第1章緒論

1.1研究背景

1.1.1外部環(huán)境的變化導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變

一、企業(yè)外部環(huán)境的變化

尋求和崇尚創(chuàng)新與卓越是企業(yè)一直以來所追求的，也是企業(yè)發(fā)展的動力源頭。伴隨市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和完善，企業(yè)管理的重也也在悄然發(fā)生變化。20世紀(jì)90年代之前，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主要致力于追求產(chǎn)量最大化、產(chǎn)值最高化和營業(yè)收入最大化。到了90年代之后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和重也開始轉(zhuǎn)而追求利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化等目標(biāo)。

事實上，在現(xiàn)代企業(yè)龐大復(fù)雜的日常經(jīng)營管理活動中，企業(yè)一直在貫徹和追求企業(yè)價值創(chuàng)造和價值最大化，這也是企業(yè)經(jīng)營者的終極目標(biāo)�，F(xiàn)代企業(yè)的所有管理活動其實都可以歸于企業(yè)價值管理活動，這一點已經(jīng)被理論界和實務(wù)界廣泛認(rèn)同。1982年，美國思騰斯特公司提出了經(jīng)濟(jì)増加值這一指標(biāo)，并逐步在美國和其他一些國家推廣使用，取得了顯著的應(yīng)用效果。受到這一價值管理有效性指標(biāo)的影響，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到價值管理目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的重要性。因而價值創(chuàng)造成為企業(yè)發(fā)展關(guān)注的核心，價值管理的思想也在企業(yè)管理領(lǐng)域里得到了廣泛的發(fā)展和應(yīng)用。外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)管理觀念發(fā)生不斷的變化，企業(yè)的管理戰(zhàn)略也在發(fā)生變化，相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略定位也要跟上企業(yè)變化的腳步，與企業(yè)管理戰(zhàn)略同步調(diào)整；同時企業(yè)市場和業(yè)務(wù)發(fā)展走向多元化，這也對財務(wù)部口的組織和戰(zhàn)略管理提出了更加嚴(yán)苛的要求。

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1.2研究目標(biāo)與研究內(nèi)容

1.2.1研究目標(biāo)

中國已是制造強(qiáng)國，但在企業(yè)管理包括財務(wù)管理方面仍處在較低水平，通過與國際先進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行對比，有越來越多的國內(nèi)企業(yè)意識到，財務(wù)管理是企業(yè)在國際市場上的一個核也競爭力，需要通過財務(wù)管理創(chuàng)新再發(fā)展尋求財務(wù)管理競爭力領(lǐng)先，于是積極進(jìn)行實踐探索企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新與再發(fā)展，，S公司的財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴的制度建立就是財務(wù)管理創(chuàng)新下財務(wù)共享服務(wù)中也再發(fā)展的一種形式。但總體來說，國內(nèi)企業(yè)界和理論對于企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新還處于試運行階段，國外先進(jìn)財務(wù)管理套路不能直接套用，原因很簡單，文化不同人的理念不同、工業(yè)制造基礎(chǔ)不同，好的方法并不能很好運行出好的效果。

國內(nèi)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型相對國際企業(yè)有一定的難度，主要原因是：

一、觀念

財務(wù)以價值管理為核心觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)管理要以企業(yè)價值最大化為核心，這個觀念在中國企業(yè)內(nèi)并沒有真正完全滲透到企業(yè)財務(wù)管理中，相應(yīng)的流程及工作的重心也沒有調(diào)整到價值管理的工作中去，所以中國企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng)新首先是要進(jìn)行理念變革，由于人相對來說更不可控，為此創(chuàng)新就會顯得較為困難。

二、定位

目前國內(nèi)企業(yè)對于財務(wù)部門的整體定位不高，管理層仍未清楚的認(rèn)識到財務(wù)管理創(chuàng)造價值的重要性，企業(yè)財務(wù)大多或者獨立在運營之外，或者完全附屬于運營，且大部分是核算為主，但價值導(dǎo)向的財務(wù)管理，要求財務(wù)全面融入業(yè)務(wù)，會對運營部門提管理要求，這其間也會產(chǎn)生一些矛盾和分歧，需要更高管理層的理解和支持。

