一個流傳甚廣的說法：“績效主義毀了索尼”。然而在索尼公司引入績效主義時，三星也在同步推進(jìn)績效管理模式的轉(zhuǎn)型，為什么三星可以在激烈的競爭中很好地利用績效主義促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而索尼則被“毀了”？

    

    關(guān)鍵詞：索尼績效主義績效管理文化兼容
 

    一個時代的結(jié)束，預(yù)示一個新的時代到來。在大數(shù)據(jù)、平臺化、云存儲與移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，分布式認(rèn)知技術(shù)與交互式記憶系統(tǒng)正幫助企業(yè)更精準(zhǔn)地定位消費需求，傳統(tǒng)的長尾正成為新的價值洼地。但是，精確定位并不等于能夠精準(zhǔn)打擊�；萜盏臉I(yè)務(wù)板塊調(diào)整，IBM謀劃新的轉(zhuǎn)型，都是為了創(chuàng)造性地滿足日益呈偏態(tài)分布的消費長尾。一切都預(yù)示著全球競爭格局正經(jīng)歷一場斷崖式的重組與洗牌，新一輪集體危機(jī)意識已經(jīng)爆發(fā)。

    日本索尼公司無疑是新游戲規(guī)則的不兼容者。有人說“績效主義毀了索尼”，也有人說“績效主義成就了三星”。盡管爭論由來已久，當(dāng)商業(yè)智能化已經(jīng)從概念成為現(xiàn)實的時候，回頭再審視索尼績效主義之殤，我們能夠更清晰地揭示索尼問題之所在，從而為推進(jìn)績效管理變革提供借鑒，也為面臨新的戰(zhàn)略機(jī)遇期的中國創(chuàng)新企業(yè)帶來警示和啟迪。

    績效主義溯源與索尼的不兼容性

    究竟是什么力量使索尼曾經(jīng)擁有的獵狗般的市場嗅覺、“小白鼠”般的創(chuàng)新精神消弭了？索尼前常務(wù)董事天外伺郎（化名）曾根據(jù)其親身經(jīng)歷寫過一篇文章《績效主義毀了索尼》，認(rèn)為索尼公司1994年引入美國式的績效主義，打破了公司原本存在的“創(chuàng)新文化”，這對于以“創(chuàng)新”和“求異”為戰(zhàn)略基點的索尼公司是一個致命的打擊，原本的創(chuàng)新先鋒不幸淪為落伍者。

    績效主義最早出現(xiàn)在美國，有其深厚的社會文化與歷史根源。上世紀(jì)60年代，迫于人權(quán)組織和職場反歧視運(yùn)動的壓力，美國“民權(quán)法案第七章”催生了一個獨立的聯(lián)邦機(jī)構(gòu)——公平就業(yè)機(jī)會委員會（EEOC），從制度層面為處于弱勢地位的勞工主張權(quán)益。EEOC禁止一切職場歧視和報復(fù)行為，這驅(qū)使企業(yè)清晰界定每一位員工在特定工作領(lǐng)域內(nèi)的責(zé)任、績效標(biāo)準(zhǔn)以及依據(jù)評價結(jié)果而定的獎懲辦法。對于勞工關(guān)系爭議，法院判決的注意力主要集中在績效評價工具的選擇上，且爭端解決機(jī)制采用舉證責(zé)任倒置。這實際上提供了一種倒逼機(jī)制，驅(qū)使企業(yè)在員工績效管理上盡可能地做到精確定量化。

