本文關(guān)鍵詞：泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

    本篇論文目錄導(dǎo)航：

【第1部分】泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題研究
【第2部分】泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理模式研究緒論
【第3部分】中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)理論分析
【第4部分】 泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀問(wèn)題及成因分析
【第5部分】改善泰勒公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題的對(duì)策
【第6部分】中小汽車公司戰(zhàn)略成本管理模式研究結(jié)論與參考文獻(xiàn)
【第7部分】騰訊企業(yè)的發(fā)展盈利模式研究緒論

　　3泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀問(wèn)題及成因分析

　　3.1泰勒汽車公司的概況及戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

　　泰勒汽車公司是由國(guó)內(nèi)某汽車集團(tuán)公司和德國(guó)某集團(tuán)公司共同投資成立的中外合資公司,總投資65億元人民幣。依托于其集團(tuán)強(qiáng)大的研發(fā)制造體系,現(xiàn)目前約有300多名技術(shù)人員。公司設(shè)有18個(gè)部門及車間,擁有世界最新的輕型技術(shù),更菩萃了大量國(guó)際先進(jìn)的加工檢測(cè)設(shè)備。各類通用、專用生產(chǎn)設(shè)備1120臺(tái)套,具備年產(chǎn)量重型汽車3500輛,輕型、中型汽車6300輛,特種改裝車1200輛、半掛車等改裝車1000輛的生產(chǎn)能力。

　　公司生產(chǎn)的重型越野汽車,采用捷克太脫拉汽車制造技術(shù),經(jīng)過(guò)30多年的消化吸收,在保持了太脫拉汽車特有底盤特征前提下,進(jìn)行了多項(xiàng)優(yōu)化設(shè)計(jì),降低了整車制造成本。同時(shí),又具有太脫拉汽車底盤所特有的全橋驅(qū)動(dòng)、浮動(dòng)半軸、獨(dú)立懸掛、中央脊骨梁等獨(dú)特結(jié)構(gòu),大幅提高整車性價(jià)比。

　　戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)復(fù)恭細(xì)致的經(jīng)濟(jì)管理工作。為了做好這項(xiàng)工作,必須有組織上的保證,設(shè)置必要的機(jī)構(gòu),配備一定的人員。泰勒汽車公司在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下按分工職責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理責(zé)任制�？偨�(jīng)理對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)完全責(zé)任�？偣こ處焻f(xié)助總經(jīng)理在生產(chǎn)技術(shù)方面采取有效的降低成本措施,并對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)�？偨�(jīng)濟(jì)師協(xié)助總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方面采取有效的降低成本措施,并對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。企業(yè)各職能部門的負(fù)責(zé)人,組織有關(guān)人員做好戰(zhàn)略成本管理工作,并對(duì)各部門實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。廠部的專職戰(zhàn)略成本管理機(jī)構(gòu)主要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。

　　3.2泰勒公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題基于SWOT的分析

　　3.2.1泰勒公司戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題

　　泰勒公司戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作做的較好,為戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施提供了數(shù)據(jù)、信息和資料,為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行提供了重要依據(jù),為企業(yè)有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了重要手段。泰勒公司通過(guò)利用戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作提供的信息,進(jìn)行歸納、整理和分析,找出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足,改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。雖然泰勒公司戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作做的較好,但還有不完善的地方,目前的初步的戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容依舊是建立在傳統(tǒng)成本管理的思維模式中開展的,沒(méi)有從公司整體的角度以及行業(yè)的角度來(lái)加強(qiáng)管理,由此引起在戰(zhàn)略成本管理上只注重對(duì)與產(chǎn)品過(guò)程有關(guān)的成本進(jìn)行控制,而對(duì)設(shè)備采購(gòu)、項(xiàng)目建設(shè)以及營(yíng)銷渠道建設(shè)等日常管理活動(dòng)引發(fā)的成本沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的管控,對(duì)成本管理只注重對(duì)部分顯性成木的控制,忽視了對(duì)所有隱性成本的管理;成本管理的目標(biāo)過(guò)于狹溢,只注重對(duì)降低成本的指標(biāo)進(jìn)行考核,而忽視了降低成本與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,這樣就可能會(huì)造成企業(yè)降低成本的努力與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)目的的相偏離,同時(shí)也沒(méi)有形成同戰(zhàn)略成本管理相適應(yīng)的企業(yè)文化。

　　泰勒公司的戰(zhàn)略成本現(xiàn)狀反映出如下問(wèn)題:

　　第一,雖然對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理能夠全面引進(jìn),很好地開展,但其成本管理觀念還是停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上。因?yàn)槌醪綄?shí)施戰(zhàn)略成本管理,對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)考慮不足,只局限于短期經(jīng)濟(jì)利益,沒(méi)有注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　第二,實(shí)行戰(zhàn)略成本管理在進(jìn)行成本核算時(shí),采用作業(yè)成本法來(lái)進(jìn)行成木核算,雖然這種方法能更準(zhǔn)確地分配車間的間接成本,并最終核算企業(yè)的產(chǎn)品成本�？稍趯�(shí)際操作中,重新匯總成本的工作量大,比較困難,與理論上存在一定差距。在實(shí)際運(yùn)用中,作業(yè)成本法很容易專注于作業(yè)本身的效率。因此單純改善作業(yè)而忽略價(jià)值鏈整體的缺陷,無(wú)法為價(jià)值鏈分析發(fā)揮作用,提供現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

