【摘要】：1研究背景 人才培養(yǎng)是高等院校的基本職能,教學(xué)工作是新時(shí)期大多數(shù)高等院校的中心工作,教學(xué)管理工作則是教學(xué)工作正常有序運(yùn)行的重要保障,是規(guī)范和提高高校教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一,是高校各項(xiàng)管理工作的重中之重。教學(xué)管理部門做為管理工作的主體,既是學(xué)校培養(yǎng)目標(biāo)的規(guī)劃者,又是學(xué)校具體教學(xué)管理工作的組織者、執(zhí)行者和監(jiān)督者,教務(wù)部門的工作質(zhì)量和工作效率,將直接影響著教學(xué)秩序、教學(xué)質(zhì)量和學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展,因此如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的教務(wù)管理部門績效評價(jià)體系,激勵教務(wù)管理部門推動高等醫(yī)學(xué)院校教務(wù)工作全面發(fā)展,就顯得尤為重要。 績效管理在組織的人力資源中具有不可替代的重要作用,是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段,越來越多的管理者開始意識到績效管理的重要性,并將績效管理體系引入管理實(shí)踐。績效管理的作用也在組織管理中日見顯現(xiàn)。而績效考核體系是績效管理的基礎(chǔ),因此,建立與實(shí)施有效的績效考核體系,成為了現(xiàn)代組織的首要選擇。 績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置是有效實(shí)施績效考核體系的基石,怎樣合理有效地進(jìn)行考核指標(biāo)體系的設(shè)置,是提高管理水平、建立績效考核體系過程中面臨的最根本性的問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的方法已日益被越來越多的組織在實(shí)施績效考核時(shí)所采用。一方面,KPI強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤；另一方面,KPI關(guān)注在特定時(shí)期內(nèi)組織最需要重視和解決的問題。 本文通過文獻(xiàn)復(fù)習(xí)、問卷調(diào)查和專家咨詢,以問題為導(dǎo)向,客觀描述了高等醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門工作的現(xiàn)狀,探討了影響教務(wù)管理部門工作績效的關(guān)鍵因素,并以管理者的四大職能為基礎(chǔ)來確定關(guān)鍵績效指標(biāo),結(jié)合組織和其他行政部門績效考核的方法,有針對性地構(gòu)建出了一個(gè)比較科學(xué)合理的高等醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門的績效評價(jià)體系。明確了教務(wù)部門作為管理者的職責(zé)和工作重點(diǎn),從繁冗復(fù)雜的日常工作中提取出核心工作,給予重點(diǎn)關(guān)注、安排必要人才,使專業(yè)人才從人人都可以干的普通性事務(wù)中解脫出來,提高工作效率,增強(qiáng)核心競爭力。 2研究目的 2.1通過文獻(xiàn)分析、專家咨詢,從學(xué)校、專家和教務(wù)管理工作人員三個(gè)層次深入調(diào)查當(dāng)前教務(wù)管理的現(xiàn)狀。 2.2分析影響高等醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門績效的關(guān)鍵因素,為建立高等院校教務(wù)管理部門績效考核體系提供依據(jù)。 2.3有針對性地建立較為科學(xué)的高等醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門績效評價(jià)體系,確定權(quán)重,并針對如何開展績效考核提出建議。 3研究對象 本研究依據(jù)醫(yī)學(xué)院校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,重點(diǎn)分析了廣東省內(nèi),包括廣東藥學(xué)院、廣東醫(yī)學(xué)院、廣州中醫(yī)藥大學(xué)、暨南大學(xué)、汕頭大學(xué)、中山大學(xué)、南方醫(yī)科大學(xué)等8所醫(yī)學(xué)院校及有醫(yī)學(xué)專業(yè)的綜合院校各教務(wù)部門規(guī)章制度,綜合各學(xué)校的教務(wù)管理部門所涉及的日常工作,總結(jié)出醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門的職責(zé),提煉出教務(wù)管理部門績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)。同時(shí),通過向19名專家進(jìn)行問卷咨詢,篩選確定指標(biāo)內(nèi)容,并對指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行了劃分。 4研究方法 4.1文獻(xiàn)分析：通過參閱文獻(xiàn),對KPI績效考核系統(tǒng)有了全面的了解；藉由前人的研究成果,了解目前研究的薄弱環(huán)節(jié),能夠從理論上探討如何把企業(yè)的績效考核方法借鑒到醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門的績效評價(jià)中來。 