    剛性的績效管理并沒有遏制美國企業(yè)的創(chuàng)新力。原因是績效主義背后的文化兼容性。美國文化崇尚個人主義，其人性觀與東方文化強(qiáng)調(diào)組織重要性的“伽利略式”人性觀不同，是一種“托勒密式”的人性觀，即把個體看做是整個宇宙的中心——最小的、無法再細(xì)分下去的界限分明的實體，同時也是整體不可或缺的一部分。同時，在尊重個體利益和自我空間的前提下，美國企業(yè)文化最重要的利器是強(qiáng)調(diào)愿景領(lǐng)導(dǎo)。猶若平板上的鐵屑，依靠下面磁石的強(qiáng)大凝聚力，一個個立于平板上，即是獨立的個體，又是相互依存和制衡的個體。這個磁石就是愿景場的力量。愿景場如“重力場”、“電場”、“磁場”一樣，是一種看不見的、非物質(zhì)的影響力，依靠“超距作用”發(fā)揮影響力。同時，它像意向藝術(shù)一樣，打造一條交織于員工、組織與工作內(nèi)容的強(qiáng)烈情感線，把員工心靈深處的共同意象挖掘出來，對硬性的績效管理手段起到潤滑和調(diào)劑作用，從而凝聚共識，彌合爭議，形成超強(qiáng)的執(zhí)行力。

    然而，發(fā)軔于東方文化的索尼公司，當(dāng)嫁接西方“績效主義”文化后，這種錯位感和文化的不兼容性逐漸暴露無疑。

    錯位一：形式大于實質(zhì)

    中國古代先賢著作中提到“扁鵲三兄弟”的故事，說春秋時期魏文王問名醫(yī)扁鵲他們兄弟三人誰的醫(yī)術(shù)最好。扁鵲自認(rèn)為自己的醫(yī)術(shù)最差。魏文王又問為何他的名聲最大，扁鵲說因為大哥可以治未病，即在病發(fā)之前就去其病痛；二哥可以在病未大發(fā)作時就治愈，而自己只有在病情嚴(yán)重時才能去其病根，于是就給人的錯覺是自己的醫(yī)術(shù)最高明。

    這個故事從側(cè)面解釋了索尼引入績效主義后創(chuàng)新基因消失的主要原因。績效主義往往注重當(dāng)期的效益，或者只關(guān)注員工表面工作給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了一些員工當(dāng)期工作對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的潛在影響。純粹以短期表現(xiàn)作為評價員工貢獻(xiàn)的依據(jù)，往往給員工以機(jī)會主義行為之機(jī)，誘使員工關(guān)心易于實現(xiàn)的目標(biāo)而非組織利益最大化目標(biāo)，從而在一定程度上遏制了員工親組織社會行為，導(dǎo)致索尼組織內(nèi)部彌漫商業(yè)戾氣和短視行為。

    錯位二：物質(zhì)重于精神

    馮夢龍在《喻世明言》中諷刺過“有錢能使鬼推磨”。在現(xiàn)代社會，金錢的確能夠給個體帶來生活和地位上的優(yōu)越感和滿足感，間接拉高了人們對金錢的特殊渴望，這也導(dǎo)致企業(yè)管理者偏好采用金錢和物質(zhì)激勵作為激勵員工的主要方式。索尼的績效主義，正是希望在高度競爭的環(huán)境下，通過提高激勵強(qiáng)度，推動員工創(chuàng)造性開展工作。

    東方文化強(qiáng)調(diào)君子不器，重義輕利。強(qiáng)調(diào)以“入市”的體貼，對工作孜孜以求、精益求精；又以“出世”的態(tài)度，看淡金錢名利，求得“風(fēng)清云淡”的人生境界。索尼過度激勵的結(jié)果，使得功利主義和實用主義徹底摧毀了索尼的價值觀。缺乏內(nèi)心豐富世界的涵濡浸漬，導(dǎo)致員工淪為只會循規(guī)蹈矩的工匠和執(zhí)行者。很多時候，對于企業(yè)而言，最稀缺的資源不是技術(shù)和方法，而是一種精神，一種像喬布斯及其追隨者那樣超越自我的精神和扎扎實實實現(xiàn)從“無”到“有”、不斷追隨內(nèi)心世界真實想法的創(chuàng)新態(tài)度。

