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對(duì)影響外資企業(yè)管理效率因素的淺析

發(fā)布日期： 2012-12-04 發(fā)布：  

  2012年第11期目錄       本期共收錄文章20篇

　　摘要：外資企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展，就必須贏得東道國員工的全身心融入。因而，企業(yè)母國管理者要加強(qiáng)各種影響管理效率因素的研究，制定柔性的本土化應(yīng)對(duì)措施，才能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本土化扎根生存與高效發(fā)展。
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　　關(guān)鍵詞：外企 管理效率 管理者 企業(yè)文化
　　效率是企業(yè)的靈魂。對(duì)于走出母國的外資企業(yè)來說，其管理相對(duì)于在國內(nèi)來說，有著更多的挑戰(zhàn)，任何一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能引起工作效率的波動(dòng)。然而，外資企業(yè)作為一種企業(yè)發(fā)展的國際戰(zhàn)略，或東道國發(fā)展的一種借力之舉，都需要研究影響其企業(yè)管理效率的因素，以期規(guī)避由于細(xì)節(jié)的處理不當(dāng)導(dǎo)致的效率低下，甚至走向破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　一、外資企業(yè)管理模式及其效率概述
　�。ㄒ唬┕芾砟Ｊ椒诸�
　　根據(jù)外資企業(yè)的管理層或者決策層與執(zhí)行層的人員比例，把其管理模式分為三類：一是母國核心式，即中層以上領(lǐng)導(dǎo)，都是來自于母國的人員；二是本土有限參與式，即把極少數(shù)本土的優(yōu)秀人才吸收進(jìn)入管理團(tuán)隊(duì)；三是本土式，即除了最高領(lǐng)導(dǎo)外其余的管理人員都是本土的。
　�。ǘ┕芾硇屎�(jiǎn)析
　　在上述三種模式中，第一種模式，在管理者與被管理者之間會(huì)因?yàn)槲幕尘�、語言與工作理念的不同，造成許多溝通與協(xié)調(diào)上的障礙，最容易造成雙方的對(duì)立，是最脆弱的一種模式，不發(fā)生矛盾則已，一旦發(fā)生沖突將會(huì)是致命性的，因而整體上看效率較低。第二種模式，有效地引進(jìn)了本土人才，集中了母國文化與本土文化的優(yōu)點(diǎn)，打造了新的企業(yè)文化，在合力的作用下其效率是最高的。第三種模式，由于過分依賴本土人員，一方面母國的先進(jìn)的管理文化受到了抵制，另一方面本土文化的缺點(diǎn)也得到了張揚(yáng)，其效率也是較低的[3]。
　　二、影響外資企業(yè)管理效率因素探析
　�。ㄒ唬┩饧芾碚吲c本土員工的文化差異
　　國度的不同，決定了文化的差異。如中國人奉仰儒家文化講究中庸，西方人傳承個(gè)體文化尊崇個(gè)性。因而，也就在溝通方式方法、異見的態(tài)度與處理、決策的過程與結(jié)論等方面都有著顯著的區(qū)別。如中國人喜歡當(dāng)面不說背后亂說，西方人喜歡是什么就說什么；中國人之間一旦發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)就會(huì)記仇，西方人即使是激烈的爭(zhēng)吵后還是朋友。
　�。ǘ┕芾砝砟钆c制度的差異
　　中國的儒家文化積淀造就了“人治”的傳統(tǒng)，所以中國的企業(yè)發(fā)生“成也蕭何敗蕭何”的現(xiàn)象不足為怪。西方的法治傳統(tǒng)講究按照制度對(duì)事不對(duì)人，因而不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)管理者的變更，而影響到企業(yè)的發(fā)展。如何把為“人”干與為企業(yè)干有機(jī)融合起來，對(duì)企業(yè)管理者來說是新的課題。
　�。ㄈ﹪H關(guān)系的影響
　　當(dāng)前在釣魚島事件下的中日關(guān)系，對(duì)于在華日企來說就是國際關(guān)系影響的最典型案例。一旦企業(yè)的母國與東道國發(fā)生了國際沖突，在一定的時(shí)期無異于滅頂?shù)拇驌簟|道國員工的愛國熱情會(huì)像熊熊的大火一樣，瞬間就可以把整個(gè)企業(yè)陷入癱瘓。
　�。ㄋ模╋L(fēng)俗習(xí)慣與宗教信仰的影響
　　如在阿拉伯世界引起颶風(fēng)般反美行動(dòng)的污蔑伊斯蘭教的電影，就是不尊重宗教信仰的極端典型。在這種情況下，滿懷民族仇恨的員工，又怎么能去為外資企業(yè)勞力勞心呢！
