【摘要】 制造業(yè)對(duì)一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈。我國(guó)的制造業(yè)目前正處于轉(zhuǎn)型期，存在很多問(wèn)題。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，我國(guó)制造企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法應(yīng)對(duì)所面臨的挑戰(zhàn)。面對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，制造企業(yè)必須調(diào)整、改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)造流程這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。A企業(yè)從2009年起開(kāi)始業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作，到目前為止取得很多成果，公司的業(yè)務(wù)流程得到很大完善，大大提高了公司的經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)結(jié)果。作為國(guó)有大型制造企業(yè)的代表，A企業(yè)在流程管理方面存在很多國(guó)有制造業(yè)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，以它為例，將其流程體系的建設(shè)和優(yōu)化過(guò)程推廣到其他國(guó)有制造業(yè)企業(yè)中，促進(jìn)這些企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工作的改進(jìn)，是可行且十分必要的。本文以A公司流程體系建設(shè)的過(guò)程為例，在流程管理和流程再造思想的指導(dǎo)下，對(duì)國(guó)有制造業(yè)企業(yè)流程體系的梳理和規(guī)劃工作進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，以期為國(guó)有制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的建設(shè)提供參考。主要完成的工作有：1.分析了國(guó)有制造業(yè)企業(yè)目前在流程管理方面存在的共性問(wèn)題，一是企業(yè)目標(biāo)與計(jì)劃導(dǎo)向過(guò)強(qiáng)，忽略客戶需求，缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是企業(yè)內(nèi)普遍存在組織機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)嚴(yán)重的現(xiàn)象，信息傳遞效率低，市場(chǎng)響應(yīng)速度較慢；三是制度過(guò)多且缺乏實(shí)效性，員工無(wú)法依靠其順利執(zhí)行流程。2.利用業(yè)務(wù)流程體系的評(píng)價(jià)要素，對(duì)A企業(yè)變革前的業(yè)務(wù)流程體系整體和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分別進(jìn)行了評(píng)價(jià)，指出其需要改進(jìn)的地方。3.對(duì)A企業(yè)進(jìn)行了流程體系的規(guī)劃，具體介紹了如何規(guī)劃公司級(jí)業(yè)務(wù)流程和主業(yè)務(wù)流程，并以財(cái)務(wù)管理流程和市場(chǎng)營(yíng)銷流程為例，介紹了如何進(jìn)行子單元流程的規(guī)劃。4.A企業(yè)作為國(guó)有制造企業(yè)，其管理模式與其他類型的企業(yè)不同，因此在進(jìn)行流程建設(shè)工作時(shí)，也會(huì)面臨大型國(guó)有企業(yè)所特有的一些問(wèn)題。本文總結(jié)了其在業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)過(guò)程中的一些經(jīng)驗(yàn)，希望能得到該類企業(yè)管理者的重視。國(guó)有制造業(yè)與外企不同，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的過(guò)去給其帶來(lái)了獨(dú)特的管理模式，流程建設(shè)這項(xiàng)變革在國(guó)有制造業(yè)企業(yè)中進(jìn)行并不容易。只有通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自抓流程建設(shè)、確立業(yè)務(wù)流程建設(shè)機(jī)制、增強(qiáng)所有員工的流程意識(shí)、認(rèn)真組織流程評(píng)審和審核，才能督促該項(xiàng)工作的順利實(shí)施。流程建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，而且應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，不斷地進(jìn)行改善。隨著公司業(yè)務(wù)量不斷的增加，對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不斷拓展，關(guān)聯(lián)交易的不斷增多，公司的管理也會(huì)不斷的發(fā)生變化，需要不斷的改進(jìn)，不斷的完善，而完善的過(guò)程是一個(gè)艱苦的過(guò)程。只有立足實(shí)際，腳踏實(shí)地的采用科學(xué)的方法進(jìn)行改變，才能最終將企業(yè)帶入科學(xué)管理的行業(yè)，才能使流程成為企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

第 1章 緒  論 

 

