進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,國內(nèi)國際形勢(shì)都發(fā)生了深刻變革,我們走進(jìn)了以信息化、網(wǎng)絡(luò)化和知識(shí)驅(qū)動(dòng)為基本特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里,許多企業(yè)集團(tuán)的市場已擴(kuò)大到了全球,既給企業(yè)集團(tuán)帶來了機(jī)遇也帶來了挑戰(zhàn),隨著市場競爭的日趨激烈,財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理鏈條上的中心環(huán)節(jié),已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系能否很好的適應(yīng)不斷加劇的市場競爭、促使集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和競爭優(yōu)勢(shì)的形成、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管環(huán)境和監(jiān)管制度,直接影響到投資者及其他利益相關(guān)方的權(quán)益,關(guān)乎整個(gè)社會(huì)資源合理有效地配置。完善的財(cái)務(wù)管理體系有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo),有助于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)從而提高生產(chǎn)要素的配置能力,可以從根本上提高集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 財(cái)務(wù)管理作為一種價(jià)值形式的綜合管理,在價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展戰(zhàn)略中扮演著重要角色,為企業(yè)集團(tuán)提供重要的決策支持。但由于受高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,國內(nèi)許多企業(yè)集團(tuán)雖經(jīng)多次機(jī)制改革和機(jī)制轉(zhuǎn)換,至今仍未形成現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系,許多企業(yè)集團(tuán)雖經(jīng)幾十年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的積累,在某些方面形成了自己的特色,但與發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的要求相比,還存在明顯差距。作為全球市值最大的集團(tuán)公司——美國通用電氣公司憑借其科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制和良好的治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)——股東價(jià)值最大化,并連續(xù)四次被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為年度最受尊敬的美國公司,三次被英國的《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球年度最受尊敬的公司,筆者通過深入解析通用在財(cái)務(wù)管理方面的做法,以期對(duì)改進(jìn)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系起到借鑒作用。 筆者以海信集團(tuán)為研究對(duì)象,通過對(duì)海信集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析,挖掘其財(cái)務(wù)管理體系中存在的諸多問題,并針對(duì)其現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系給出了具體的優(yōu)化建議,以此來探討如何在以海信集團(tuán)為代表的企業(yè)集團(tuán)中建立一個(gè)合理高效并適合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系,擴(kuò)大集團(tuán)的競爭優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展能力。構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),而財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)因企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段不同而各異。在集團(tuán)初創(chuàng)時(shí),籌資規(guī)模大、銷售收入高以及壞賬比例低就是他們的財(cái)務(wù)管理目標(biāo);當(dāng)集團(tuán)不斷的發(fā)展壯大而步入了成熟期,有了一定的資本積累,這時(shí)利潤最大化便成了他們的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。國內(nèi)的許多大型企業(yè)集團(tuán)如同海信一樣已經(jīng)發(fā)展到了成熟階段,然而當(dāng)他們向國際知名企業(yè)邁進(jìn)的時(shí)候,他們的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)卻沒有相應(yīng)的及時(shí)轉(zhuǎn)換,仍然停留在利潤最大化上,造成集團(tuán)的發(fā)展與其目標(biāo)相脫節(jié),因而如何及時(shí)轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并建立與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)成為擺在許多企業(yè)集團(tuán)面前亟待解決的課題�？傊�,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的有計(jì)劃的工作,它需要根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境并結(jié)合自身的特點(diǎn)謀劃出適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式,并根據(jù)實(shí)際情況作出適時(shí)調(diào)整,從構(gòu)成體系的各個(gè)子系統(tǒng)入手并逐一完善,才能建立起科學(xué)的管理制度并形成集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢(shì)。
【學(xué)位單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2011
【中圖分類】：F426.6;F406.72
【部分圖文】：

圖 3.1 海信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖作為一家國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)，目前海信集團(tuán)直接控股的核心子公司有海信電器和海信電子，控股比例分別為 51.01%和 48.4%；海信電子下設(shè)一家全資子公司為海信空調(diào)，下設(shè)一家控股子公司海信地產(chǎn)，控股比例為 45.16%，同時(shí)參股海信電器 2%；海信空調(diào)下設(shè)控股子公司 ST 科龍，控股比例為 45.35%；ST 科龍下設(shè)四家控股子公司，分別為海信模具、海信日立、海信北京電器和海信浙江空調(diào)，控股比例分別為 78.7%、49%、55%和 51%，同時(shí)下設(shè)一家全資子公司海信山東空調(diào)，目前 ST 科龍已正式收購海信白電冰箱和空調(diào)業(yè)務(wù)，在此之前海信白電資產(chǎn)、海信模具、海信日立、海信北京電器、海信浙江空調(diào)以及海信山東

持有海信地產(chǎn) 53.17%的股份，海信集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖 3.2 所示。圖 3.2 海信集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)圖3.2 海信集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系結(jié)構(gòu)海信集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式遵循的是企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司掌握所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)和控制權(quán)，對(duì)各子公司財(cái)務(wù)實(shí)施直接的垂直管理和控制，子公司財(cái)權(quán)中絕大部分收歸

【引證文獻(xiàn)】

相關(guān)碩士學(xué)位論文 前3條

1 陳冶;楓華集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)[D];蘭州大學(xué);2012年

2 侯婭楠;鄂爾多斯集團(tuán)棋盤井工業(yè)園區(qū)信息化建設(shè)研究[D];內(nèi)蒙古大學(xué);2012年

3 白自華;DS集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[D];西北農(nóng)林科技大學(xué);2013年

本文編號(hào)：2810251