    錯位三：管控強(qiáng)于自律

    心理學(xué)家杰森曾做過一個實驗，把饑餓的白鼠放進(jìn)裝有特制喂食器的箱子，定時會投放食物。待白鼠習(xí)慣在特定時點等待食物時，突然有一天，喂食器停止工作，饑餓難忍的白鼠等不到食物急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，無意間碰到了一個撬桿，彈出食物，接著按一下，又彈出一個食物。隨后幾天，當(dāng)喂食器又可以彈出食物，白鼠寧可自己按動撬桿獲取食物也不愿白食，似乎它也知道“勞動光榮”的道理。結(jié)果表明，自我掌控的激勵作用不可小覷。

    索尼在創(chuàng)業(yè)之初，因為受到另一位創(chuàng)始人井深大的影響，員工擁有強(qiáng)烈的歸屬感，往往為了不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望而成為為技術(shù)獻(xiàn)身的狂人，這時候索尼員工努力工作的基礎(chǔ)是自發(fā)的動機(jī)。隨著公司導(dǎo)入績效主義，成立專門機(jī)構(gòu)，擬定詳細(xì)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格依據(jù)評價結(jié)果確定報酬。剛性績效評價導(dǎo)致規(guī)則的張力盡失，使得很多事情沒有回旋的余地，其結(jié)果是上司不再把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評價的目光審視部下。導(dǎo)致員工疏遠(yuǎn)了領(lǐng)導(dǎo)，漸漸以績效指揮棒和領(lǐng)導(dǎo)偏好為行為指南，亦步亦趨。

    索尼績效主義背后的戰(zhàn)略缺失

    嚴(yán)格意義上，績效主義是一種戰(zhàn)略分析工具，是管理層推動戰(zhàn)略實施、追溯戰(zhàn)略實施效果、修正戰(zhàn)略目標(biāo)的一種戰(zhàn)略決策信息依據(jù)。脫離戰(zhàn)略的績效考核、管理，就會淪為一種華而不實的管理“雜耍”。戰(zhàn)略與組織密不可分，失去組織依托的績效主義，只會淪為科層官僚制的“幫兇”，失去績效主義原有的韻味。

    在索尼公司引入績效主義時，三星也在同步推進(jìn)績效管理模式的轉(zhuǎn)型，為什么三星可以在激烈的競爭中很好地利用績效主義促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？原因在于三星有效地實現(xiàn)了績效主義與戰(zhàn)略及組織之間的無縫連接。

    三星的高明之處在于它成立了一個“秘書處”，成為公司績效管理的中樞機(jī)構(gòu)。它是一個集智囊、協(xié)調(diào)和指揮于一體、兼具實體與虛擬特性的綜合性部門，直接對董事長李健熙負(fù)責(zé)，必要時權(quán)力甚至凌駕于三星的總裁之上。秘書處的權(quán)力來源于績效指揮棒。主要通過績效計劃建議、績效執(zhí)行追蹤、績效結(jié)果評估等績效管理循環(huán)手段，依據(jù)風(fēng)險容忍敞口和關(guān)鍵績效指標(biāo)健康區(qū)間，追蹤產(chǎn)品流、資金流在公司內(nèi)外的循環(huán)狀況。對于集團(tuán)內(nèi)部的資金往來和業(yè)務(wù)對接，主要依據(jù)內(nèi)部市場化原則，由秘書處提出合理切割利潤蛋糕的建議，彌合潛在沖突。對于子公司或者部門業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯，由秘書處迅速整合內(nèi)審部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行超組織的會審和診斷，查找原因，提出改進(jìn)方向�？傊�，作為直接服務(wù)最高領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，秘書處既有“挾天子以令諸侯”的潛在影響力，也有運(yùn)用績效管理手段整合內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的實際影響力，其實用性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了索尼的戰(zhàn)略規(guī)劃部和人力資源部。這樣戰(zhàn)略規(guī)劃部可以專注于業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢研究和集團(tuán)頂層設(shè)計，人力資源部門可以專注于人才發(fā)展和內(nèi)部激勵；只需把瑣碎、出力不討好的協(xié)調(diào)事務(wù)交給秘書處來打理。