1.1 研究背景及意義 
1.1.1 研究背景 
我國(guó)的制造業(yè)目前正處于轉(zhuǎn)型期，主要存在的問(wèn)題有能源資源消耗大、污染排放嚴(yán)重、自主創(chuàng)新能力薄弱、區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同、服務(wù)增值率低、高水平人才短缺等；同時(shí)制造行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式，使得很多企業(yè)尤其是國(guó)有大型制造企業(yè)中，普遍人浮于事、經(jīng)驗(yàn)主義盛行，企業(yè)中存在很多并不能夠真正創(chuàng)造價(jià)值的流程，造成大量人財(cái)物的浪費(fèi)和管理環(huán)節(jié)的低效。 
A企業(yè)作為國(guó)有大型制造企業(yè)的代表，選它為本文的研究案例，有一定的代表性。一方面A企業(yè)是老牌的大型國(guó)有制造業(yè)，身上存在很多國(guó)有制造業(yè)企業(yè)普遍存在的流程管理方面的問(wèn)題，將其流程體系的建設(shè)和優(yōu)化過(guò)程能推廣到其他國(guó)有制造業(yè)企業(yè)中，是可行的；另一方面，該企業(yè)從2009年起就開(kāi)始業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作，到目前為止也取得很多成果，公司的業(yè)務(wù)流程得到很大完善，大大提高了公司的經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)結(jié)果，因此對(duì)其進(jìn)行分析，對(duì)制造業(yè)企業(yè)甚至其他行業(yè)的國(guó)有企業(yè)都有一定的指導(dǎo)作用，能夠促進(jìn)這些企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工作的改進(jìn)。 
1.1.2 研究意義 
 A企業(yè)作為國(guó)有制造業(yè)企業(yè)中最早實(shí)施業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的單位之一，已經(jīng)取得一些成果，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。XX大學(xué)與A企業(yè)在流程管理方面有多年合作，筆者作為XX大學(xué)項(xiàng)目組的一員，有幸參與了A企業(yè)流程體系建設(shè)的部分工作，對(duì)國(guó)有制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和流程體系優(yōu)化、建設(shè)有了一定的了解，并產(chǎn)生一些思考。在這篇碩士論文中，筆者將A企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作的主要內(nèi)容進(jìn)行了梳理，對(duì)其中的一些工作進(jìn)行了總結(jié)，希望本文的研究能給企業(yè)帶來(lái)更多實(shí)際管理上的指導(dǎo)和幫助： 
（1）業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)對(duì)A企業(yè)本身而言是一項(xiàng)重大改革，開(kāi)展該項(xiàng)工作有利于使其經(jīng)營(yíng)效果更好。A企業(yè)從2009年3月起開(kāi)展業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，到現(xiàn)在已有五個(gè)年頭，在這段時(shí)間里，經(jīng)過(guò)流程體系規(guī)范、流程梳理、流程分析和設(shè)計(jì)、流程實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化，取得了一定成果，因此需要階段性的對(duì)這些成果進(jìn)行總結(jié)，從中尋找好的方法和經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)后續(xù)的工作。    
（2）可以引起國(guó)有大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)流程建設(shè)和流程再造的重視，同時(shí)，A企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)有大型制造企業(yè)是一種參考，有利于發(fā)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)在流程建設(shè)方面的共性和應(yīng)該注意的地方，流程建設(shè)該如何進(jìn)行。 

（3）流程再造是一種思想，它能夠讓企業(yè)的管理者站在更宏觀——即企業(yè)整體的角度來(lái)看問(wèn)題，而不是僅僅局限于自己負(fù)責(zé)的部門（叢高等，1999），這就避免出現(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)而損害公司整體利益的情況。本文希望不僅能夠提供一種工作的方法，更能幫助企業(yè)的管理者和基層員工都形成一種“流程”的思想，在以后的工作中逐步以“流程”替代“經(jīng)驗(yàn)”，使工作更加規(guī)范、系統(tǒng)、高效。

 

