配送商進(jìn)行訂單處理、庫存管理、運(yùn)輸配送到各指定倉庫，配送商對中國區(qū)的物料采購收取 10%的費(fèi)用，每年間接采購產(chǎn)生的運(yùn)費(fèi)和代理費(fèi)就達(dá) 100 多萬美元。在第三章中，我們提出標(biāo)簽、紙箱、拉伸膜、PE 塑料袋、防水膜和快遞運(yùn)單這 6 類物料中，采購批量和運(yùn)輸數(shù)量能達(dá)到工廠的 MOQ 標(biāo)準(zhǔn)，可以嘗試拋開配送商，由 X 公司中國區(qū)直接和供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同，采購部負(fù)責(zé)訂單的合并，各地采購協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)后期的庫存管理和付款。
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結(jié) 論

采購對于制造業(yè)的成本控制起著舉足輕重的作用，同樣對于服務(wù)行業(yè)的所有權(quán)總成本也至關(guān)重要，加強(qiáng)對快遞企業(yè)物料采購的管理，能夠有效地降低公司總成本和提高公司效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。本文以世界 500 強(qiáng) X 快遞公司為研究對象，通過對其物料采購策略進(jìn)行研究，提出了改善物料采購效益的措施，為物流企業(yè)研究和改善物料采購管理提供參考和借鑒作用。
(一)研究結(jié)論
本文通過對 X 快遞公司物料采購策略的研究，主要得出如下結(jié)論：
(1) 物料采購價(jià)格降低。運(yùn)用 Kraljic 產(chǎn)品矩陣工具、魚骨圖法和定量與定性分析法找出引起 X 公司物料采購價(jià)格偏高的主要影響因素。通過開發(fā)更多供應(yīng)商、采取集中采購與分散采購組合策略，能夠有效降低物料的出廠價(jià)格、運(yùn)輸成本，提高采購議價(jià)能力，使得公司總采購成本大為降低。直接從供應(yīng)商采購物料能夠有效避免第三方采購代理費(fèi)用，對中國區(qū)的主要包裝物料直接采購將能進(jìn)一步降低總采購成本。
(2) 交貨周期改善。通過對采購流程的優(yōu)化，增加緊急采購及調(diào)貨機(jī)制流程，能顯著減少采購等待時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間；通過改變配送方式，增加供應(yīng)商和配送商直接門到門送貨至各地倉庫，可以縮短運(yùn)輸配送時(shí)間，從而縮短交貨周期。
(3) 庫存管理改善。運(yùn)用魚骨圖法、線性回歸法、概率法進(jìn)行分析，提出需求預(yù)測與庫存控制策略，提高未來需求預(yù)測準(zhǔn)確性，使物料的庫存大大降低，減少了公司的庫存成本。同時(shí)，需求預(yù)測準(zhǔn)確性的提高和合理的安全庫存能有效地避免了缺料現(xiàn)象。
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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：11967