    盡管2012年平井一夫上任以后提出OneSony的戰(zhàn)略，并進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，包括逐漸剝離平板電視業(yè)務(wù)，發(fā)揮硬件技術(shù)與內(nèi)容業(yè)務(wù)融合能力強(qiáng)的優(yōu)勢，將原有的專業(yè)級和消費級二元對立的技術(shù)發(fā)展界限打破，以技術(shù)或者業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度來整合部門，打造一個集用戶體驗與協(xié)同創(chuàng)新的業(yè)務(wù)平臺，并涉足醫(yī)療領(lǐng)域，尋求錯位發(fā)展。一切勾勒得都是那么美好。但是，索尼戰(zhàn)略的多變性，導(dǎo)致績效管理的調(diào)整始終無法跟上戰(zhàn)略變化的節(jié)奏。戰(zhàn)略缺乏一致性，績效主義僵化無調(diào)整空間，又導(dǎo)致員工行為總是滯后于企業(yè)戰(zhàn)略訴求，更是與消費者需求合不上節(jié)拍。2013年在全球消費電子火熱的情況下，營業(yè)利潤僅以2.3億美元慘淡收場，2014年初步預(yù)計虧損18億美元之多，是對索尼績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)的最好詮釋。

    績效主義之殤再啟示

    以大數(shù)據(jù)、平臺化、云存儲與移動互聯(lián)網(wǎng)為特征的商業(yè)智能時代的到來，使得人們的工作、生活、社交以及思維方式都經(jīng)歷了前所未有的變化。這也倒逼著企業(yè)更加關(guān)注數(shù)據(jù)對商業(yè)交易行為的影響。在可以預(yù)見的未來，商業(yè)模式一定更加靈活多變。績效管理固有的缺乏彈性的弊端，如果不及時調(diào)整的話，無疑很難與這種趨勢兼容。歸根結(jié)底，索尼績效主義之殤正源于此。

    首先，提高績效管理的文化兼容性�？冃Ч芾碜鳛橐环N正式的管理制度，從一誕生就深深地打上了西方文化烙印。西方文化的基礎(chǔ)是對人性的尊重和契約精神。前者強(qiáng)調(diào)尊重具體的、感性的、多元化的人；后者強(qiáng)調(diào)對流程、組織和系統(tǒng)的敬畏。對于前者，未來商業(yè)智能時代正需要這種充滿激情和追隨內(nèi)心真實想法的個體，正如克萊·舍基在《未來是濕的：無組織的組織力量》一書中所強(qiáng)調(diào)的一樣，未來組織人際關(guān)系是“濕乎乎的潤滑關(guān)系”，憑“感情、緣分、興趣快速聚散”。對于后者，傳統(tǒng)基于組織、流程和程序的組織范式會逐漸被臨時化的組織范式取代。未來，組織會依定制化項目而建，項目的內(nèi)涵又基于客戶甚至客戶的客戶（B2B2B2……C）的核心利益訴求而界定。因此，未來組織越來越呈現(xiàn)臨時化、動態(tài)化、社區(qū)化、虛擬化和自組織化態(tài)勢。組織的搭建越來越需要更加多元化、個性化和差異化的個體。從這種意義上來說，未來的績效文化越來越人性化、柔性化和自我主導(dǎo)化。

    令人欣喜的是，以阿里巴巴、騰訊、華為為代表的中國企業(yè)在商業(yè)智能時代初露端倪時抓住了發(fā)展的引擎，并不落后于發(fā)達(dá)國家企業(yè)。同時改革開放30多年，經(jīng)受大數(shù)據(jù)的洗禮和多元文化的沖擊，中國企業(yè)的文化更加開放，更加以人為本，無疑為我們厚植績效文化、提高文化的兼容性奠定了良好基礎(chǔ)。