　　第三,企業(yè)目前的財(cái)務(wù)成本系統(tǒng)所能提供的財(cái)務(wù)信息與戰(zhàn)略成本管理所要求的財(cái)務(wù)信息有一定的差距。戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理,不是僅靠會(huì)計(jì)人員即能完成工作,而且需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和積極參與,從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略高度看待成本問(wèn)題。

　　3.2.2泰勒公司的SWOT分析

　　企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取勝,就必須認(rèn)真分析其所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,制定出正確的戰(zhàn)略,做到知己知彼、百戰(zhàn)不殆。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析應(yīng)該考慮很多環(huán)境因素,如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、資源、股東價(jià)值、管理者期望、企業(yè)文化等等。戰(zhàn)略定位分析的首要步驟就是要采用一定的方法,對(duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的諸多因素進(jìn)行綜合分析,以確定企業(yè)應(yīng)采取的最有力的戰(zhàn)略。以下我就用前面介紹的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的SWOT方法,并結(jié)合泰勒公司當(dāng)前的實(shí)際環(huán)境,對(duì)影響該公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略選擇的主要因素進(jìn)行分析,從而幫助其選擇采取最有利的戰(zhàn)略定位做準(zhǔn)備。

　　內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的SWOT方法,是在收集了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中一些主要影響因素的相關(guān)信息的基礎(chǔ)上所做的進(jìn)一步分析,以明確公司自身所擁有的實(shí)力和弱點(diǎn)以及現(xiàn)存的機(jī)會(huì)和威脅。就目前對(duì)泰勒公司而言,在外部政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)壞_境中,對(duì)公司產(chǎn)生影響的因素有:國(guó)家的西部大開發(fā)戰(zhàn)略、中國(guó)加入WTO、消費(fèi)者保護(hù)立法、GNP的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)、銀行以及政府的資金支持、人民幣匯率穩(wěn)定、政府對(duì)汽車行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新支持、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引起人們生活方式和生活質(zhì)量要求的變化等。具體分析如下:

　　(1)優(yōu)勢(shì)分析。目前,我國(guó)的汽車制造企業(yè)規(guī)模雖小,但幾乎都很貪大求全。一個(gè)企業(yè)的主打產(chǎn)品少則十幾種多則幾十種,甚至上百種,什么都想搞,結(jié)果什么都搞不好,這是我國(guó)汽車制造企業(yè)的通病。在當(dāng)今汽車市場(chǎng)品種繁多,生存空間狹小,競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的狀況下,能夠選準(zhǔn)主打品種,做好品種定位,是一件非常不容易的事情。而泰勒公司釆取了非常正確的、適合的市場(chǎng)策略——目標(biāo)集中,主打自己的拳頭產(chǎn)品重型越野車系列。該系列車型開發(fā)歷時(shí)四年,投入了幾十億元資金。這期間,泰勒依據(jù)對(duì)中國(guó)道路條件和市場(chǎng)特性的全面分析,完善了該系列車的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì),并考慮到中國(guó)的幅員、地形、溫差等因素,進(jìn)行了超過(guò)-70萬(wàn)公里的嚴(yán)格道路試驗(yàn),包括漠河的寒冷試驗(yàn)以及海南的濕熱試驗(yàn)等。

　　質(zhì)量保證體系完善。通過(guò)了 2005版的1509000質(zhì)量提體系認(rèn)證,并設(shè)有汽車研究院等先進(jìn)檢驗(yàn)技術(shù)和設(shè)備,可以確保為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　獨(dú)特管理模式。經(jīng)過(guò)多年的學(xué)習(xí)泰勒公司已成功地建立起一套獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理模式,主要體現(xiàn)在:追求風(fēng)險(xiǎn)的事前監(jiān)控,從產(chǎn)品立項(xiàng)、開發(fā)、制造、定價(jià)和銷售全程參與,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要財(cái)務(wù)監(jiān)管,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部是唯一全程掌控的監(jiān)管部門。

　　財(cái)務(wù)管理還直接滲透到采購(gòu)環(huán)節(jié)中,對(duì)采購(gòu)價(jià)格合理性進(jìn)行深度研究,并幫助供應(yīng)商控制成本,這使得公司在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不斷降價(jià)過(guò)程中仍能保持良好的盈利能力。這一獨(dú)特的精細(xì)管理模式使公司在成本控制力方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這將使得公司在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)目標(biāo)的選擇中較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加游刃有余。

　　(2)劣勢(shì)分析。泰勒公司擁有資源優(yōu)勢(shì),但是缺乏資源運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來(lái)該公司依靠國(guó)家和地方政府的政策支持取得效益,造成了公司只求增量而不計(jì)成本的思維現(xiàn)在仍然廣泛存在,與其他國(guó)家汽車制造企業(yè)相比存在較大的差距,整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng),主要表現(xiàn)在如下方面:

　　服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋小。國(guó)內(nèi)授權(quán)經(jīng)銷商100多家,主要分布在大中城市,福射范圍小,不能及時(shí)滿足所有用戶的服務(wù)需求。員工的離職率較高,增加公司的培訓(xùn)成本。

　　運(yùn)營(yíng)管理不善。財(cái)務(wù)人員工作效率較低,影響運(yùn)營(yíng)效率和員工士氣。對(duì)售后服務(wù)的零件不能及時(shí)供給,延時(shí)服務(wù)的及時(shí)性,降低客戶的滿意度。

　　經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)薄弱。目前,發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車生產(chǎn)廠商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了在全球范圍 ?