　�。ㄎ澹┆�(jiǎng)懲失衡
　　一個(gè)沒有獎(jiǎng)懲制度，或者獎(jiǎng)懲不均衡的企業(yè)也是難以長(zhǎng)久的。員工工作不僅僅是為了生存與生活，還要有對(duì)其能力、態(tài)度等方面的認(rèn)可。一家外企不遠(yuǎn)千萬里到達(dá)另一國，就是為了追求利益，導(dǎo)致其為了自己利益的最大化，會(huì)盡可能地減少開支，往往出現(xiàn)承諾的工資與實(shí)際發(fā)放的有出入、完成規(guī)定業(yè)務(wù)與不完成任務(wù)獎(jiǎng)的沒有罰的多等現(xiàn)象，也挫傷了本土員工的積極性。
　　三、對(duì)策
　�。ㄒ唬┕芾韺釉黾颖就脸蓡T，搭建橋梁
　　打造全新的融合母國與東道國文化優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)文化，是外資企業(yè)的最佳方案之一。為此，可以嘗試在管理層增加本土成員，在員工中選拔那些最為優(yōu)秀的，通過母國文化的培訓(xùn)與教育，讓他們成為母國企業(yè)文化的代言人，發(fā)揮他們的橋梁作用，為兩種甚至三種文化的融合搭建舞臺(tái)。
　�。ǘ┌l(fā)動(dòng)員工制定本土化的管理制度，共同樹立管理理念
　　入鄉(xiāng)隨俗，才能贏得本土人的支持與認(rèn)可。因此，調(diào)動(dòng)廣大本土員工參與制定企業(yè)的管理制度與提升管理理念，讓他們?cè)趨⑴c中體驗(yàn)主人翁感，進(jìn)而自覺地遵守并相互表率執(zhí)行，使得制度具有執(zhí)行力，管理理念具有凝聚力，如此也就內(nèi)化為員工的信念與動(dòng)力。
　�。ㄈ┘訌�(qiáng)相互風(fēng)俗習(xí)慣與宗教信仰的學(xué)習(xí)與了解
　　企業(yè)管理層要利用各種特殊的節(jié)假日，如穆斯林的齋戒日等，加強(qiáng)其他員工的風(fēng)俗文化與宗教知識(shí)教育，在相互深化的了解中，進(jìn)而去尊重維護(hù)對(duì)方的習(xí)俗與信仰，避免因?yàn)闊o知而發(fā)生的不必要的沖突。
　　（四）完善激勵(lì)措施
　　一個(gè)有著公平、公正、科學(xué)激勵(lì)制度或措施的企業(yè)，對(duì)員工來說是非常有吸引力。物質(zhì)的、精神的與個(gè)人發(fā)展空間的等，可以激勵(lì)員工循著企業(yè)的目標(biāo)拼搏奮進(jìn)。既然外企有實(shí)力進(jìn)入東道國，那么就說明母國在該企業(yè)的領(lǐng)域具有先進(jìn)的東西，如果企業(yè)能從本土的人才中選拔更優(yōu)秀者到母國學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，將會(huì)對(duì)其他的本土員工產(chǎn)生更大的號(hào)召力，引導(dǎo)他們向那些優(yōu)秀者一樣的工作，去創(chuàng)造更多更優(yōu)質(zhì)的業(yè)績(jī)。
　�。ㄎ澹┌l(fā)生了國際摩擦?xí)r，換位思考，加強(qiáng)溝通與理解
　　在發(fā)生國際性的沖突時(shí)，外企母國的員工，要保持克制的態(tài)度，冷靜面對(duì)。不管國際事件的責(zé)任在誰，一要站在東道國員工的立場(chǎng)思考，想方設(shè)法穩(wěn)定其情緒；二要?dú)w避其沖動(dòng)的爆發(fā)，免受其害。如當(dāng)前極個(gè)別日企在最敏感的時(shí)期暫停生產(chǎn)，就是比較理性的處理方式。
　　四、結(jié)語
　　影響外企管理效率的因素很多，作為外企母國的管理者，要注意加強(qiáng)對(duì)東道國本土文化與國情的研究，才能全面掌握，與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)員工、東道國與企業(yè)發(fā)展的情況作出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)，從而為企業(yè)的可持續(xù)的穩(wěn)定的高效發(fā)展創(chuàng)造和諧的內(nèi)部環(huán)境。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]胡宏峻.跨文化管理與全球領(lǐng)導(dǎo)[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2004
　　[2]沈青.企業(yè)跨文化沖突與融合[J].企業(yè)改革與管理，2003，（4）
　　[3]王鵬飛.影響企業(yè)管理效率因素的假設(shè)與分析[J].2008年第11期

  本文關(guān)鍵詞：影響企業(yè)管理效率因素的假設(shè)與分析，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。