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第2章相關(guān)理論

2.1文獻(xiàn)綜述

何琪教授認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)的定義從以下方面可以表達(dá)：一是在層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司中對簡單、獨立、重復(fù)性強(qiáng)的工作進(jìn)行整合；二是建立獨立業(yè)務(wù)單元，主要對一部分增值性的服務(wù)工作進(jìn)行提供；蘭是取消后端業(yè)務(wù)支撐支持單元，由財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一提供；四是費用降低、效率提升及改善對客戶的服務(wù)質(zhì)量。

李春雨和朱先軍在《財務(wù)共享服務(wù)中也模式分析與研究》中提到，財務(wù)共享服務(wù)模式極其適合國際型大企業(yè)，通過業(yè)務(wù)資源整合，建立統(tǒng)一高效的打信息共享系統(tǒng)，提升工作效率，體現(xiàn)企業(yè)的核心價值。

財務(wù)集中是將資源按照不同類別進(jìn)行歸集使用和管理，它對規(guī)模的擴(kuò)張和盈利性的追求不突出，而財務(wù)共享服務(wù)關(guān)注的是業(yè)務(wù)拓展，包括內(nèi)部企業(yè)和外部企業(yè)，基于規(guī)模的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中也將成為獨立運營的利潤中心。

在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)前，需要首先根據(jù)流程再造中的信息流走向?qū)υ谢A(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行接口改造，并構(gòu)建財務(wù)輔助系統(tǒng)：影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報賬系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。

李耀峰在《財務(wù)共享服務(wù)本土化研究》中指出，財務(wù)共享服務(wù)在中國發(fā)展的現(xiàn)實意義包括：財務(wù)共享服務(wù)有助于降低成本，有助于分散財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，有助于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

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2.2相關(guān)理論

2.2.2財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心的概念起源于20世紀(jì)。為了降低成本，提高效率，大型的跨國公司將共有及重復(fù)的業(yè)務(wù)集中到一起，對其加以標(biāo)準(zhǔn)化流程安排，實行統(tǒng)一的流程管理，核算各子公司分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)工作。這就財務(wù)共享服務(wù)中心的基本。

財務(wù)共享服務(wù)是把重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中必進(jìn)行規(guī)�；a(chǎn)，以大幅度減少成本，提升效率，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。財務(wù)共享服務(wù)利用信息技術(shù)將共享中心的人員、流程等進(jìn)行整合與優(yōu)化，促成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化，使財務(wù)部門不再是成本中心，而成為一個獨立的運營部門，以提供內(nèi)外部服務(wù)來創(chuàng)造新價值，變成企業(yè)的利潤中也，真正實現(xiàn)財務(wù)的價值提升與創(chuàng)造。

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式在全球的大型企業(yè)中廣泛運用，其目的就是解決大量的重復(fù)及低效的工作，使其更有效的完成相關(guān)集團(tuán)子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，所以也備受大型企業(yè)所使用。

財務(wù)共享服務(wù)中也的特征；（一）財務(wù)核算集中化財務(wù)共享服務(wù)中心是將分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)相關(guān)的工作集中到一起，進(jìn)行統(tǒng)一管理和核算。實行財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)供產(chǎn)銷的一般業(yè)務(wù)的入賬工作都集中反饋到共享服務(wù)中心進(jìn)行集中入賬，統(tǒng)一核算。（二）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化所有的子公司的業(yè)務(wù)都集中在一個財務(wù)中心，日常的業(yè)務(wù)收付等相關(guān)工作能夠?qū)崿F(xiàn)在中心一體化處理。所有的子公司都同步進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程保持高度的統(tǒng)一。（三）信息技術(shù)同一化、跨國企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與同步，離不開統(tǒng)一服務(wù)的信息系統(tǒng)平臺，同一的信息系統(tǒng)平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)在不同地域的不同時間把相關(guān)的財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一登記到統(tǒng)一的財務(wù)平臺中，做到數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和同一系統(tǒng)的錄入工作。

