本文關(guān)鍵詞：華賽集團(tuán)平臺(tái)型組織的運(yùn)作機(jī)制的案例研究

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【摘要】：萬眾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的時(shí)代,商業(yè)環(huán)境似乎比以往任何一次潮流都來得多變�？萍嫉倪M(jìn)步在改善生活,改變?nèi)藗冃袨榉绞降耐瑫r(shí),也改變了消費(fèi)者與企業(yè)的關(guān)系。以往的消費(fèi)者接觸的只有終端產(chǎn)品,企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的維護(hù)活動(dòng)也較為單一。但隨著網(wǎng)絡(luò)信息的廣泛覆蓋與快速傳播,消費(fèi)者選擇范圍增大,也更容易獲得產(chǎn)品背后的真實(shí)信息。信息不對(duì)稱的日漸消除,提升了消費(fèi)者的地位,傾聽用戶的意見成了企業(yè)的必修課。近年來一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)深諳用戶的重要性,在短短幾年內(nèi)挖掘維護(hù)了強(qiáng)大的用戶群。他們雖然尚未盈利,但都估值過億。巨頭企業(yè)們也不肯放過和新型公司競(jìng)爭(zhēng)用戶紅利的機(jī)會(huì),收購(gòu),投資創(chuàng)業(yè)公司,甚至自身革新來挖掘更多的符合當(dāng)下趨勢(shì)新項(xiàng)目。2015年8月谷歌宣布將自己調(diào)整為傘形結(jié)構(gòu),旗下Nest、Fiber、Calico、Google X分拆成獨(dú)立子公司。百度也在近幾月連續(xù)宣布將百科、搜索等業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立。早在2014年,華賽就已推行平臺(tái)化小微戰(zhàn)略。而不同于前兩者的是,華賽不僅將業(yè)務(wù)部門獨(dú)立成小微,供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié),在平臺(tái)化之后都將以小微的形式,自負(fù)盈虧,獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。早在上世紀(jì)90年代末,互聯(lián)網(wǎng)最初興起之時(shí),線上交易方式風(fēng)靡,引得傳統(tǒng)公司紛紛實(shí)施改革,出現(xiàn)了一股企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的風(fēng)潮。出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)、虛擬,前后(Front-Back)等新型組織。而這一次互聯(lián)網(wǎng)+浪潮下,頻繁顯現(xiàn)在大眾眼前的概念是平臺(tái)和平臺(tái)型組織。平臺(tái)型組織由公用資源和可變資源組成,組織靈活聯(lián)動(dòng)了內(nèi)外部的諸多資源。平臺(tái)型組織具有兩大突出優(yōu)勢(shì)。第一,演化能力強(qiáng)。通過資源的重組與分配,平臺(tái)組織可以快速的響應(yīng)外部環(huán)境變化。最初平臺(tái)的模式在技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域崛起,也是因?yàn)槠涮匦阅軌蜻m應(yīng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)變化快,不確定性高的環(huán)境因素。第二,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)。平臺(tái)型組織讓內(nèi)外部資源的連接變得更加方便。根據(jù)麥特卡夫定律,結(jié)點(diǎn)越多網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越強(qiáng)。不同于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論的供需平衡,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是供需結(jié)合螺旋上升。用戶效用與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)同時(shí)凸顯。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為平臺(tái)帶來良好的正循環(huán),平臺(tái)的利用率越高,依附平臺(tái)上的可變組織也會(huì)越多。面對(duì)高速變化的環(huán)境,尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息透明與權(quán)利重組的特征,平臺(tái)型組織可以幫助企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生符合時(shí)代趨勢(shì),貼近人類生活需求的創(chuàng)新。然而平臺(tái)型組織在實(shí)踐中的運(yùn)作案例還較為少見。近年較為全面的實(shí)踐案例就是華賽集團(tuán)。作為傳統(tǒng)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),華賽集團(tuán)的變革不僅在行業(yè)內(nèi)備受期待,也在學(xué)術(shù)圈引起廣泛關(guān)注。本文選擇將華賽集團(tuán)作為大案例背景,通過問卷、訪談、二手資料這三種相結(jié)合的方式來收集了眾多重要的資料,最后選取了華賽集團(tuán)發(fā)展至今較為成功的四家小微案例來做對(duì)比分析。本文旨在遵循扎根法來闡述清楚平臺(tái)組織的架構(gòu),構(gòu)成要素,以及運(yùn)作機(jī)制。本文在對(duì)華賽集團(tuán)做了深入分析之后,主要解決了以下三個(gè)問題:(1)平臺(tái)化之后華賽整體架構(gòu),各層級(jí)職責(zé)的明確內(nèi)容;(2)平臺(tái)組織內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制,小微之間的合作與競(jìng)爭(zhēng),平臺(tái)與小微之間的相互聯(lián)系;(3)平臺(tái)化之后華賽與外部利益相關(guān)方的互動(dòng)關(guān)系。在梳理整個(gè)集團(tuán)的變革過程和平臺(tái)化運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí),本文發(fā)現(xiàn)了作為大企業(yè)在變革時(shí),優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都較為顯著。優(yōu)勢(shì):(1)創(chuàng)業(yè)起步資源豐富;(2)機(jī)制完善且推行力度強(qiáng)。而劣勢(shì)主要體現(xiàn)在大企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)龐大,因而具有更強(qiáng)的惰性與阻力。這些優(yōu)劣勢(shì)在平臺(tái)組織下,變得更為突出。同時(shí),華賽集團(tuán)平臺(tái)化運(yùn)作的真實(shí)案例很好地結(jié)合了前人的分歧觀點(diǎn),是對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)和工程學(xué)觀點(diǎn)的結(jié)合映證。
【關(guān)鍵詞】：華賽 平臺(tái)組織 案例研究 小微企業(yè) 用戶
【學(xué)位授予單位】：電子科技大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2016
【分類號(hào)】：F426.6
【目錄】：