1.2  研究?jī)?nèi)容 
本文以A公司流程體系建設(shè)的過(guò)程為例，在流程管理和流程再造思想的指導(dǎo)下，對(duì)國(guó)有制造業(yè)企業(yè)流程體系的建設(shè)工作進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，以期為國(guó)有制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的建設(shè)提供參考。文章共分為五部分： 
第一部分即第一章，緒論，主要介紹文章的研究背景和研究意義，并概括介紹文章的研究?jī)?nèi)容和邏輯結(jié)構(gòu)，同時(shí)說(shuō)明研究方法。 
第二部分即第二章，理論基礎(chǔ)，主要是相關(guān)理論綜述。首先對(duì)流程的定義進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，并分析了流程與制度的不同；其次是業(yè)務(wù)流程再造的定義及國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀介紹；再次，介紹了業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的內(nèi)容以及我國(guó)制造業(yè)企業(yè)目前在流程管理方面存在的問(wèn)題。 
第三部分即第三章和第四章，是文章的主題部分，主要是以A企業(yè)為例，梳理、分析了其業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的過(guò)程：第三章主要介紹業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)開(kāi)展前A企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及流程管理現(xiàn)狀，并對(duì)其業(yè)務(wù)流程體系總體和業(yè)務(wù)主流程（即關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行了評(píng)價(jià)，指出應(yīng)該改進(jìn)的問(wèn)題；第四章是具體的體系建設(shè)過(guò)程，在確定流程建設(shè)的方案后，對(duì)流程進(jìn)行分層分級(jí)，得出公司級(jí)業(yè)務(wù)流程（LEVEL-0）、主業(yè)務(wù)流程（LEVEL-1）和子單元業(yè)務(wù)流程（LEVEL-2/3），并對(duì)LEVEL-0級(jí)進(jìn)行了規(guī)劃，同時(shí)以財(cái)務(wù)管理流程和市場(chǎng)營(yíng)銷流程為例，介紹了該如何對(duì)LEVEL-1-2-3級(jí)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃。 
第四部分即第五章，業(yè)務(wù)流程體系的實(shí)施，主要從流程IT系統(tǒng)建設(shè)、流程企業(yè)文化建設(shè)和流程制度建設(shè)三個(gè)方面進(jìn)行了闡述，同時(shí)總結(jié)了A企業(yè)在業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作中的一些經(jīng)驗(yàn)。 
第五部分即第六章，總結(jié)本文的研究結(jié)論，并對(duì)未來(lái)的研究提出展望。 

本文的邏輯結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。 

 

 

 

1.3 研究方法 
在本文的研究中，以流程、流程管理和業(yè)務(wù)流程重組理論為指導(dǎo)，采用理論研究和實(shí)證研究相結(jié)合的思路開(kāi)展研究，具體研究方法如下： 
（1）文獻(xiàn)閱讀法，在本文的研究過(guò)程中，廣泛參閱國(guó)內(nèi)外期刊和書(shū)籍，搜集有關(guān)企業(yè)流程管理的理論與方法，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)劃、設(shè)計(jì)和優(yōu)化的內(nèi)容和方法，為本文奠定理論基礎(chǔ)和理論指導(dǎo)。 

（2）實(shí)地調(diào)研法，通過(guò)在 A 企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，參與其業(yè)務(wù)流程體系規(guī)劃和設(shè)計(jì)的過(guò)程，對(duì)流程體系規(guī)劃的整體內(nèi)容和步驟進(jìn)行了了解，并將流程體系規(guī)劃的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為后續(xù)流程的具體分解和設(shè)計(jì)打下了基礎(chǔ)。 

 

第 2章 業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論綜述 

 

2.1 業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念 
2.1.1 業(yè)務(wù)流程的概念及內(nèi)涵 
（1）邁克爾·哈默（1996）從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程出發(fā)，認(rèn)為流程是指按顧客要求投入原材料，以生產(chǎn)出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)為目的的一系列關(guān)聯(lián)活動(dòng)的總稱。 
（2）Davenport 博士（1990）把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)采取一系列活動(dòng)，這些活動(dòng)必然有一個(gè)開(kāi)始節(jié)點(diǎn)和一個(gè)結(jié)束節(jié)點(diǎn)，從開(kāi)始節(jié)點(diǎn)輸入資源，通過(guò)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化，輸出相關(guān)結(jié)果，流程的本質(zhì)就是這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程。 
（3）H·J·約翰遜從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。
以上三種觀點(diǎn)中都涉及流程的構(gòu)成要素，即相關(guān)活動(dòng)、活動(dòng)的執(zhí)行者、活動(dòng)之間的連接方式及活動(dòng)的執(zhí)行者完成活動(dòng)的方式，以及相關(guān)資源（趙呂平等，2001）。流程具有以下六個(gè)特點(diǎn)： 
（1）流程是有客戶的，這些客戶可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部（即該流程的下游），也可以來(lái)自企業(yè)外部； 
（2）流程是應(yīng)該有輸入需求的，這里的輸入需求指完成流程所需的資源； 
（3）流程是有明確、具體交付“產(chǎn)品”和價(jià)值的，這里指流程是要有產(chǎn)出的，且這種產(chǎn)出可以衡量、有一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 
（4）流程是一組活動(dòng)組成的，各活動(dòng)是創(chuàng)造價(jià)值并共同完成的，而且是“端到端”的，活動(dòng)之間有先后順序；  （5）流程是由多角色分工、協(xié)作，通過(guò)活動(dòng)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)價(jià)值的，即流程的實(shí)施離不開(kāi)執(zhí)行者的分工和合作； 
（6）流程是有績(jī)效的，流程應(yīng)該實(shí)現(xiàn)“增值”的結(jié)果。 
企業(yè)中通常存在兩種不同的管理方法，一種是制度導(dǎo)向，一種是流程導(dǎo)向（陳澤聰，2000）。制度導(dǎo)向的管理假設(shè)是“人性本惡”，即員工都是喜歡偷懶的，獎(jiǎng)勵(lì)制度能夠促進(jìn)員工較快較好的完成工作任務(wù)，而懲罰制度則適用于沒(méi)能按時(shí)完成工作任務(wù)的員工，并起到警示他人、避免錯(cuò)誤再犯的目的，只有在獎(jiǎng)懲制度的約束下，員工才能很好的履行工作職責(zé)；流程導(dǎo)向的管理假設(shè)則是“人性本善”，它認(rèn)為員工能夠具有比較高的集體意識(shí)和素質(zhì)，能夠站在公司的角度、自覺(jué)按照一定的工作步驟和順序來(lái)開(kāi)展自己的工作，流程管理提倡員工以“對(duì)自己職責(zé)的本分”、“對(duì)上下游的積極信任”的態(tài)度來(lái)有效運(yùn)作流程。 