4.2實(shí)踐觀察：在教務(wù)管理部門參與教學(xué)計(jì)劃、教學(xué)組織、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)等實(shí)踐活動,了解教務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容和管理措施,為確定教務(wù)管理部門績效考核關(guān)鍵性指標(biāo)(KPI)提供依據(jù)。 4.3專家咨詢：研究過程中,積極向教務(wù)管理相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、專家教授進(jìn)行咨詢,了解教務(wù)管理的工作性質(zhì)、工作分配、工作考核等內(nèi)容,在咨詢的基礎(chǔ)上初步確定評價(jià)教務(wù)管理部門的關(guān)鍵性指標(biāo)(KPI)。 4.4問卷調(diào)查：采用問卷調(diào)查的方式,本文選擇向19名專家教授發(fā)放問卷,通過問卷篩選指標(biāo),并確定各級指標(biāo)的權(quán)重,對醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行了篩選和確定。 4.5統(tǒng)計(jì)分析：本研究采用SPSS13.0進(jìn)行分析。(1)描述性統(tǒng)計(jì)分析專家背景、贊同率、指標(biāo)權(quán)重系數(shù)；(2)通過肯德爾系數(shù)計(jì)算專家在權(quán)重劃分方面的一致性檢驗(yàn)。 5研究結(jié)果 5.1構(gòu)建了一個(gè)教務(wù)管理部門的KPI評價(jià)框架： 經(jīng)過對廣東省內(nèi)8所醫(yī)學(xué)院校及有醫(yī)學(xué)專業(yè)的綜合院校中各教務(wù)部門的工作進(jìn)行分析,以管理的四大職能為出發(fā)點(diǎn),歸納總結(jié)出包括教學(xué)計(jì)劃、教學(xué)組織、質(zhì)量控制、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的教務(wù)管理部門的4項(xiàng)重點(diǎn)工作,18項(xiàng)KPI要素,46項(xiàng)KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)過對19名專家進(jìn)行問卷咨詢,對初步確定的指標(biāo)體系進(jìn)行篩選,同時(shí)對指標(biāo)體系進(jìn)行權(quán)重的劃分。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果,專家基本同意初步建立的指標(biāo)體系,并對指標(biāo)體系的權(quán)重做出了劃分,構(gòu)建了醫(yī)學(xué)院校教務(wù)管理部門KPI評價(jià)指標(biāo)體系。 5.2提出實(shí)施績效管理的策略 本文對已建立的教務(wù)管理部門關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)體系(KPI)的實(shí)施進(jìn)行了探討,從5個(gè)方面提出實(shí)施績效考核的保障條件和KPI體系運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意的3個(gè)問題。 5個(gè)條件：①切實(shí)把績效考核目標(biāo)分解到位；②擁有一個(gè)健全的考核機(jī)構(gòu)；③構(gòu)建KPI評價(jià)信息系統(tǒng)；④保持對績效的監(jiān)控與溝通；⑤確保績效考核的實(shí)施。 3點(diǎn)注意：①考核指標(biāo)在相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上要有動態(tài)調(diào)整；②完善的組織文化為績效評價(jià)創(chuàng)造條件；③KPI考核體系要與人力資源管理的其它體系相配套。 6研究總結(jié) 本文在充分調(diào)研和對高等院校教務(wù)管理工作充分把握的基礎(chǔ)上,以建立高等院校教務(wù)管理部門關(guān)鍵績效評價(jià)體系(KPI)為目的,通過對廣東省內(nèi)8所醫(yī)學(xué)院校的19名專家進(jìn)行問卷咨詢,確定了評價(jià)教務(wù)管理部門工作的關(guān)鍵性指標(biāo),并對指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施應(yīng)用進(jìn)行了討論,希望能為高等院校教務(wù)管理工作提供參考。
【學(xué)位授予單位】：南方醫(yī)科大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2011
【分類號】：G647.3
【圖文】：

工工作流程分解解指指標(biāo)體系系圖3一2建立K衛(wèi)1體系的主線基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立組織KPI體系口“」:第一種:依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)的角度，對組織的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀缺現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)，圖3一3:

基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立組織KPI體系口“」:第一種:依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)的角度，對組織的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀缺現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)，圖3一3:

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2741336