作為全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)先供應(yīng)商,華為公司日趨意識(shí)到：幫助客戶商業(yè)成功,不光需要一流的產(chǎn)品還需要專業(yè)的配套服務(wù)。憑借豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)品的深度理解?華為在國(guó)際專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)劈荊斬棘,拿下一個(gè)又一個(gè)專業(yè)服務(wù)合同。但在中國(guó)特別是中國(guó)電信領(lǐng)域卻停滯不前,始終無(wú)法形成規(guī)模銷售。這里邊既有外在因素也有內(nèi)部原因,本文將從服務(wù)營(yíng)銷策略出發(fā),深入分析就如何開拓中國(guó)電信無(wú)線網(wǎng)絡(luò)專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)提出針對(duì)性建議。筆者計(jì)劃從競(jìng)爭(zhēng)合作視角出發(fā),找尋企業(yè)相互合作的機(jī)會(huì)點(diǎn),建立利益共同體。除此之外,為實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)文章還會(huì)涉及專業(yè)服務(wù)內(nèi)部資源的整合。例如,將過(guò)去相對(duì)獨(dú)立的無(wú)線網(wǎng)、核心網(wǎng)、接入網(wǎng)、數(shù)通、光網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)服務(wù)進(jìn)行整合,為電信客戶提供端到端的綜合解決方案,通過(guò)人為技術(shù)壁壘的設(shè)立,提高行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；在組織內(nèi)部充分發(fā)揮專業(yè)服務(wù)技術(shù)實(shí)力,通過(guò)服務(wù)預(yù)投入促進(jìn)公司設(shè)備產(chǎn)品銷售,借助產(chǎn)品銷售分層協(xié)商比例提升專業(yè)服務(wù)銷售訂貨。論文結(jié)尾通過(guò)歸納總結(jié),將競(jìng)合模式延伸到公司相關(guān)部門及通信行業(yè),力爭(zhēng)為企業(yè)在特定時(shí)期下持續(xù)發(fā)展提供案例參考。 

【文章來(lái)源】：北京郵電大學(xué)北京市 211工程院校 教育部直屬院校

【文章頁(yè)數(shù)】：70 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

邁克爾·波特五力模型示意圖

圖3一1現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)合要素圖美國(guó)著名的“可口可樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，采取了美國(guó)可口可樂(lè)公司與中國(guó)幾家飲料廠搞聯(lián)合、合作生產(chǎn)“可口可樂(lè)”飲料的方式。雙方合作是平等互利互惠的，合同期一般為10年，由美國(guó)免費(fèi)提供設(shè)備和技術(shù)，中方提供勞動(dòng)力和廠房，中方用外匯購(gòu)買美方飲料濃縮液，稀釋灌裝后在國(guó)內(nèi)銷售，收入全歸中方，在中國(guó)的廣告費(fèi)由雙方平均分?jǐn)�。這樣，可口可樂(lè)公司在巨大的中國(guó)市場(chǎng)銷售了“可

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈資源匹配圖3一2三星/索尼競(jìng)爭(zhēng)要素圖企業(yè)的治理模式以及高層主管的認(rèn)同與支持對(duì)競(jìng)合的形成有很重要的影響作用，憑借雙方企業(yè)對(duì)S一LCD技術(shù)演進(jìn)的共同愿景，兩企業(yè)各出資50%共融資60億美元，CEO來(lái)自三星，CFO來(lái)自索尼。短短1年時(shí)間，索尼在S一LCD市場(chǎng)就推出了 Bravia系列產(chǎn)品，三星也推出了自己的Bordeaux系列產(chǎn)品。通過(guò)有效的合作，三星公司與SONY公司對(duì)于新技術(shù)變革均能做出更快的調(diào)整和適應(yīng)

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號(hào)：3369137