“流程”是針對(duì)系統(tǒng)整體的。每個(gè)企業(yè)都可以看成是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中涉及各個(gè)部門和單位，每個(gè)部門和單位都有不同的職責(zé)，但流程讓這些部門的管理者從企業(yè)整體的角度出發(fā)，而不僅僅局限于本部門的利益，各部門之間會(huì)因?yàn)榱鞒讨g的接口建立起緊密的聯(lián)系，使企業(yè)成為一個(gè)整體，從而達(dá)到企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證經(jīng)營(yíng)績(jī)效，達(dá)到整體的效益最優(yōu)。 

 

2.2 業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)概念及研究現(xiàn)狀 
2.2.1 業(yè)務(wù)流程再造的涵義 
上述學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)流程再造”給企業(yè)帶來(lái)的巨大的、根本性改變。然而，很多企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，將企業(yè)變革寄希望于業(yè)務(wù)流程再造并不是一件容易的事，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造出現(xiàn)很多問(wèn)題，并沒(méi)有達(dá)到想象中的效果。針對(duì)這種情況，2001年哈默在出版的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》一書(shū)中寫道：“我不再把‘根本性’看作‘企業(yè)再造’這一經(jīng)營(yíng)理念的核心概念，最起碼不再是重要的概念。現(xiàn)在，我感到最能準(zhǔn)確表達(dá)‘企業(yè)再造’理念的詞匯是‘過(guò)程’這個(gè)詞”。 
（1）國(guó)外企業(yè)業(yè)務(wù)流程研究再造現(xiàn)狀 
國(guó)際上早期對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的研究?jī)?nèi)容主要集中在業(yè)務(wù)流程的重組與變革方面，目的是為了通過(guò)尋求對(duì)企業(yè)組織的流程進(jìn)行根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和工作效率等關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上的明顯提高。西方關(guān)于流程管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造比較有影響力的理論是哈默提出的 “再造企業(yè)”理論。這一理論拋棄了分工理論，拋棄了原來(lái)以職能部門為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，而是將企業(yè)的不同任務(wù)和不同工作步驟進(jìn)行分類，形成項(xiàng)目組，這些分類后的工作任務(wù)和工作步驟就是“流程”�？梢钥闯觯僭炱髽I(yè)理論的核心是流程，在這一理論的指導(dǎo)下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了以流程為基礎(chǔ)。20世紀(jì)80至90年代，美國(guó)通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇帶領(lǐng)公司全體員工，以流程管理理論為指導(dǎo)，以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為核心，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，大大改善了公司的企業(yè)文化，并使通用電氣成為世界上最有價(jià)值的公司。一些其他公司采用流程管理改善組織績(jī)效的成功實(shí)踐，也逐漸使越來(lái)越多的人意識(shí)到流程對(duì)企業(yè)的重要性。 
（2）國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)流程研究再造現(xiàn)狀 
我國(guó)加入WTO后，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅來(lái)自國(guó)內(nèi)，更要面對(duì)來(lái)自全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，為了適應(yīng)這種變化，更好的滿足顧客需求，我國(guó)企業(yè)必須徹底改變舊的管理思想和模式，重新確定企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的地位，，盡快建立起一種新的企業(yè)間合作伙伴關(guān)系，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，西方幾十年的流程管理發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)值得我們認(rèn)真吸收和借鑒。 
目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有一些公司采用流程管理理論，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，以期保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在 1999 年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制，并實(shí)行了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序的員工就是自己的用戶；原來(lái)每個(gè)部門都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門的上級(jí)都是市場(chǎng)；所有人都從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，這就大大提高了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也加強(qiáng)了員工和管理者的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。 

