【摘要】： 以電信業(yè)和IT業(yè)為主要力量的全球第六次并購(gòu)高潮已經(jīng)轟轟烈烈上演了。眾多跨國(guó)企業(yè)選擇了并購(gòu)這個(gè)最快速便捷的擴(kuò)張方式。企業(yè)并購(gòu)的形式趨于多樣化,規(guī)模也越來(lái)越大。但是國(guó)外的學(xué)者及權(quán)威研究機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究表明,企業(yè)并購(gòu)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)和很高的失敗率,其中的主要原因在于他們并購(gòu)整合存在著嚴(yán)重缺陷。企業(yè)并購(gòu)的難點(diǎn)不在于能否實(shí)現(xiàn)形式上的并購(gòu),而在于并購(gòu)的整合,通過(guò)有效的整合來(lái)規(guī)避或降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn),達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 本文立足于全局整合,以諾基亞和西門(mén)子的合并為例,通過(guò)分析和借鑒前人的并購(gòu)整合理論,運(yùn)用理論和實(shí)踐相結(jié)合、把握全局和主攻難點(diǎn)有機(jī)結(jié)合的方法,以達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同和實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為目的,力爭(zhēng)全面、系統(tǒng)地分析整合的過(guò)程。本文的研究思路是先分析相關(guān)的并購(gòu)整合理論,然后基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的戰(zhàn)略整合、各職能和管理活動(dòng)的整合。職能整合和管理活動(dòng)整合是戰(zhàn)略整合的表現(xiàn)方式,包括組織整合、人力資源整合、文化整合、資源整合、財(cái)務(wù)整合等。因?yàn)楸疚难芯康膶?duì)象是電信類(lèi)高科技企業(yè),知識(shí)產(chǎn)權(quán)專(zhuān)利在公司的戰(zhàn)略中舉足輕重,所以,本文特地就并購(gòu)雙方知識(shí)產(chǎn)權(quán)的整合進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的探討分析。在對(duì)案例諾基亞和西門(mén)子的并購(gòu)分析中,本文采用了經(jīng)典的SWOT工具分析兩個(gè)公司的優(yōu)劣勢(shì)和面臨的機(jī)遇威脅,得出并購(gòu)后諾-西新公司的發(fā)展戰(zhàn)略;采用經(jīng)本人改進(jìn),加入了第六個(gè)力量(即掌控電信行業(yè)的政府)的波特五力模型分析諾-西公司的行業(yè)地位,得出諾-西公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;還運(yùn)用改進(jìn)后的多維BCG矩陣(加入了現(xiàn)金流量、行業(yè)利潤(rùn)水平、未來(lái)增長(zhǎng)潛力、業(yè)務(wù)協(xié)同性)分析諾-西公司的產(chǎn)品組合策略。在各要素和職能的整合分析完畢后,切不要認(rèn)為整合已經(jīng)大功告成了,因?yàn)檫�有個(gè)整合評(píng)估過(guò)程,本文專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)了整合后評(píng)估的必要性:總結(jié)整合的經(jīng)驗(yàn)、改進(jìn)整合方案、培養(yǎng)并購(gòu)整合人才。 本人在大量學(xué)習(xí)前人研究成果的基礎(chǔ)上,提出了自己的見(jiàn)解,除了上述對(duì)分析工具的改進(jìn)之外,還有就是,強(qiáng)調(diào)整合應(yīng)該從并購(gòu)交易前就開(kāi)始做準(zhǔn)備工作,制定初步的整合計(jì)劃,預(yù)見(jiàn)可能的戰(zhàn)略協(xié)同,得出并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。再者,突出了知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合是高科技企業(yè)并購(gòu)整合中必不可少的環(huán)節(jié)。此外,還重申了整合評(píng)估對(duì)于改進(jìn)整合方案、培養(yǎng)并購(gòu)整合人才的必要性。
【圖文】：