　　內(nèi)配置資源,在經(jīng)營(yíng)上普遍采取汽車聯(lián)盟和本土化戰(zhàn)略,零配件采購(gòu)上實(shí)行了全球化和模塊化。而該公司發(fā)展還局限在國(guó)內(nèi),即使是在國(guó)內(nèi)也難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。公司有自己獨(dú)立的生產(chǎn)體系,生產(chǎn)的專業(yè)化水平低、管理粗放、水平不高,缺乏先進(jìn)的管理理念和手段。公司長(zhǎng)期以來(lái)只重規(guī)模發(fā)展、不重效益的經(jīng)營(yíng)模式,形成公司的成本管理意識(shí)淡薄,沒(méi)有樹立起全員成本管理的意識(shí)。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率低。產(chǎn)品市場(chǎng)占有率在逐年上升,但產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率絕對(duì)值較低。

　　設(shè)備精度不高。公司數(shù)控設(shè)備僅有百余臺(tái),占總設(shè)備的比例較低,數(shù)控設(shè)備數(shù)量嚴(yán)重不足,難以滿足生產(chǎn)高質(zhì)量,交貨周期越來(lái)越短的汽車產(chǎn)品的要求。

　　(3)機(jī)會(huì)分析。泰勒公司在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也遇到了很多難得的機(jī)遇。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　中國(guó)汽車工業(yè)的迅猛發(fā)展,我國(guó)汽車工業(yè)目前處于成長(zhǎng)期。從1991年到2005年汽車產(chǎn)量和我國(guó)GDP的增長(zhǎng)情況可以看出,我國(guó)汽車行業(yè)處于快速增長(zhǎng)中。

　　除1994年到1998年的增速低于10%外,其他各年都取得了 14%以上的增長(zhǎng)幅度,而且從1991年到2005年汽車行業(yè)總產(chǎn)值的增長(zhǎng)速度均高于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的增長(zhǎng)率。

　　從國(guó)內(nèi)形勢(shì)來(lái)看,經(jīng)濟(jì)持續(xù)20多年的高速增長(zhǎng),平均增長(zhǎng)9.4%,這在世界上也是少有的,2006年的實(shí)際增長(zhǎng)突破10%,達(dá)到10.5%。最近幾年的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確指出,國(guó)家將繼續(xù)實(shí)行積極的財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策,堅(jiān)持?jǐn)U大內(nèi)需,并把振興國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)、全面提高汽車制造業(yè)的水平放在了突出的位置。伴隨著省政府關(guān)于作強(qiáng)省內(nèi)汽車工業(yè)的相關(guān)舉措的出臺(tái)實(shí)施,為泰勒汽車公司提供了難得的機(jī)遇期。

　　行業(yè)規(guī)范性政策逐步建立和完善。近幾年,隨著汽車市場(chǎng)的快速增長(zhǎng),汽車支柱性產(chǎn)業(yè)地位的確立,政府明顯加快了汽車行業(yè)各項(xiàng)規(guī)范性政策的研究和制訂,特別是2004年新《汽車產(chǎn)業(yè)政策》頒布實(shí)施后,圍繞該政策的各項(xiàng)配套政策陸續(xù)出臺(tái)。這些政策和措施分別從不同方面對(duì)汽車行業(yè)做出了規(guī)范,有些短期內(nèi)市場(chǎng)可能會(huì)產(chǎn)生一些沖擊,但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,對(duì)加強(qiáng)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)汽車交易市場(chǎng)的健康有序產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　加入WTO,融資渠道多。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以與涌入中國(guó)的具備資金實(shí)力的外企進(jìn)行合資或合作經(jīng)營(yíng),解決了企業(yè)生產(chǎn)投資的問(wèn)題,為我國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了良機(jī)。

　　(4)威脅分析。作為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的越野車制造企業(yè)之一,泰勒公司在越野車領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先地位,并保持了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的穩(wěn)定的盈利能力。然而,面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求變化,公司發(fā)展受到來(lái)自各方面的威脅,主要表現(xiàn)在如下方面:

　　國(guó)內(nèi)同行業(yè)廠家產(chǎn)品的威脅。泰勒公司國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是東風(fēng)汽車,東風(fēng)汽車和泰勒公司是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在重型越野車市場(chǎng),東風(fēng)下決心引入福特汽油發(fā)動(dòng)機(jī),同時(shí)也建立了國(guó)內(nèi)高檔越野車的形象,并獲得了較大成功。在專用特種車市場(chǎng),泰勒公司雖然維系了很好的軍區(qū)關(guān)系,到目前為止份額較東風(fēng)仍有較大優(yōu)勢(shì),但是東風(fēng)的后起之勢(shì)也不可忽視,對(duì)泰勒公司構(gòu)成了一定的威脅。在動(dòng)力性能上,東風(fēng)配備改裝的柴油機(jī),其發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力性能雖然不如原裝的泰勒發(fā)動(dòng)機(jī),但是增加了禍輪增壓和中冷技術(shù)后,其性能要優(yōu)于泰勒公司汽車的動(dòng)力性能。