流程建設(shè)簡(jiǎn)而言之，就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，讓企業(yè)的流程體系從“不規(guī)范”變“規(guī)范”的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中涉及很多內(nèi)容。如圖 2.2所示，狹義的流程建設(shè)指流程規(guī)劃、流程梳理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、流程執(zhí)行和流程審計(jì)（即流程檢查）等，其中流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化和流程執(zhí)行是關(guān)鍵部分；廣義的流程建設(shè)還包括流程 IT 建設(shè)、流程管理制度的建設(shè)和流程文化建設(shè)，這三部分內(nèi)容的建設(shè)也是流程體系能夠得到順利實(shí)施的保證。本文討論的流程體系建設(shè)是狹義的概念。 

 

第3 章  A企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)現(xiàn)狀 .............................. 17 
3.1 A 企業(yè)概況 .............................................. 17 
3.1.1 A 企業(yè)基本情況介紹 .......................................................... 17 
3.1.2 A 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 .......................................................... 18 
3.2 A 企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 ....................................... 20 
3.2.1  流程體系評(píng)價(jià)因素 ............................................................ 20 
第4 章  A企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的建設(shè)與規(guī)劃 ........................................ 34 
4.1  業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)方案 .................................................... 34 
4.2  業(yè)務(wù)流程分層分級(jí)結(jié)果 ...................................................... 35 
4.3 LEVEL-0 級(jí)規(guī)劃 ............................................................ 37 
4.4 LEVEL-1-2-3 級(jí)規(guī)劃舉例 ........................................................... 39 
4.4.1  財(cái)務(wù)管理鏈 ............................................................. 39
 4.4.2  市場(chǎng)鏈 .............................................................. 40 
第5 章  A企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的實(shí)施 .................................................... 42 
5.1  流程 IT 系統(tǒng)建設(shè) ...................................................... 42 
5.2 流程制度建設(shè) ................................................................ 42 
5.3 流程文化建設(shè) ................................................. 43 

5.4 A 企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) ....................................... 45 

 

第 5章 A 企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的實(shí)施 

 

5.1  流程 IT 系統(tǒng)建設(shè) 
對(duì)一個(gè)大企業(yè)而言，流程數(shù)量多、涉及部門廣，不能單獨(dú)依靠人腦或紙質(zhì)材料來(lái)記錄，必須依靠現(xiàn)代工具。要確保流程的執(zhí)行力，流程自動(dòng)化是一個(gè)非常好的辦法，這就需要把流程固化到IT系統(tǒng)中，進(jìn)行企業(yè)流程IT系統(tǒng)的建設(shè)。 
IT 系統(tǒng)是流程體系實(shí)施的平臺(tái)。對(duì)企業(yè)的管理者而言，這個(gè)平臺(tái)能幫助他明確公司有哪些流程、分屬哪些部門、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理、流程能否有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、流程如何保持持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新等問(wèn)題，保證了流程的持續(xù)優(yōu)化能力；對(duì)流程設(shè)計(jì)者而言，這個(gè)平臺(tái)能使他了解自己負(fù)責(zé)哪些流程的設(shè)計(jì)、現(xiàn)有流程是否規(guī)范、是否存在問(wèn)題需要優(yōu)化、如何方便地進(jìn)行流程設(shè)計(jì)以及流程負(fù)責(zé)人如何對(duì)流程的正確性進(jìn)行評(píng)估和批準(zhǔn)；對(duì)流程執(zhí)行者而言，平臺(tái)能夠直觀的顯示出哪些流程和他相關(guān)，他的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)、需要執(zhí)行哪些活動(dòng)、有哪些作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、需要和哪些崗位進(jìn)行協(xié)同工作、需要哪些輸入和輸出等。通過(guò)建立和使用這個(gè)平臺(tái)，能提升公司流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)的質(zhì)量，方便職工更直觀便捷的學(xué)習(xí)應(yīng)用，促進(jìn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和動(dòng)態(tài)化管理，使公司的流程體系變得系統(tǒng)有序，便于執(zhí)行。 
A 公司在 2009 年 12 月開(kāi)發(fā)了自己的信息系統(tǒng)，用于流程管理，目前正在逐步導(dǎo)入某咨詢公司開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)。通過(guò)利用 IT 系統(tǒng)，A 公司的流程建設(shè)工作得到順利實(shí)施，取得很大效果。 
（1）以客戶為中心 
企業(yè)的使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，所以企業(yè)應(yīng)該把滿足客戶的需求和期望放在第一位。企業(yè)應(yīng)開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查，及時(shí)掌握并分析市場(chǎng)需求的變化，將客戶的需求和期望作為企業(yè)流程體系設(shè)計(jì)的輸入，將這種需求轉(zhuǎn)化為公司的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過(guò)推動(dòng)流程體系有效運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求；公司還應(yīng)該測(cè)量客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的滿意程度，處理好與客戶的關(guān)系，加強(qiáng)與客戶的溝通，以促使客戶滿意。要獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在確保滿足客戶需求的基礎(chǔ)上力爭(zhēng)超越客戶需求，實(shí)現(xiàn)高的客戶滿意度和忠誠(chéng)度。 

