發(fā)布時(shí)間：2015-02-02 16:54

第 1 章 管理控制系統(tǒng)的理論框架

1.1 管理控制系統(tǒng)的基本概念
1.1.1 管理
一群人為了一個(gè)共同的目標(biāo)而集聚在一起，便產(chǎn)生了組織。組織為了更有效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，便劃分為多層結(jié)構(gòu)，由其中的管理者計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其他人一起工作，這一活動(dòng)過程被稱為“管理”。管理的概念是隨著管理實(shí)踐的深入不斷演變的。
十八世紀(jì)英國(guó)的工業(yè)革命建立了工廠制度，使得社會(huì)化大生產(chǎn)成為可能，通過實(shí)行專業(yè)化分工，企業(yè)提高了生產(chǎn)效率。但是，勞資間的激烈沖突對(duì)管理提出了一大堆問題。十九世紀(jì)后期，美國(guó)的工業(yè)化程度提高，但勞資矛盾也日益突出。為緩和矛盾、合理利用資源、提高生產(chǎn)效率，以泰勒（Taylor）的動(dòng)作分解與作業(yè)分析為基礎(chǔ)的科學(xué)管理開始出現(xiàn)。其基本原理是，將每次操作分解成許多動(dòng)作，去掉一些不合理的成分，保存必要的并加以改進(jìn)，最后形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。在動(dòng)作分解和作業(yè)分析的基礎(chǔ)上，制定定額時(shí)間，據(jù)此確定一天合理的工作量。這些原理也稱作業(yè)研究原理和時(shí)間研究原理。泰勒還將計(jì)劃和執(zhí)行的職能分開，改變過去憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法，代之以科學(xué)的工作方法。在泰勒看來，管理就是“確切知道要?jiǎng)e人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干”[3]。
與泰勒作為工程師實(shí)施作業(yè)管理不同，法約爾（Fayol）從經(jīng)理人的角度創(chuàng)立了他的管理體系。他在《工業(yè)管理與一般管理》一書中闡述了他的管理思想。他將管理理解為是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮。協(xié)調(diào)和控制。管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。同時(shí)，他還提出了著名的14項(xiàng)管理原則[4]。
孔茨（Koontz）將法約爾等人的理論進(jìn)一步發(fā)展，他認(rèn)為管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地工作，以求有效地完成組織的目標(biāo)。同時(shí)，他還將管理職能區(qū)分為五類：計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制[5]。
以一家醫(yī)院為例，居于最高層的是院長(zhǎng)，其下有副院長(zhǎng)、中層科室主任、小組組長(zhǎng)、普通員工等層次。院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、主任、組長(zhǎng)都是管理者。院長(zhǎng)作為最高領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)決定醫(yī)院整體戰(zhàn)略，其他管理者根據(jù)整體戰(zhàn)略，制定更加細(xì)化具體的實(shí)施方案，并層層向下落實(shí)到每一位員工的日常工作中。各級(jí)管理者都要履行計(jì)劃、組織、控制等職能，而這一實(shí)施過程即為管理。
1.1.2 控制
控制，按照之前孔茨對(duì)管理五職能的劃分，控制就是讓組織按計(jì)劃完成任務(wù)、達(dá)到目的的過程。控制的對(duì)象包括組織的各種資源，如人員、資金、設(shè)備、信息等，相應(yīng)地，其管理活動(dòng)包括產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)或提供、理財(cái)、推銷和運(yùn)營(yíng)等等。所以，控制是管理中非常關(guān)鍵的一個(gè)部分。
組織，必須置于管理者的控制下，否則就有可能出現(xiàn)南轅北轍的結(jié)果。一個(gè)控制系統(tǒng)至少包含以下四個(gè)要素，見圖 1[6]：
（1）探測(cè)器：探測(cè)控制過程中實(shí)際發(fā)生的事件；
（2）評(píng)定器：通過將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較，從而確定是否需要進(jìn)行改變；
（3）受動(dòng)器：在評(píng)定器顯示需要改變時(shí)，對(duì)行為進(jìn)行改變；
（4）傳輸網(wǎng)絡(luò)：在探測(cè)器、評(píng)定器、受動(dòng)器之間傳輸信息。

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1.2 管理控制系統(tǒng)的環(huán)境
1.2.1 組織戰(zhàn)略
管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施都是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，在設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)之前，必須切實(shí)了解組織戰(zhàn)略。
組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的主要目標(biāo)與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)及完成此任務(wù)而選擇的主要行動(dòng)路線與方法。對(duì)于大多數(shù)營(yíng)利性公司而言，公司的主要目標(biāo)與任務(wù)就是擴(kuò)大利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化或公司價(jià)值最大化。對(duì)于非營(yíng)利性組織，主要目標(biāo)和任務(wù)包括實(shí)現(xiàn)收支平衡、提供期望中的產(chǎn)品或服務(wù)。
