工程項目的實施需要投入多種資源,其中,人力資源是最基本、最重要的資源之一,也是影響項目目標(biāo)能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。本文正是探討在大型復(fù)雜通信工程項目的實施過程中,如何通過人力資源和組織管理,最大限度地調(diào)動人員的積極性,充分發(fā)揮他們的能力。同時,目前大型復(fù)雜通信工程項目的管理模式主要包括：工程總承包管理模式、工程指揮部管理模式、建設(shè)單位自營自建管理模式,文章比較了三者間的關(guān)系和區(qū)別,說明了未來的管理模式發(fā)展方向。本文通過查閱大量的文獻(xiàn)資料,以項目的人力資源和組織管理、自我管理、參與式管理、溝通管理和沖突管理等理論為指導(dǎo),結(jié)合國內(nèi)外大型復(fù)雜通信工程項目的人力資源和組織管理的研究現(xiàn)狀,以安徽移動GSM A期項目為案例進(jìn)行分析,說明了常用的項目組織結(jié)構(gòu)在大型復(fù)雜通信工程項目中的適用性以及如何對項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化,歸納了此類項目的人員選拔方式和培訓(xùn)方式。文章還歸納總結(jié)了大型復(fù)雜通信工程項目的團(tuán)隊建設(shè)、溝通管理和沖突管理的經(jīng)驗,彌補了大型復(fù)雜通信工程項目的人力資源和組織管理的研究空白,對今后類似項目的實施提出了具有借鑒和參考價值的建議。 

【文章來源】：北京郵電大學(xué)北京市 211工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：57 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
第一章 緒論
    1.1 論文研究背景及意義
        1.1.1 大型復(fù)雜項目的特點和復(fù)雜性
        1.1.2 通信工程項目的特點
        1.1.3 大型復(fù)雜通信工程的項目管理模式
        1.1.4 大型復(fù)雜通信工程項目的突出問題
    1.2 論文研究方法及思路
        1.2.1 研究方法
        1.2.2 論文思路及框架
第二章 相關(guān)理論研究綜述
    2.1 大型復(fù)雜工程項目的管理模式
        2.1.1 設(shè)計-招標(biāo)-建造模式
        2.1.2 設(shè)計-建造模式
        2.1.3 建設(shè)管理模式
        2.1.4 建造-運營-移交模式
        2.1.5 設(shè)計-采購-建設(shè)模式
        2.1.6 合伙模式
        2.1.7 項目總控模式
        2.1.8 項目管理模式
    2.2 項目的復(fù)雜性研究
    2.3 項目的人力資源管理
    2.4 項目的參與式管理
    2.5 項目的溝通管理
    2.6 現(xiàn)階段國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
        2.6.1 組織行為學(xué)的新發(fā)展
        2.6.2 學(xué)習(xí)型組織
        2.6.3 自我管理
第三章 大型復(fù)雜通信工程項目的組織結(jié)構(gòu)選擇
    3.1 常用項目組織結(jié)構(gòu)分析
        3.1.1 產(chǎn)品導(dǎo)向型項目組織結(jié)構(gòu)
        3.1.2 矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)
        3.1.3 項目(組)型組織結(jié)構(gòu)
    3.2 扁平化組織
        3.2.1 扁平化組織建立
        3.2.2 扁平化組織授權(quán)
第四章 大型復(fù)雜通信工程項目的團(tuán)隊管理
    4.1 人員選拔
        4.1.1 人員招募
        4.1.2 人員甄選
    4.2 人員培訓(xùn)
        4.2.1 集中培訓(xùn)
        4.2.2 OJT培訓(xùn)
    4.3 集中辦公
    4.4 虛擬團(tuán)隊
        4.4.1 建立虛擬團(tuán)隊
        4.4.2 虛擬團(tuán)隊的關(guān)鍵成功因素分析
第五章 大型復(fù)雜通信工程項目的溝通和沖突管理
    5.1 溝通管理
        5.1.1 溝通體系
        5.1.2 溝通方式
        5.1.3 強化正式溝通
        5.1.4 建立例會制度
    5.2 績效輔導(dǎo)
        5.2.1 績效輔導(dǎo)的定義
        5.2.2 績效輔導(dǎo)的作用
        5.2.3 績效輔導(dǎo)前的準(zhǔn)備
        5.2.4 績效輔導(dǎo)的形式
        5.2.5 GROW模型
    5.3 項目沖突類型及原因分析
        5.3.1 人際沖突
        5.3.2 團(tuán)隊或部門沖突
        5.3.3 個人與團(tuán)隊之間的沖突
        5.3.4 項目與外部環(huán)境之間的沖突等
    5.4 沖突解決方法
        5.4.1 回避和冷處理
        5.4.2 強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)
        5.4.3 制度的建立和執(zhí)行
        5.4.4 各方的妥協(xié)
        5.4.5 強制執(zhí)行
第六章 案例分析
    6.1 項目背景
    6.2 項目的組織結(jié)構(gòu)
        6.2.1 WBS工作分解結(jié)構(gòu)
        6.2.2 項目的組織結(jié)構(gòu)
        6.2.3 組織扁平化
    6.3 項目人員的選拔和培訓(xùn)
        6.3.1 人員選拔
        6.3.2 人員培訓(xùn)
    6.4 項目的團(tuán)隊建設(shè)
    6.5 項目的溝通管理
        6.5.1 溝通管理案例
        6.5.2 原因分析
        6.5.3 處理結(jié)果
    6.6 項目的沖突管理
        6.6.1 案例經(jīng)過
        6.6.2 沖突分析
        6.6.3 沖突解決辦法
    6.7 項目總結(jié)
第七章 結(jié)論與展望
    7.1 論文結(jié)論
    7.2 展望
參考文獻(xiàn)
致謝


【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號：3277400