以客戶為中心的文化除了要在公司內(nèi)進(jìn)行觀念宣傳外，還應(yīng)把這種文化落實(shí)在企業(yè)的日常管理中，體現(xiàn)在公司的制度里，避免成為一句口號(hào)和空談。 

 

第 6章 結(jié)論與展望 

 

6.1  主要結(jié)論 
A 企業(yè)是國(guó)有大型制造企業(yè)的典型代表，從 2009 年起就開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)工作，到目前為止取得很多成果，公司的業(yè)務(wù)流程得到很大完善，大大提高了公司的經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)結(jié)果，因此本文以它為例進(jìn)行了企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)的相關(guān)介紹，希望能對(duì)制造業(yè)企業(yè)甚至其他行業(yè)的國(guó)有企業(yè)帶來(lái)一定的參考。 
本文做的主要工作有： 
1.分析了國(guó)有制造業(yè)企業(yè)目前在流程管理方面存在的共性問(wèn)題，一是企業(yè)目標(biāo)與計(jì)劃導(dǎo)向過(guò)強(qiáng)，忽略客戶需求，缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是企業(yè)內(nèi)條塊分割嚴(yán)重，普遍存在組織機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)嚴(yán)重的現(xiàn)象，信息傳遞效率低，市場(chǎng)響應(yīng)速度較慢，大量的時(shí)間和財(cái)力、物力被浪費(fèi)在企業(yè)內(nèi)部；三是制度過(guò)多且缺乏實(shí)效性，員工無(wú)法依靠其順利執(zhí)行流程。 
2.在第三章對(duì) A 企業(yè)變革前的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行了評(píng)價(jià)，指出其需要改進(jìn)的地方，這部分主要是依靠科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，依照一定原則進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.根據(jù)前面的分析，在第四章對(duì) A 企業(yè)進(jìn)行了流程體系的規(guī)劃，具體介紹了如何規(guī)劃LEVEL-0級(jí)和LEVEL-1級(jí)業(yè)務(wù)流程，并以財(cái)務(wù)管理流程和市場(chǎng)營(yíng)銷流程為例，介紹了如何進(jìn)行LEVEL-2-3級(jí)的規(guī)劃。 

 

6.2 不足與展望 

企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和流程體系建設(shè)是一項(xiàng)十分艱巨的工作，包含了很多方面的內(nèi)容；國(guó)有制造企業(yè)的流程體系建設(shè)更是具有其獨(dú)特的特點(diǎn)。由于筆者能力和時(shí)間的限制，只能從比較宏觀的角度對(duì)企業(yè)整體的流程體系建設(shè)進(jìn)行了分析，研究還不夠深入；對(duì)于如何充分利用信息系統(tǒng)這一管理平臺(tái)來(lái)促進(jìn)流程體系建設(shè)并沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的闡述；對(duì)于如何給其他類似企業(yè)帶來(lái)參考這一方面，研究的也不是十分詳細(xì)。因此，在今后的研究中，希望能從流程IT系統(tǒng)出發(fā)，進(jìn)一步探討如何使企業(yè)流程管理與信息系統(tǒng)更好的結(jié)合；同時(shí)，進(jìn)一步分析A企業(yè)和其他國(guó)有制造企業(yè)的相同和不同之處，為推進(jìn)我國(guó)制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造和流程管理做出更多的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：19298