    其次，績效管理與戰(zhàn)略及組織無縫對接。戰(zhàn)略的柔性化、組織的非常態(tài)化，客觀上要求績效管理改變其固有的剛性化弊端。在商業(yè)智能時代，績效管理不僅不能削弱，甚至要加強(qiáng)。因為，大數(shù)據(jù)和云端技術(shù)為我們洞悉消費需求變動趨勢提供了技術(shù)支持，但是對企業(yè)創(chuàng)新也提出了更高的要求，創(chuàng)新的失敗風(fēng)險也會呈指數(shù)級遞增。例如，時下津津樂道的粉絲經(jīng)濟(jì)催生了互聯(lián)網(wǎng)金融，對傳統(tǒng)金融業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但是大家不要忽略粉絲團(tuán)的特征。那就是在這個連“愛情”的“忠貞”內(nèi)涵都需要重新界定的“速食”時代，指望粉絲團(tuán)的偏好和忠誠度做到堅若磐石會是多么的不現(xiàn)實。因此，建立與戰(zhàn)略及組織有效耦合的績效管理體系顯得尤為重要。

    未來績效管理的特征應(yīng)該由注重結(jié)構(gòu)化設(shè)計和執(zhí)行力度，逐漸向目標(biāo)引導(dǎo)和激活員工心理能量的方向過渡�？冃е笓]棒，首要的是從戰(zhàn)略層面?zhèn)鬟f企業(yè)價值觀，無論在何時，不論企業(yè)處境多么艱困，績效管理所傳遞的信息一定要讓員工以自己的企業(yè)為榮，有一種健康的自豪感；其次，績效指揮棒承載組織愿景，促使員工認(rèn)同這個愿景，心甘情愿為這個愿景共同努力。最后，不管競爭勢力如何強(qiáng)悍，績效管理所傳遞的信息始終能夠凝聚員工的認(rèn)同感，對企業(yè)認(rèn)同，對客戶認(rèn)同，尤其是對自己的認(rèn)同。

    最后，建立績效管理的灰度空間。對于創(chuàng)新活動而言，不似流程化生產(chǎn)只有“成功”和“失敗”兩個極端，“失敗”是個試錯過程，同樣蘊(yùn)含價值。很多成功就是嫁接在失敗基石之上。因此，在兩個極軸中間是“灰度空間”，需要企業(yè)藝術(shù)性地把握�？冃Ч芾肀仨氃诶硇院透行灾g，結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化，金錢和精神，放任和約束之間尋找一個中心支點。因此，要回歸到績效最本質(zhì)的作用，保持績效評價和薪酬激勵的張力和彈性。在激勵員工的時候，既不能太感情用事，也不能分毫必究；既不能只強(qiáng)調(diào)金錢的激勵，忽略員工對精神層面的追求，也不能完全使用精神激勵，忽略員工對自我身份的認(rèn)同，而有時候金錢是衡量員工人力資本獨特性和身份的重要標(biāo)尺；既不能太放任員工，對員工的工作結(jié)果不聞不問，更不能對員工的工作結(jié)果過分強(qiáng)調(diào)，錙銖必究。

    總而言之，索尼的績效主義之殤，印證了一個亙古不變的鐵律：窮則思變，變則通。平井一夫接替斯丁格掌舵索尼后，一系列的變革調(diào)整正在逐漸釋放政策效應(yīng)。盡管我們尚未能獲取索尼績效管理架構(gòu)調(diào)整的第一手資料，但是有一點可以肯定，在愈演愈烈的商業(yè)智能化浪潮中，績效主義或沉或浮，取決于它是否與組織戰(zhàn)略匹配，與企業(yè)文化兼容，與員工心理需求深度融合。