　　與此同時(shí),泰勒公司并未對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和銷售策略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,導(dǎo)致其市場(chǎng)份額快速下降。而2005年?yáng)|風(fēng)獨(dú)立的品牌營(yíng)銷體系基本建設(shè)完成,專營(yíng)店集銷售、售后服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋四位于一體,是推動(dòng)?xùn)|風(fēng)銷量快速增長(zhǎng)的重要因素。目前,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力已接近泰勒公司,并且在新項(xiàng)目投產(chǎn)后,東風(fēng)的這種優(yōu)勢(shì)將更為明顯。

　　中國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)展不均衡。與國(guó)外汽車企業(yè)服務(wù)相比,國(guó)內(nèi)的汽車售后服務(wù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)不盡如人意,整個(gè)市場(chǎng)良蕎不齊,缺乏完善的渠道網(wǎng)絡(luò),專業(yè)人員匾乏,尚未形成全方位立體化服務(wù)體系。

　　世界上各大汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)。隨著WTO的進(jìn)程,進(jìn)口關(guān)稅的進(jìn)一步打破,外國(guó)物美價(jià)廉的汽車大批量涌入,再加原本己經(jīng)占據(jù)中國(guó)輕客市場(chǎng)一定份額的其他廠商,泰勒公司所要經(jīng)受的考驗(yàn)是嚴(yán)峻的。外國(guó)廠商利用他們先進(jìn)的技術(shù),統(tǒng)一的物流管理,龐大的規(guī)模,可以最大限度地降低成木,關(guān)稅壁全一旦打破,國(guó)外生產(chǎn)一輛同樣性能的輕客的成本平均要比中國(guó)少30%左右。國(guó)內(nèi)的很多合資廠家都在努力的擴(kuò)大規(guī)模以便降低成本,普遍都建成了年產(chǎn)量千萬(wàn)量或以上的汽車制造車間。泰勒公司必須提高企業(yè)的管理水平,增強(qiáng)企業(yè)的各方面實(shí)力,來(lái)面對(duì)目前內(nèi)憂外患的形勢(shì)。

　　3.3泰勒公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題基于價(jià)值鏈的分析

　　對(duì)泰勒公司的價(jià)值鏈分析,可以確認(rèn)公司的價(jià)值活動(dòng)有哪些,以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置,并將公司價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較,確定其發(fā)生的合理性,找出影響成本降低的瓶頸,進(jìn)而決定對(duì)其是消除還是改進(jìn)。

　　同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈比較,發(fā)現(xiàn)公司目前的成本是處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),從而進(jìn)行成本競(jìng)爭(zhēng)地位的維持和改進(jìn)。

　　3.3.1泰勒公司外部?jī)r(jià)值鏈分析

　　公司的外部?jī)r(jià)值鏈(也是行業(yè)價(jià)值鏈)中一般可以分為上游公司(供應(yīng)商)和下游公司(客戶)兩個(gè)主要鏈結(jié)。因此,泰勒公司外部?jī)r(jià)值鏈分析就是在對(duì)上游供應(yīng)商以及下游客戶價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)合以及前項(xiàng)、后項(xiàng)整合,來(lái)降低價(jià)值鏈上的各項(xiàng)成本,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的合理對(duì)接。

　　目前,泰勒公司在優(yōu)化整合上游價(jià)值鏈方面可以從如下方面著手:減少供應(yīng)數(shù)量,上游的原材料和零部件供應(yīng)商過(guò)多、過(guò)于分散,既管理不便,加大成本,又降低供應(yīng)效率,供貨質(zhì)量也難以保證。對(duì)供應(yīng)商分析、蹄選,擇優(yōu)選取,減少供應(yīng)商數(shù)量,要求成套、成系統(tǒng)供貨,集中采購(gòu),可以節(jié)省大筆幵支。降低零部件采購(gòu)費(fèi)用,汽車制造企業(yè)有相當(dāng)大的成本是零部件采購(gòu)費(fèi)用。為了降低零部件采購(gòu)費(fèi)用,達(dá)到物美價(jià)廉的目的,可以實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)的方式。嚴(yán)格控制零部件供應(yīng)質(zhì)量,為保證產(chǎn)品質(zhì)量,需要對(duì)零部件供應(yīng)商考察和評(píng)價(jià)。

　　美國(guó)三大汽車公司審核零部件供應(yīng)商都有一套嚴(yán)格而完整的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系及評(píng)價(jià)方法,讓供應(yīng)商的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)延伸至汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程,讓供應(yīng)商提供的質(zhì)量保證與最終用戶掛鉤。

　　我們通過(guò)客戶滿意度這一指標(biāo)來(lái)研究一個(gè)客戶滿意度的泰勒公司的下游價(jià)值鏈,對(duì)客戶滿意度的調(diào)查過(guò)程為經(jīng)銷商提供了一種管理工具,使他們能夠提高客戶對(duì)關(guān)鍵的服務(wù)過(guò)程的滿意程度�？蛻魸M意度提高的直接結(jié)果是帶來(lái)重復(fù)的購(gòu)買和業(yè)務(wù)的推薦,同時(shí)也提高了經(jīng)銷商的整體成長(zhǎng)速度和利潤(rùn)水平。