戰(zhàn)略可劃分為兩個(gè)層次：一是整個(gè)組織的戰(zhàn)略，二是組織內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。整個(gè)組織的戰(zhàn)略關(guān)心的問題是組織應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)，單一行業(yè)還是多元化發(fā)展？
而在決定進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)以后，就要考慮各項(xiàng)業(yè)務(wù)所采取的戰(zhàn)略。各項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么？通過何種優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
管理控制系統(tǒng)必須圍繞實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)，但如果缺乏完善可靠的管理控制，再好的戰(zhàn)略也難以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
1.2.2 組織中的非正式性因素
在設(shè)計(jì)一個(gè)組織的正式管理控制系統(tǒng)時(shí)，也要充分考慮到各種非正式因素。這些非正式因素會(huì)對(duì)管理控制系統(tǒng)的實(shí)施、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。這些非正式因素包括組織外部環(huán)境、組織文化、管理風(fēng)格以及非正式組織等等。
組織的外部環(huán)境對(duì)組織有著巨大的影響，包括國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)制度和經(jīng)濟(jì)立法狀況，市場(chǎng)規(guī)模和容量，基礎(chǔ)設(shè)施和協(xié)作條件，勞動(dòng)力狀況如人員素質(zhì)等等。
組織文化是最重要的非正式因素，指整個(gè)組織秉承的價(jià)值觀和行為規(guī)范。組織文化是經(jīng)年累月積淀而成的，因此組織文化形成后也較難改變。
管理風(fēng)格主要指組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人管理風(fēng)格和行為模式，帶有很強(qiáng)的個(gè)人色彩。
非正式組織，在組織結(jié)構(gòu)中包含了各種正式組織，例如某科室、某車間。但是，在實(shí)際工作中，為了完成某項(xiàng)工作任務(wù)，各部門之間的許多人員需要進(jìn)行彼此溝通交流，從而產(chǎn)生各種各樣的非正式組織。在設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)時(shí)，一定要對(duì)非正式組織的各種關(guān)系有正確的認(rèn)識(shí)。
1.2.3 組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)對(duì)于管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)有著重要影響。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種常見類型：職能型、事業(yè)部制、矩陣制。組織結(jié)構(gòu)的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)注意管理控制系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。
1.2.4 責(zé)任中心
無論組織采用哪種組織結(jié)構(gòu)，在實(shí)施管理控制系統(tǒng)時(shí)需將組織劃分為不同的責(zé)任中心。
責(zé)任中心，是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任、享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部單位。為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)，有必要將總目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心。理論上，當(dāng)每個(gè)責(zé)任中心都完成了各自的目標(biāo)，那么整個(gè)組織的目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。
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第 2 章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬管理

2.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
2.1.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（performance appraisal，PA）并非一個(gè)單步工作，而是一個(gè)不斷調(diào)整改進(jìn)的管理系統(tǒng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過程包括：確定特定的績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)、建立工作期望、檢查所完成的工作、與員工一起評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、再計(jì)劃。
