績效管理是一個持續(xù)優(yōu)化的過程。凌峰電信公司在綜合運用平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key?Performance Indicator,KPI)等績效考核方法的基礎(chǔ)上,如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化適時調(diào)整優(yōu)化績效考核方法,這對于提高企業(yè)自身管理水平和經(jīng)濟效益具有重要的現(xiàn)實意義。 本文首先分析了凌峰電信公司現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀及其存在的問題,特別剖析了“分權(quán)式”、“集權(quán)式”財務(wù)管理模式對績效考核產(chǎn)生的影響。然后,從企業(yè)文化背景分析和員工滿意度調(diào)查入手,提出了基于企業(yè)和諧(Based on Enterprise Harmony,BEH)的績效考核體系的思路與框架。以“人為本”、“和為貴”2大核心要素為指導(dǎo),圍繞“員工歸屬感”、“員工忠誠度”和“企業(yè)形象”3大層面,借鑒KPI做法,設(shè)計出較為可行的BEH考核指標(biāo)、操作流程與執(zhí)行細(xì)則。BEH考核體系形成了一套量化測評的指標(biāo)體和管理辦法,有利于調(diào)動各級管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造精神。最后,為保障BEH考核體系順利實施,作者從薪酬期望、培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃、福利管理、溝通機制、企業(yè)形象等方面提出BEH考核體系實施與優(yōu)化建議。
【學(xué)位單位】：華中科技大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2011
【中圖分類】：F272.92;F626
【部分圖文】：

了一定幅度的下調(diào)，在集團(tuán)公司當(dāng)前盈利水平變化不大的情況下，這意味未來幾年內(nèi)不存在加薪的可能，部分分公司員工甚至面臨著持續(xù)降薪的境影響，員工的工作積極性和滿意度受到了很大程度的沖擊。2005 年-2010 年公司與集團(tuán)公司員工平均年薪如圖 3-1 所示：

圖 4-1 各部門員工參與情況根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，公司領(lǐng)導(dǎo)層和綜合管理部的參與率最高，達(dá)到 100%，共有參與，占總參與人數(shù)的 7.7％；技術(shù)支持中心參與率為 97.64%，共 207 人參與參與人數(shù)的 38.9％；客戶服務(wù)中心參與率為 91.21%，共 166 人參與，占總參與的 31.2％；市場營銷部參與率為 86.8%，共 118 人參與，占總?cè)藬?shù)的 22.2％。從反饋的意見與建議來看，很多員工都能認(rèn)真對待本次調(diào)查，而且能將自己的真法如實寫出。員工滿意度統(tǒng)計規(guī)則：（1）選擇結(jié)果非常滿意=10 分、滿意＝8 分、不確定＝6 分、不滿意＝4 分滿意＝2 分；（2）單項滿意度得分＝∑（頻數(shù)×分值）／單項有效參與人數(shù)；（3）5 個方面平均滿意度=各方面單項滿意度得分之和/各方面的單選題數(shù)目（4）各部門平均滿意度=所有單項滿意度得分之和/所有單選題數(shù)目

的滿意度情況，從整體來看，相對“培訓(xùn)與發(fā)展”和“薪資與福利”這 2 方對于“市場競爭優(yōu)勢”和“公司管理”的滿意度還是比較高的。各模塊得圖 4-2 所示：

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2832359