　　(1)主要目標(biāo)�？蛻魸M意度研究項(xiàng)目的開發(fā)旨在達(dá)到以下幾個(gè)主要目標(biāo):

　　為經(jīng)銷商提供管理工具,以提高客戶對(duì)關(guān)鍵服務(wù)過(guò)程的滿意度。測(cè)評(píng)經(jīng)銷商在服務(wù)過(guò)程中滿足客戶需求方面的表現(xiàn)。衡量現(xiàn)有泰勒品牌汽車擁有者的忠誠(chéng)度,不斷完善現(xiàn)有程序。執(zhí)行一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查和報(bào)告過(guò)程。

　　(2)客戶期望。服務(wù)在客戶期望下面又有一些具體的操作描述,針對(duì)每一個(gè)描述客戶對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這一系列的服務(wù)操作描述都是經(jīng)過(guò)客戶座談會(huì)確認(rèn)的。

　　期望1:讓我在經(jīng)銷商處能很方便地接受汽車的維修保養(yǎng)

    期望2:接車員應(yīng)該對(duì)我的服務(wù)期望表示出真正的關(guān)注

    期望3: —次性將車維修好

    期望4:及時(shí)地、專業(yè)地完成汽車的維修保養(yǎng)工作

    期望5:清除的、全面地解釋維修內(nèi)容

    期望6:在維修保養(yǎng)后的合理時(shí)間內(nèi)給我打電話,確保我完全滿意

    期望7:對(duì)我提出的問(wèn)題和擔(dān)心給予關(guān)注

　　(3)客戶滿意度研究設(shè)計(jì)的目標(biāo)�？蛻魸M意度研究通過(guò)改進(jìn)傾聽客戶有關(guān)其銷售和服務(wù)體驗(yàn)意見的途徑,為泰勒汽車銷售公司所有的經(jīng)銷商提供一個(gè)非常重要也非常有效的經(jīng)銷商管理工具。通過(guò)對(duì)服務(wù)客戶的調(diào)查收集客戶的意見,為研究設(shè)計(jì)所設(shè)定的主要目標(biāo):獲得客戶關(guān)于整個(gè)服務(wù)過(guò)程的反饋信息;針對(duì)客戶期望衡量每個(gè)經(jīng)銷商的表現(xiàn)提供有關(guān)現(xiàn)有泰勒品牌汽車擁有忠誠(chéng)度和背離度情況的數(shù)據(jù);為過(guò)程改進(jìn)提供診斷工具;集中于那些對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是可行的信息。

　　客戶滿意度調(diào)查是泰勒公司銷售渠道重要的工作內(nèi)容之一,其反映了服務(wù)市場(chǎng)中銷售公司服務(wù)政策的貫徹程度和服務(wù)水平的發(fā)展。每天都有新用戶增加,新的用戶對(duì)服務(wù)的感知有差別,需要不斷的與客戶磨合,不斷的找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距,制定出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�？蛻魸M意度受多方面因素的,影響,主要包括:服務(wù)專員的專業(yè)和技術(shù)水平、一次維修率、零件及時(shí)供給、零件價(jià)格、維修費(fèi)用等。

　　泰勒公司的授權(quán)經(jīng)銷商是服務(wù)的最前沿,客戶到經(jīng)銷商首先接觸到的是服務(wù)專員,服務(wù)專員的技術(shù)能力、公關(guān)能力、個(gè)人氣質(zhì)、溝通能力都是可能影響客戶的滿意度。一次維修率表明服務(wù)技術(shù)能力的高低,服務(wù)本身是無(wú)形的,但是對(duì)于故障車的功能恢復(fù)是有形的,客戶可以直接體驗(yàn)到。一次維修率低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,表明銷售公司經(jīng)銷商的技術(shù)水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,一次維修率直接影響客戶對(duì)服務(wù)的非常滿意程度。

　　零備件在汽車服務(wù)中占有重要地位,經(jīng)銷商的零備件庫(kù)存保有量、價(jià)格、質(zhì)量影響客戶滿意度。泰勒公司的生產(chǎn)零部件有相當(dāng)部分是進(jìn)口零件,存在采購(gòu)周期長(zhǎng)、索賠困難等缺陷,往往難于應(yīng)付突發(fā)的批量性故障而引起的零備件大批訂單。經(jīng)銷商每周有普通訂單,運(yùn)費(fèi)要承擔(dān),也可以下緊急訂單,但費(fèi)用由經(jīng)銷商自己承擔(dān)。對(duì)于經(jīng)常使用的零件,經(jīng)銷商要備有足夠的庫(kù)存,經(jīng)銷商每周下普通訂單補(bǔ)庫(kù)存,若因?yàn)閹?kù)存不足而下的緊急訂單的費(fèi)用由經(jīng)銷商自己承擔(dān),但大件除外,如變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)、零件單價(jià)較高,經(jīng)銷商無(wú)法備有足夠的庫(kù)存,可以隨時(shí)下緊急訂單,費(fèi)用公司承擔(dān)。