（1）確定特定的績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)。這是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的起點(diǎn)，由管理者與員工一起合作，就員工將做什么、需做到什么程度等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)。這樣，管理者和員工都清楚下一年的工作職責(zé)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要性等級(jí)、工作所要達(dá)到的目的等。制定績(jī)效目標(biāo)的目的的關(guān)鍵在于充分溝通、達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)應(yīng)該具體、客觀和可度量。
（2）建立工作期望。確定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)后，管理者和員工制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃。在這一階段，管理者和員工仍需持續(xù)溝通，把要在工作中實(shí)現(xiàn)的期望具體化。
（3） 檢查所完成的工作。管理者應(yīng)定期及不定期地檢查員工的工作情況，將期望與實(shí)際情況進(jìn)行比較，為評(píng)價(jià)提供所需的具體數(shù)據(jù)。
（4）與員工一起評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。這是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)循環(huán)中的最后一步。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)包括提供給員工評(píng)價(jià)結(jié)果、決定提升、加薪或處分、認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功、討論下一年的績(jī)效計(jì)劃、探討提高績(jī)效的途徑等。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的根本目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，為員工提供輔導(dǎo)。當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)差距時(shí)，要弄清楚差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性以及差距產(chǎn)生的原因。輔導(dǎo)則是指對(duì)員工開發(fā)自身知識(shí)和技能提供幫助，以提高其績(jī)效。發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，是績(jī)效得以不斷改善的保障。
（5）再計(jì)劃。在一個(gè)循環(huán)結(jié)束后重新開始新一階段的新計(jì)劃，可以總結(jié)回顧前一階段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使得組織的績(jī)效不斷得到提高。再計(jì)劃可以幫助組織吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成為一個(gè)能不斷積累、不斷學(xué)習(xí)的系統(tǒng)。
總之，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、信息的獲取收集以及評(píng)價(jià)結(jié)果的分析反饋。
2.1.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)
關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，J.M.Ivancerich 等人在《績(jī)效管理》一書中較為全面而詳盡的列舉了各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，詳見表 2。

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2.2 報(bào)酬管理
2.2.1 報(bào)酬分類
員工的報(bào)酬有許多種類，但最根本的有薪酬激勵(lì)和發(fā)展激勵(lì)。其中，薪酬激勵(lì)主要包括由貨幣體現(xiàn)的直接報(bào)酬（如基本工資、獎(jiǎng)金等）以及非貨幣形式的福利等。而發(fā)展激勵(lì)則主要包括對(duì)員工的培訓(xùn)和職位晉升。
除了薪酬激勵(lì)和發(fā)展激勵(lì)以外，還有一些較為特殊但相當(dāng)重要的報(bào)酬。例如承認(rèn)和祝賀、工作任務(wù)分派。
對(duì)員工的承認(rèn)和祝賀。人們的工作成績(jī)得到組織的認(rèn)可、得到社會(huì)的認(rèn)可，這將使他們獲得很大的滿足。Bob Nelson（1994）在其所著的《1001 種獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法》一書中，“承認(rèn)”被列為第一[14]。他認(rèn)為，員工工作得到承認(rèn)，對(duì)工作的滿意度會(huì)大大提高，同時(shí)工作業(yè)績(jī)也會(huì)達(dá)到一個(gè)很高的水平，這是一種“無成本”的獎(jiǎng)勵(lì)。承認(rèn)的方式有很多，如專程道謝、在全員大會(huì)上公開表?yè)P(yáng)、發(fā)放印有員工名字的 T 恤衫，等等。但是，這種方式不能濫用，用 Zingheim 和 Schuster的話來說，“它們不能替代基本的薪酬”，它們只是基本薪酬的“增進(jìn)劑” [15]。當(dāng)前社會(huì)矛盾異常尖銳，醫(yī)患關(guān)系高度緊張，醫(yī)務(wù)人員的從業(yè)環(huán)境非常惡劣，有時(shí)甚至連基本的人身安全都得不到保障。在這種情況下，醫(yī)生受到很大的壓力，尤其需要社會(huì)的承認(rèn)和醫(yī)院的支持。
工作任務(wù)。工作任務(wù)本身也是一種報(bào)酬從心理學(xué)角度看，工作任務(wù)給人帶來的滿足是“內(nèi)在的”，這種滿足有兩層含義：一是工作任務(wù)在做的過程中就讓人得到享受，二是對(duì)于有一定困難和挑戰(zhàn)性的工作，人們會(huì)因克服了這些困難、或者達(dá)到杰出境界而感到滿足。關(guān)于這一類激勵(lì)，McCleland 將其稱為“成就激勵(lì)” [16]。而組織之所以可以將工作任務(wù)本人作為“報(bào)酬”的形式，是因?yàn)榻M織在安排由誰去承擔(dān)這項(xiàng)工作上握有主動(dòng)權(quán)、決策權(quán)。