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第3章S公司的公司現(xiàn)狀及背景.............12

3.1S公司的企業(yè)背景............12

3.2S公司的姐織架構(gòu)...........14

第4章S公司實施財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的必要性和可行性分析..............19

4.1S公司實施財務(wù)19

4.2S公司實施財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度可行性分析.............22

第5章S公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的構(gòu)建和實施................29

5.1S公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的目標(biāo)確立..........29

第5章S公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的構(gòu)建和實施

5.1S公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的目標(biāo)確立

S公司建立財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的目標(biāo)主要在下面幾個方面：

一、細(xì)化財務(wù)分工，打破打統(tǒng)賬的管理結(jié)構(gòu)，向區(qū)別化發(fā)展

財務(wù)部門需要適應(yīng)公司的明細(xì)化管理需求，精細(xì)財務(wù)分工及其發(fā)展方向，這是財務(wù)部門一個重要的變革。

S公司之前的績效分析，都是所有業(yè)務(wù)部門放在一起，免不了業(yè)績好的業(yè)務(wù)部門掩蓋了業(yè)績差的部門，從公司層面看起來，總體上業(yè)績不錯，可是事實上只是某一個部門特別出色，把其他部門的下滑掩蓋了。財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴的建立目標(biāo)就是打破吃績效大鍋飯的局面，將公司績效按照相對合理方法分配給到每個業(yè)務(wù)部門，單獨考察每個業(yè)務(wù)部門的實際業(yè)績情況，業(yè)績好利潤高的部門怎么做到更好，業(yè)績差利潤不好的如何改善部門提高。而且同一公司內(nèi)部每個部門的實際情況不一樣，不能用同一套管理或營銷套路來管理不同的部門，就像動物園一樣，有食肉動物有食草動物，我們不能給所有的動物喂一種食物，這顯然是不適宜的。

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第6章結(jié)論

6.1總結(jié)

本文從財務(wù)共享服務(wù)中心理論和財務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，通過S公司結(jié)合國外兄弟公司的經(jīng)驗和現(xiàn)行上層組織架構(gòu)對財務(wù)部門業(yè)務(wù)匯報對接的要求，嘗試對中國區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心的再創(chuàng)新，從前期的研究財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度組建的必要性和可行性，與S公司實際業(yè)務(wù)情況和財務(wù)管理狀況相結(jié)合，完成了從前期的管理層溝通、時間進(jìn)度表組建、財務(wù)部門組織架構(gòu)調(diào)整、工作交接、財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴職能和KPI確立等方法，成功建立并運行了財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的整個過程，我們需要注意財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的成功實施離不開下面幾個條件：

(1)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理平臺是構(gòu)建財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度的基礎(chǔ)條件。要將全部的財務(wù)信息全部整合在一個數(shù)據(jù)平臺上，供有需要的人隨時截取信息，并進(jìn)行時時處理。以S公司為例，如果沒有強(qiáng)大的ERP軟件，總部每日維護(hù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)和強(qiáng)大的績效管理系統(tǒng)，巧婦難為無米之炊，就算財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴能力再強(qiáng)大，也無法快速的應(yīng)對和滿足業(yè)務(wù)部門的各種需求。

(2)財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度在建立前應(yīng)做好各方溝通，取得公司及上層管理層的一致支持。財務(wù)部門業(yè)務(wù)伙伴制度，由于在其設(shè)立的職能中就包含了對其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)情況的深入了解，并需要其參與到業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程、定價流程、項目管理和投資決策等明細(xì)工作中。無法避免的，剛開始業(yè)務(wù)部門的管理層會覺得不能接受，有被監(jiān)控的感覺，甚至在實施過程中拒絕配合，這樣很有可能會使得這個部門與業(yè)務(wù)伙伴的對接不成功，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)伙伴制度形同虛設(shè)。所以充分溝通和上級管理層的支持是必不可少的條件。

參考文獻(xiàn)(略)