【摘要】： 以電信業(yè)和IT業(yè)為主要力量的全球第六次并購高潮已經(jīng)轟轟烈烈上演了。眾多跨國企業(yè)選擇了并購這個最快速便捷的擴張方式。企業(yè)并購的形式趨于多樣化,規(guī)模也越來越大。但是國外的學者及權(quán)威研究機構(gòu)經(jīng)過大量的實證研究表明,企業(yè)并購存在著很大的風險和很高的失敗率,其中的主要原因在于他們并購整合存在著嚴重缺陷。企業(yè)并購的難點不在于能否實現(xiàn)形式上的并購,而在于并購的整合,通過有效的整合來規(guī)避或降低并購的風險,達到預期的協(xié)同效應(yīng),從而實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。 本文立足于全局整合,以諾基亞和西門子的合并為例,通過分析和借鑒前人的并購整合理論,運用理論和實踐相結(jié)合、把握全局和主攻難點有機結(jié)合的方法,以達到戰(zhàn)略協(xié)同和實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標為目的,力爭全面、系統(tǒng)地分析整合的過程。本文的研究思路是先分析相關(guān)的并購整合理論,然后基于戰(zhàn)略目標下的戰(zhàn)略整合、各職能和管理活動的整合。職能整合和管理活動整合是戰(zhàn)略整合的表現(xiàn)方式,包括組織整合、人力資源整合、文化整合、資源整合、財務(wù)整合等。因為本文研究的對象是電信類高科技企業(yè),知識產(chǎn)權(quán)專利在公司的戰(zhàn)略中舉足輕重,所以,本文特地就并購雙方知識產(chǎn)權(quán)的整合進行了專門的探討分析。在對案例諾基亞和西門子的并購分析中,本文采用了經(jīng)典的SWOT工具分析兩個公司的優(yōu)劣勢和面臨的機遇威脅,得出并購后諾-西新公司的發(fā)展戰(zhàn)略;采用經(jīng)本人改進,加入了第六個力量(即掌控電信行業(yè)的政府)的波特五力模型分析諾-西公司的行業(yè)地位,得出諾-西公司的競爭戰(zhàn)略;還運用改進后的多維BCG矩陣(加入了現(xiàn)金流量、行業(yè)利潤水平、未來增長潛力、業(yè)務(wù)協(xié)同性)分析諾-西公司的產(chǎn)品組合策略。在各要素和職能的整合分析完畢后,切不要認為整合已經(jīng)大功告成了,因為還有個整合評估過程,本文專門強調(diào)了整合后評估的必要性:總結(jié)整合的經(jīng)驗、改進整合方案、培養(yǎng)并購整合人才。 本人在大量學習前人研究成果的基礎(chǔ)上,提出了自己的見解,除了上述對分析工具的改進之外,還有就是,強調(diào)整合應(yīng)該從并購交易前就開始做準備工作,制定初步的整合計劃,預見可能的戰(zhàn)略協(xié)同,得出并購的戰(zhàn)略目標。再者,突出了知識產(chǎn)權(quán)整合是高科技企業(yè)并購整合中必不可少的環(huán)節(jié)。此外,還重申了整合評估對于改進整合方案、培養(yǎng)并購整合人才的必要性。
【圖文】：

基亞公司的分析1 諾基亞公司簡介司成立于 1865 年。成立之初，諾基亞公司是一家木材公司。在 1866 年兩家公司合并。諾基亞公司在 1960 年進入通信產(chǎn)品行業(yè)。在 90 年代初略，，將經(jīng)營范圍集中到通信產(chǎn)品，確定通信產(chǎn)品為公司的核心業(yè)務(wù)。1990造紙，橡膠，鞋，電纜，電視，化工產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，集中精力致力于通信亞已成為世界上最大的手機和銷售公司，世界領(lǐng)先的移動通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球銷售總額超 342 億歐元。利潤 46 億歐元。銷售額最大的國家為美005 年底共有 58, 900 名員工。于 1985 年，在北京開設(shè)了第一家辦事處全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商之一，是移動通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者，推動續(xù)發(fā)展。諾基亞提供易用和創(chuàng)新的產(chǎn)品，包括面向圖像、游戲、媒體、和解決方案。諾基亞為網(wǎng)絡(luò)運營商和企業(yè)提供全套通信設(shè)備、解決方案組織結(jié)構(gòu)如下圖 3-1 所示，是由四個業(yè)務(wù)部門組成：移動電話、多媒體。從水平結(jié)構(gòu)上看，分為客戶和市場運營、技術(shù)平臺。

（1）諾-西的文化差異盡管諾基亞和西門子同是歐洲公司，文化方面的差異要小一些。但作為擁有 150 多年歷史的兩個巨無霸企業(yè)，他們的管理風格和企業(yè)文化式還是不一樣的。諾基亞的總部在芬蘭，是北歐企業(yè)，擁有以自由、個性、追求多樣性為特征的企業(yè)文化。而西門子的總部在德國，是西歐企業(yè)。德國人一貫冷靜、理智、保守，使西門子的企業(yè)文化也帶有認真、刻板、規(guī)則的氣息。用哈里森的觀點來看，諾基亞是任務(wù)型企業(yè)文化，而西門子是角色文化。相對來說，諾基亞處于強式地位，是強式文化，西門子處于弱式地位，是弱式文化。從企業(yè)文化的兼容性來看，他們的結(jié)合應(yīng)該是美滿的。（2）文化整合模式因為諾-西并購是橫向并購，且雙方都是多元文化，可以采用促進式或者融合式文化整合，但本文認為，因為雙方雖然實力上有懸殊，但是，西門子畢竟有著 150 多年的文化，經(jīng)過這么多年的積累，文化中也有很多優(yōu)良部分：例如：一絲不茍、精益求精、講究質(zhì)量、注重流程等。所以建議采用融合式文化整合。雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，互相學習、取長補短、趨利避害，創(chuàng)造出一種更加優(yōu)秀的新的企業(yè)文化。（3）企業(yè)文化的整合步驟企業(yè)文化的整合是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。不同企業(yè)的文化沖突是并購中很正常的現(xiàn)象，是整合中常見的副產(chǎn)品，措施得當，方法合理，它就能夠很好的解決。本文結(jié)合大衛(wèi).M.施維格的文化整合五個階段[19]，見圖 5-7，將諾-西的文化整合分為以下五個步驟：
【學位授予單位】：上海交通大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2007
【分類號】：F626

【引證文獻】

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1 張立今;;企業(yè)并購資源整合的服務(wù)及有效方法研究[J];邢臺學院學報;2012年04期

本文編號：2696130