　　泰勒公司的零部件的庫(kù)存量本身不足,不能及時(shí)滿足經(jīng)銷商的普通訂單,不能及時(shí)供應(yīng)給服務(wù)市場(chǎng),影響維修保養(yǎng)后的及時(shí)交車,影響維修時(shí)間,引起客戶的不滿,使客戶滿意度降低,降低客戶的忠誠(chéng)度。零件的運(yùn)輸過(guò)程中也常發(fā)生運(yùn)損和運(yùn)丟的現(xiàn)象。泰勒公司的服務(wù)零備件價(jià)格較高,使維修費(fèi)用升高�？蛻粼谫�(gòu)車之前對(duì)服務(wù)關(guān)心,其中一項(xiàng)是維修費(fèi)用和零部件價(jià)格,對(duì)零部件價(jià)格較高的車型,客戶有排斥心理,降低購(gòu)買的欲望,而改選其它車型。

　　據(jù)有此方面的劣勢(shì),因此也降低客戶滿意度和忠誠(chéng)度,降低再次購(gòu)買的可能性,也能增加負(fù)面宣傳副廠件零備件的橫行,極大影響經(jīng)銷商正品零備件的銷售量。對(duì)于免費(fèi)保修期內(nèi)的車輛,客戶因?yàn)楦鼡Q零件免費(fèi),回廠率一般較高,但過(guò)了免費(fèi)保修期的車輛,因其零備件的價(jià)格高于副廠件,客戶回到非授權(quán)經(jīng)銷商更換價(jià)格遠(yuǎn)低于正品件的副廠件。這樣,致使經(jīng)銷商零備件銷售下降,滿意度降低,最終影響整車銷售和市場(chǎng)占有率。

　　(4)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。泰勒公司正式開業(yè)的四位一體的授權(quán)經(jīng)銷商共有一百多家。這一百多家4S店基本遍布了中國(guó)的各個(gè)省市,全國(guó)各地都有其足跡。這些授權(quán)的經(jīng)銷商主要分布在大中城市,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涉及到所有客戶,有很多客戶還需要跑幾百公里進(jìn)行車輛的維護(hù)和保養(yǎng)。

　　(5)24小時(shí)救援服務(wù)。目前大多數(shù)的汽車廠家在救援服務(wù)方面采用的大多是與經(jīng)銷商聯(lián)系的方式,車主一旦遇到車輛拋鋪,需自己聯(lián)系所在地附近的服務(wù)站,或者從廠商客服電話那里尋求服務(wù)站的電話,然后再與服務(wù)站技術(shù)人員取得聯(lián)系。這在一定程度上增加了車主獲得救援服務(wù)的難度。泰勒公司從2006年起建立了其24小時(shí)道路救援服務(wù)系統(tǒng),這是一種針對(duì)救援的全天候?qū)ｍ?xiàng)熱線服務(wù),在任何時(shí)候均可以用手機(jī)或者座機(jī)撥打該號(hào)碼尋求救援服務(wù)。而剩下的聯(lián)系服務(wù)站等工作就全部交由該服務(wù)中心,這無(wú)疑大大方便了客戶。自購(gòu)車之日起1年內(nèi),所有發(fā)生在距離最近的泰勒公司授權(quán)經(jīng)銷商店方圓150公里內(nèi)的救援均為免費(fèi)服務(wù)。如超過(guò)此范圍,如拋銷原因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題屬保修范圍,仍可提供免費(fèi)服務(wù)。如因駕駛員操作原因或意外情況造成,則按當(dāng)?shù)仄胀ㄊ召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)收取超出部分的費(fèi)用。需拖回經(jīng)銷商處修理,車主也能獲得50公里內(nèi)的免費(fèi)出租車服務(wù)。

　　(6)客戶關(guān)懷。泰勒公司客戶關(guān)系中心的每一位客戶服務(wù)代表均必須接受崗前專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn),同時(shí)在平時(shí)的工作中,公司將持續(xù)安排定期或不定期的新產(chǎn)品知識(shí)及相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn),盡可能保證客戶的疑問(wèn)在一個(gè)電話中得到及時(shí)、準(zhǔn)確、滿意旳答復(fù)。針對(duì)少數(shù)不能立即回復(fù)或無(wú)法直接通過(guò)電話解決的問(wèn)題,客戶服務(wù)代表將詳細(xì)記錄客戶的信息和問(wèn)題,同時(shí)立即提交相關(guān)技術(shù)部門,或聯(lián)系經(jīng)銷商,爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)獲得一個(gè)有效的解決方案,同時(shí)積極回復(fù)客戶或進(jìn)行預(yù)約處理�？蛻絷P(guān)系中心還將通過(guò)各種渠道就客戶反映的有關(guān)產(chǎn)品、銷售、售后服務(wù)、配件、意見和建議等問(wèn)題進(jìn)行分類匯總,以日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、不定期專案速報(bào)等方式反饋給相關(guān)部門,督促并配合各部門及時(shí)有效地解決并預(yù)防問(wèn)題再現(xiàn)�，F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都面臨著全方位的橫向競(jìng)爭(zhēng),即在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上,它們都要與世界上最好的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)缺少最好的專業(yè)知識(shí),其競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)削弱。我國(guó)加入WTO以后,關(guān)稅的降低和非關(guān)稅壁全的逐步取消,尤其是服務(wù)貿(mào)易的幵放,使我國(guó)汽車市場(chǎng)國(guó)際化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,我國(guó)汽車制造企業(yè)的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)通過(guò)橫向比較分析同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,選擇有效的競(jìng)爭(zhēng)方式,有利于實(shí)現(xiàn)本企業(yè)戰(zhàn)略成本的正確定位。因此,如果公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)大但成本很高,企業(yè)就可以采取低成本戰(zhàn)略。通過(guò)逐項(xiàng)分析對(duì)比,抓住本企業(yè)最具優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng),以并購(gòu)等方式使之成為規(guī)模經(jīng)濟(jì);而把那些不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng),通過(guò)外包、出租、外售給其他等方式去除掉,進(jìn)而提高企業(yè)核心競(jìng).爭(zhēng)力。有些企業(yè)不顧客觀條件,盲目新建新項(xiàng)目,使的資源得不到有效利用,這些項(xiàng)目就可以通過(guò)上述方式進(jìn)行精簡(jiǎn)。事實(shí)上,并購(gòu)和外包的領(lǐng)域很廣,涉及企業(yè)廠房、運(yùn)輸、知識(shí)、技術(shù)研發(fā)活動(dòng),軟件系統(tǒng)管理等;國(guó)外一些大汽車公司甚至還外包財(cái)務(wù)職能。這些外包的知識(shí)和技能被位于價(jià)值鏈和分銷系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)上的職員所掌握,企業(yè)就能以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù),并生產(chǎn)最多的信息反饋。如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低,那么企業(yè)切忌盲目投資和打價(jià)格戰(zhàn),應(yīng)采取差異性戰(zhàn)略,改善和提高產(chǎn)品功能,而降低成本、提高效益的辦法在于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,提高生產(chǎn)效率。我國(guó)汽車制造企業(yè)的規(guī)模小、實(shí)力還不強(qiáng),尚未形成高水平的汽車產(chǎn)品開發(fā)體系和自主創(chuàng)新能力,制約了新產(chǎn)品的發(fā)展。而強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力有力地支持產(chǎn)品成本的降低,提高產(chǎn)品的質(zhì)量,還延伸了成本控制的范圍,可以增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的能力。