基亞公司的分析1 諾基亞公司簡(jiǎn)介司成立于 1865 年。成立之初，諾基亞公司是一家木材公司。在 1866 年兩家公司合并。諾基亞公司在 1960 年進(jìn)入通信產(chǎn)品行業(yè)。在 90 年代初略，，將經(jīng)營(yíng)范圍集中到通信產(chǎn)品，確定通信產(chǎn)品為公司的核心業(yè)務(wù)。1990造紙，橡膠，鞋，電纜，電視，化工產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，集中精力致力于通信亞已成為世界上最大的手機(jī)和銷(xiāo)售公司，世界領(lǐng)先的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球銷(xiāo)售總額超 342 億歐元。利潤(rùn) 46 億歐元。銷(xiāo)售額最大的國(guó)家為美005 年底共有 58, 900 名員工。于 1985 年，在北京開(kāi)設(shè)了第一家辦事處全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商之一，是移動(dòng)通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者，推動(dòng)續(xù)發(fā)展。諾基亞提供易用和創(chuàng)新的產(chǎn)品，包括面向圖像、游戲、媒體、和解決方案。諾基亞為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)提供全套通信設(shè)備、解決方案組織結(jié)構(gòu)如下圖 3-1 所示，是由四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)組成：移動(dòng)電話、多媒體。從水平結(jié)構(gòu)上看，分為客戶和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)平臺(tái)。

（1）諾-西的文化差異盡管諾基亞和西門(mén)子同是歐洲公司，文化方面的差異要小一些。但作為擁有 150 多年歷史的兩個(gè)巨無(wú)霸企業(yè)，他們的管理風(fēng)格和企業(yè)文化式還是不一樣的。諾基亞的總部在芬蘭，是北歐企業(yè)，擁有以自由、個(gè)性、追求多樣性為特征的企業(yè)文化。而西門(mén)子的總部在德國(guó)，是西歐企業(yè)。德國(guó)人一貫冷靜、理智、保守，使西門(mén)子的企業(yè)文化也帶有認(rèn)真、刻板、規(guī)則的氣息。用哈里森的觀點(diǎn)來(lái)看，諾基亞是任務(wù)型企業(yè)文化，而西門(mén)子是角色文化。相對(duì)來(lái)說(shuō)，諾基亞處于強(qiáng)式地位，是強(qiáng)式文化，西門(mén)子處于弱式地位，是弱式文化。從企業(yè)文化的兼容性來(lái)看，他們的結(jié)合應(yīng)該是美滿的。（2）文化整合模式因?yàn)橹Z-西并購(gòu)是橫向并購(gòu)，且雙方都是多元文化，可以采用促進(jìn)式或者融合式文化整合，但本文認(rèn)為，因?yàn)殡p方雖然實(shí)力上有懸殊，但是，西門(mén)子畢竟有著 150 多年的文化，經(jīng)過(guò)這么多年的積累，文化中也有很多優(yōu)良部分：例如：一絲不茍、精益求精、講究質(zhì)量、注重流程等。所以建議采用融合式文化整合。雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、趨利避害，創(chuàng)造出一種更加優(yōu)秀的新的企業(yè)文化。（3）企業(yè)文化的整合步驟企業(yè)文化的整合是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。不同企業(yè)的文化沖突是并購(gòu)中很正常的現(xiàn)象，是整合中常見(jiàn)的副產(chǎn)品，措施得當(dāng)，方法合理，它就能夠很好的解決。本文結(jié)合大衛(wèi).M.施維格的文化整合五個(gè)階段[19]，見(jiàn)圖 5-7，將諾-西的文化整合分為以下五個(gè)步驟：
【學(xué)位授予單位】：上海交通大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2007
【分類(lèi)號(hào)】：F626

【引證文獻(xiàn)】

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1 張立今;;企業(yè)并購(gòu)資源整合的服務(wù)及有效方法研究[J];邢臺(tái)學(xué)院學(xué)報(bào);2012年04期

本文編號(hào)：2696130