【摘要】：在激烈的市場競爭和業(yè)務(wù)流程繁冗的內(nèi)外部壓力下,A商業(yè)銀行積極探索柜面業(yè)務(wù)流程改造,經(jīng)過一段時間的嘗試,建立起較為完善的后臺集中處理中心,在新運營模式下,基本實現(xiàn)了標準化、規(guī)范化、制度化,與傳統(tǒng)流程相比已經(jīng)取得巨大的進步,但是與國內(nèi)其他先進的銀行相比,A商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造不夠徹底,業(yè)務(wù)流程還存在一些再優(yōu)化的空間。本文對A銀行柜面業(yè)務(wù)處理流程改造過程進行分析,運用流程管理理論對A銀行的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計,指出柜面業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化存在的空間和優(yōu)化方法。本文采用文獻分析法對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程改造的起源及發(fā)展進行梳理,說明業(yè)務(wù)流程改造對商業(yè)銀行經(jīng)營績效的提升有關(guān)鍵作用;采用流程圖分析法對比改造前后的柜面業(yè)務(wù)流程,說明A銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造取得的成效;最后運用基于六西格瑪管理理念的流程優(yōu)化方法對A銀行改造后的柜面業(yè)務(wù)流程提出再優(yōu)化建議,為A銀行柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供參考。A銀行應(yīng)堅持“以客戶為中心”的基本原則,采取建設(shè)總行大后臺中心、創(chuàng)新運營支持平臺、建設(shè)一體化支付結(jié)算體系等措施,同時強化業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的保障機制,使業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化措施得到有效實施。柜面業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化可使A銀行實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程,進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營集約化;升級的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程使業(yè)務(wù)處理更加智能化,提升客戶體驗,建設(shè)成為輕資產(chǎn)的智慧銀行。
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研究路線圖

第三章 A 商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)傳統(tǒng)流程門，各部門職能與分工協(xié)作模式由總行直接決定；各省、直轄市設(shè)一級分行級市設(shè)二級分行，區(qū)縣設(shè)支行，其中一級分行與二級分行管理機關(guān)內(nèi)設(shè)與上基本一致的管理部門并承擔(dān)對應(yīng)的職能；支行是最基層管理單位，最主要任業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展，內(nèi)設(shè)的管理部門較簡化，一般只設(shè)綜合管理部、運營財會客戶經(jīng)理部，分別對接上級行中后臺和前臺業(yè)務(wù)管理部門的職能，，根據(jù)當?shù)匾?guī)模開設(shè)數(shù)量不等的營業(yè)網(wǎng)點；營業(yè)網(wǎng)點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，直接面對客銷和實現(xiàn)產(chǎn)品交付，A 銀行在國內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量達到 1.9 萬多個，營業(yè)機構(gòu)滲較高使其擁有國內(nèi)最龐大的個人客戶群體。直線管理模式使 A 銀行能夠有效龐大的分支機構(gòu)，使總行的決策得到快速準確的執(zhí)行，防止各分支機構(gòu)散亂，提升分支機構(gòu)的產(chǎn)出效益，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
【學(xué)位授予單位】：電子科技大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號】：F832.2

【參考文獻】

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本文編號：2634198