2.2.2 薪酬激勵(lì)
基本工資一般根據(jù)員工自身的工作性質(zhì)或業(yè)績(jī)來劃分的，有的根據(jù)工作性質(zhì)，如普通員工、2.2.2 薪酬激勵(lì)基本工資一般根據(jù)員工自身的工作性質(zhì)或業(yè)績(jī)來劃分的，有的根據(jù)工作性質(zhì)，如普通員工、技術(shù)員工、業(yè)務(wù)管理人員和行政管理人員等，有的則根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分來劃分，如將同一工作崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定分為 5 檔，不同檔次薪資比率不同。醫(yī)院?jiǎn)T工的工資一般被稱作“政策工資”，嚴(yán)格按照國(guó)家事業(yè)單位工資政策執(zhí)行。
獎(jiǎng)金一般分為平均獎(jiǎng)和效益獎(jiǎng)，平均獎(jiǎng)一般按照出勤考核予以發(fā)放，，效益獎(jiǎng)則與科室效益掛鉤。
福利項(xiàng)目的范圍很廣，包括養(yǎng)老、醫(yī)療及有關(guān)費(fèi)用的支付、帶薪休假等。對(duì)于管理者而言，他們的報(bào)酬形式更加豐富，除了上述內(nèi)容以外，還有在職消費(fèi)劃等，主要包括：
（1）養(yǎng)老金計(jì)劃。這是一種非常重要、在許多國(guó)家也是最昂貴的一種福利形式，各國(guó)公司關(guān)于養(yǎng)老金的做法都有所不同。類似于國(guó)外作法，國(guó)內(nèi)各企事業(yè)單位都要為員工按照其年度工資水平的一定比例向勞動(dòng)和社會(huì)保障局繳納養(yǎng)老金；
（2）在職消費(fèi)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，這也是一種常見的福利形式。在職消費(fèi)有很多形式，如公司給個(gè)人配備的汽車、計(jì)算機(jī)等辦公設(shè)備、服裝費(fèi)等等，報(bào)銷個(gè)人電話費(fèi)、汽油費(fèi)等等；
（3）教育培訓(xùn)。這里指由公司直接提供的、或由公司提供經(jīng)費(fèi)讓員工參加的教育培訓(xùn)。教育培訓(xùn)的意義在于提高員工工作素質(zhì)和技能，為公司未來成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，同時(shí)，作為對(duì)員工的個(gè)人職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展激勵(lì)手段；
（4）公司產(chǎn)品或服務(wù)折扣。指本公司產(chǎn)品或服務(wù)提供給員工時(shí)所享受的折扣，例如醫(yī)院?jiǎn)T工享受免費(fèi)的健康體檢等；
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第 3 章 A醫(yī)院管理控制的現(xiàn)狀 …………………………………19
3.1 A醫(yī)院的演變歷史和發(fā)展現(xiàn)狀……………………………19
3.1.1 A醫(yī)院的演變歷史………………………………19
3.1.2 A醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀…………………………19
3.2 A醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)…………………………………21
3.2.1 組織結(jié)構(gòu)…………………………………21
3.2.2 臨床科室…………………………………22
3.2.3 醫(yī)技科室……………………………………22
3.2.4 行政職能科室…………………………………23
3.2.5 后勤科室………………………………………23
3.3 A醫(yī)院的組織文化……………………………23
3.3.1 醫(yī)院文化…………………………………24
3.3.2 新舊差異……………………………………24
3.3.3 身份差異…………………………………24
3.3.4 理念差異……………………………………25
3.4 A醫(yī)院的管理控制系統(tǒng)……………………………………25
3.4.1 最初的發(fā)展……………………………25
3.4.2 ISO質(zhì)量管理……………………………………26
3.4.3 管理控制系統(tǒng)……………………………………27
3.4.4 行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職稱對(duì)薪酬的影響…………………………36
3.4.5 發(fā)展激勵(lì)…………………………………37
第 4 章 A醫(yī)院管理控制系統(tǒng)中存在的問題及其原因………………………39
4.1 A醫(yī)院管理控制系統(tǒng)中存在的問題………………………………………………39
4.1.1 考核指標(biāo)失衡……………………………………39
4.1.2 控制手段單一……………………………………39
4.1.3 發(fā)展激勵(lì)欠缺……………………………………40
4.1.4 科室之間失衡……………………………………41
4.1.5 存在盲區(qū)……………………………………42
4.2 問題產(chǎn)生的原因…………………………………42
4.2.1 文化缺失……………………………42
4.2.2 各自為政…………………………42
4.2.3 制度滯后……………………………………43
4.2.4 暗箱操作………………………………43

第 5 章 A醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的改進(jìn)措施

5.1 A醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的改進(jìn)方案
5.1.1 平衡計(jì)分卡