• 摘要5-7
• ABSTRACT7-11
• 第一章 引言11-15
• 1.1 平臺(tái)型組織的興起11-12
• 1.2 平臺(tái)的定義與分類12-13
• 1.3 平臺(tái)組織的概念13-14
• 1.4 案例選擇14-15
• 第二章 文獻(xiàn)綜述15-22
• 2.1 平臺(tái)的概念與類別15-17
• 2.2 平臺(tái)的相關(guān)研究17-19
• 2.3 平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)19-20
• 2.4 平臺(tái)組織的出現(xiàn)20-22
• 第三章 研究方法22-25
• 3.1 訪談22-24
• 3.2 問卷調(diào)查24
• 3.3 二手資料24-25
• 第四章 華賽平臺(tái)化和小微化的歷程25-35
• 4.1 案例背景25-26
• 4.2 平臺(tái)和小微的組織架構(gòu)26-33
• 4.3 華賽轉(zhuǎn)型前后的業(yè)績(jī)變化33-34
• 4.4 本章小結(jié)34-35
• 第五章 四個(gè)小微案例的比較35-48
• 5.1 跑酷小微36-39
• 5.1.1 用戶交互36-37
• 5.1.2 內(nèi)部交互37-39
• 5.2 免清洗小微39-42
• 5.2.1 用戶交互39-41
• 5.2.2 內(nèi)部交互41-42
• 5.3 匯嶺小微42-44
• 5.3.1 用戶交互42-43
• 5.3.2 內(nèi)部交互43-44
• 5.4 車小微44-47
• 5.4.1 用戶交互44-46
• 5.4.2 內(nèi)部交互46-47
• 5.5 本章小結(jié)47-48
• 第六章 分析結(jié)果48-59
• 6.1 集團(tuán)各模塊職責(zé)49-53
• 6.2 平臺(tái)化戰(zhàn)略實(shí)施之后的內(nèi)部機(jī)制53-55
• 6.3 平臺(tái)化之后華賽與外部利益相關(guān)方交互55-56
• 6.4 平臺(tái)化變革中華賽集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)56-58
• 6.5 本章小結(jié)58-59
• 第七章 研究結(jié)論59-62
• 7.1 研究結(jié)論59-60
• 7.2 理論創(chuàng)新與實(shí)踐意義60-61
• 7.3 不足61
• 7.4 未來展望61-62
• 致謝62-63
• 參考文獻(xiàn)63-67
• 附錄167-82
• 附錄282-83
• 攻讀碩士學(xué)位期間取得的成果83-84

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