　　3.3.2泰勒公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

　　企業(yè)內(nèi)部可分解為許多個(gè)單元價(jià)值鏈,其各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元如分廠、車間、各部門等也均有各自內(nèi)部的價(jià)值鏈,每個(gè)單元價(jià)值鏈都要消耗成本,創(chuàng)造價(jià)值。泰勒汽車公司包括研究幵發(fā)部門、各管理部門、生產(chǎn)制造部門、營(yíng)銷部門和服務(wù)部門等,都構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的一部分。同時(shí),這些部門內(nèi)部又可以劃分為許多更小的部門,如生產(chǎn)制造部門包括汽車零部件的加工車間、組裝車間等,每個(gè)車間又具體包括不同的工藝流程及工序。所有這些都是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的組成部分,但是企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí),財(cái)務(wù)報(bào)表中提供的成本信息就顯得有所欠缺。企業(yè)管理者看到的會(huì)計(jì)報(bào)表雖然可以準(zhǔn)確地反映每個(gè)部門的工資和津貼成本等,但對(duì)于他們所要控制的具體的成本信息以及員工所從事工作作業(yè)的具體內(nèi)容信息就很難完全反映出來(lái)。而在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的某些環(huán)節(jié)可能存在著嚴(yán)重的資源浪費(fèi),這當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致成本提高。而運(yùn)用內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,找出企業(yè)最基本的價(jià)值鏈,然后將這些價(jià)值鏈分解為單獨(dú)的作業(yè),可以為管理者提供詳細(xì)的成本信息,揭示哪些是增值作業(yè),哪些是非增值的浪費(fèi)資源的作業(yè),探索提高增值作業(yè)的效率,來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

　　基于以上對(duì)泰勒公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析,可以提出優(yōu)化其價(jià)值鏈的相關(guān)措施:

　　(1)物流方面。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流,達(dá)到最佳化,盡可能縮短原材料、零部件庫(kù)存及在制品積存量和時(shí)間,同時(shí)要求準(zhǔn)時(shí)、按質(zhì)按量提供,減少不必要的作業(yè)工時(shí)和設(shè)備臺(tái)時(shí)上的浪費(fèi),以降低成本�？梢詫⑸a(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行整合,縮短信息溝通時(shí)間,可即時(shí)反饋。既及時(shí)準(zhǔn)確又明確責(zé)任,避免互相推誘誤事,減少計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)保管之間數(shù)據(jù)不符而造成的混亂現(xiàn)象,提高工作質(zhì)量和工作效率。

　　(2)企業(yè)信息化方面。公司運(yùn)用信息技術(shù),在計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)下,泰勒汽車公司可建立一條緊密地信息共享的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,從而使單元眾多的價(jià)值鏈在時(shí)間上和空間上達(dá)到最優(yōu)整合。