為了有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行調(diào)整勢(shì)在必行。在這方面，可以試行平衡計(jì)分卡(The Blanced ScoreCard）。實(shí)施平衡計(jì)分卡后，A醫(yī)院將從四個(gè)角度（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)）全面審視自身業(yè)績(jī)，兼顧和平衡醫(yī)院長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。
A醫(yī)院將非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)放置在同樣重要的地位。這樣做可能在短期內(nèi)看不到明顯效果，但是堅(jiān)持一段時(shí)間后，必然提升A醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Α?br /> 5.1.2 以人為本
A醫(yī)院的員工是醫(yī)院最寶貴的財(cái)富，在實(shí)施管理控制系統(tǒng)時(shí)，要充分重視人的因素。激勵(lì)要因人而宜，有時(shí)承認(rèn)和祝賀能比金錢給人帶來更多的滿足感。A醫(yī)院應(yīng)在醫(yī)院文化建設(shè)上投入更多的資源，雖然這些投入看不到直接效果，但是能提升員工對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感，把大家的目標(biāo)聚集到醫(yī)院的總目標(biāo)上，從而起到事半功倍的效果。
A醫(yī)院要強(qiáng)化文化控制，在員工中樹立正確的醫(yī)院價(jià)值觀，建立健全正確的醫(yī)院行為規(guī)范。
A醫(yī)院應(yīng)重視員工的發(fā)展激勵(lì)，樹立以人為本的治院理念，協(xié)調(diào)好引進(jìn)人才與培養(yǎng)人才的關(guān)系，為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，使得員工能夠主動(dòng)關(guān)心A醫(yī)院，為A醫(yī)院的發(fā)展出謀劃策，安心地、穩(wěn)定地在醫(yī)院長(zhǎng)期工作。
5.1.3 統(tǒng)籌調(diào)整
應(yīng)對(duì)目前各科室各自為政的局面，A醫(yī)院應(yīng)制定統(tǒng)一的科室分配方案的模板，爾后由各科室結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)出各自的方案。所有的科室分配方案必須報(bào)院部統(tǒng)一審查后方可執(zhí)行。
A醫(yī)院應(yīng)將各科室的結(jié)余按照一定比例提取出來，作為A醫(yī)院的統(tǒng)籌調(diào)整基金。通過A醫(yī)院統(tǒng)一調(diào)配，促使各科室和諧均衡發(fā)展。但是提取統(tǒng)籌基金，并不是為了“劫富濟(jì)貧”，而是由A醫(yī)院充分考慮科室基礎(chǔ)、科室發(fā)展特點(diǎn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等因素后實(shí)施調(diào)整。在統(tǒng)籌調(diào)整時(shí)要注意保護(hù)收入較高科室員工的積極性。
5.1.4 全員參與
A醫(yī)院的管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)到醫(yī)院的每一位員工的切身利益，所以有必要公開運(yùn)行，并接受群眾的監(jiān)督。這包含兩個(gè)要素：允許A醫(yī)院?jiǎn)T工為管理系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)指標(biāo)和薪酬方案的制定提供建議，允許A醫(yī)院?jiǎn)T工了解管理控系統(tǒng)的運(yùn)行情況和薪酬計(jì)算的過程。
鼓勵(lì)員工參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，能使員工以主人翁的心態(tài)投入工作，從而保障更高的士氣和工作滿意度。A醫(yī)院?jiǎn)T工處于第一線，他們掌握最充分的信息，最了解工作應(yīng)如何完成，如何改進(jìn)流程、如何提高醫(yī)療質(zhì)量。通過上下級(jí)的充分交流溝通，A醫(yī)院管理者能得到更多的信息，從而使管理控制更加有效。
管理控制流程的公開，使員工全員參與、全程監(jiān)督系統(tǒng)的運(yùn)行，降低差錯(cuò)或舞弊發(fā)生的可能性。最重要地是使員工了解到自己的薪酬是如何計(jì)算產(chǎn)生的，A醫(yī)院鼓勵(lì)什么反對(duì)什么，員工的努力方向在哪里。通過評(píng)價(jià)過程公開化使得員工能過程夠找準(zhǔn)努力方向，起到有效激勵(lì)的作用。
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5.2 醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的發(fā)展前景

隨著醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，醫(yī)院的管理日益得到重視，管理控制系統(tǒng)作為一項(xiàng)有力的管理工具，勢(shì)必將在醫(yī)療行業(yè)得到廣泛使用。設(shè)計(jì)一個(gè)滿足醫(yī)院需要管理控制系統(tǒng)，通過目標(biāo)設(shè)立、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬管理，有效地對(duì)員工的行為及結(jié)果進(jìn)行控制，激勵(lì)員工為有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)而積極工作。
對(duì)于特定醫(yī)院而言，不存在“最佳”的管理控制系統(tǒng)，只有“適合”的管理控制系統(tǒng)。每家醫(yī)院都可以根據(jù)自身的需要，權(quán)衡成本和效益，設(shè)計(jì)并實(shí)施適合自己的管理控制系統(tǒng)，有效引導(dǎo)員工行為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的既定目標(biāo)。
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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：11898