　　(3)產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)方面。泰勒公司付出了較大的成本,同時(shí)也占用了較多的人力、物力。而如果根據(jù)公司自己對(duì)市場(chǎng)的敏感及需求分析,將產(chǎn)品開發(fā)的可行性研究報(bào)告提供給相關(guān)科研機(jī)構(gòu),由其來(lái)負(fù)責(zé)相關(guān)部分的產(chǎn)品研發(fā),這樣公司僅需承擔(dān)前期很小部分的相關(guān)費(fèi)用,為公司節(jié)省了大量的流動(dòng)資金,待產(chǎn)品開發(fā)出來(lái),再與相關(guān)科研機(jī)構(gòu)簽訂分期付款購(gòu)買合同購(gòu)買或與其合作經(jīng)營(yíng)。這樣既縮短了開發(fā)周期,又不太多的占用公司資金,并節(jié)省了人力、物力成本。因此,如果把產(chǎn)品開發(fā)這一環(huán)節(jié)從泰勒公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中剔除,將會(huì)較大的降低整個(gè)價(jià)值鏈的成本,從而提升公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(4)銷售服務(wù)方面。銷售環(huán)節(jié)是公司投入較大,但是增值卻最小的環(huán)節(jié)。主要是公司銷售服務(wù)的政策和渠道不合理造成的。對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析后,要達(dá)到降低成本,提高盈利能力和公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),泰勒公司應(yīng)制定如下銷售服務(wù)策略:在國(guó)內(nèi)幾個(gè)中心城市建立零部件中心庫(kù)福射全國(guó),經(jīng)銷商可以隨時(shí)訂購(gòu)相關(guān)配件,這樣可以既減少成本又提高速度,提高零部件庫(kù)存量,盡量將零部件國(guó)產(chǎn)化,以降低采購(gòu)成本,降低銷售價(jià)格。滿足客戶潛在的需求和明確的需求,把握客戶的感覺(jué)和期望值,要以一定的目的為依據(jù),為不同的客戶群體提供不同的銷售服務(wù)。銷售服務(wù)人員要進(jìn)行換位思考,站在客戶的角度,綜合考慮客戶收益和成本,要制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)榻鉀Q企業(yè)和客戶的沖突標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是量化的,只有細(xì)化具體操作程序才能使客戶獲得價(jià)值。

　　3.4泰勒公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題的成因

　　在整個(gè)戰(zhàn)略成本管理的研究框架中,戰(zhàn)略成本管理環(huán)境處于基礎(chǔ)地位,它決定了企業(yè)是否有必要進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理工作,企業(yè)如何開展這項(xiàng)工作,應(yīng)該如何定位戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo),對(duì)于泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理的研究,也應(yīng)該從該企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境出發(fā),分析其在目前所處各種環(huán)境下進(jìn)一步實(shí)施戰(zhàn)略成木管理的必要性。

　　(1)管理環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理是在企業(yè)特有的管理環(huán)境下運(yùn)行的,管理環(huán)境的變?nèi)?會(huì)直接影響到戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容和方法。泰勒汽車公司至今仍沿用公司成立之初的管理方法和制度,這些制度和方法極不適應(yīng)現(xiàn)在的公司狀況,顯現(xiàn)出很多弊端和缺陷:公司權(quán)利過(guò)于集中,領(lǐng)導(dǎo)層整天事務(wù)繁忙,而員工卻無(wú)事可做;各部門職能不清,經(jīng)常出現(xiàn)有事無(wú)人或相互推諉;公司內(nèi)部信息溝通差,工作效率低下,員工不能準(zhǔn)確的做準(zhǔn)確的事;管理層沒(méi)有成本管理意識(shí),致使整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)成本較高;銷售管理缺乏資金支持;使得銷售渠道不健全,從而影響了產(chǎn)品銷售收入和市場(chǎng)份額。

　　(2)生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境。公司的生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境也不能夠適應(yīng)公司的現(xiàn)狀。首先是技術(shù)開發(fā)跟不上產(chǎn)品的更新?lián)Q代,新產(chǎn)品極少且推向市場(chǎng)的速度太慢。其次公司現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,主次不分明,沒(méi)有形成一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)產(chǎn)品組合,給營(yíng)銷工作的開展帶來(lái)了極大的困難。再次生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督檢驗(yàn)力度不夠,整個(gè)生產(chǎn)流程和生產(chǎn)空間布局不合理,存在較大的資源浪費(fèi)。還有公司至今對(duì)供應(yīng)商的管理、監(jiān)督不夠,原材料質(zhì)量不高,進(jìn)價(jià)卻較高,直接影響了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。

　　(3)公司文化環(huán)境。從成本管理的角度來(lái)分析企業(yè)文化影響著企業(yè)成本管理的職業(yè)道德規(guī)范,以及成本管理中的激勵(lì)約束機(jī)制的建立和成本管理工作的運(yùn)行效率。作為成立僅十三年的公司,泰勒公司在企業(yè)文化方面比較薄弱,表現(xiàn)為公司對(duì)員工的激勵(lì)制度和政策較少,人力資源利用效率低,員工工作積極性差,士氣不高,沒(méi)有團(tuán)隊(duì)工作精神。因此,泰勒公司的企業(yè)文化有待進(jìn)一步形成和加強(qiáng),為公司的戰(zhàn)略成本管理服務(wù)。

　　(4)財(cái)務(wù)環(huán)境。公司的財(cái)務(wù)管理一直沒(méi)能和公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)合起來(lái),不能為公司的重大決策提供有效的決策信息。就單個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言,表現(xiàn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入不突出,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低,凈資產(chǎn)收益率低,各項(xiàng)費(fèi)用支出較大。財(cái)務(wù)環(huán)境的狀況,最為緊迫的要求公司對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。

　　通過(guò)對(duì)以上宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部環(huán)境的分析可以看出:汽車行業(yè)在中國(guó)仍然是個(gè)朝陽(yáng)行業(yè),但各廠家和產(chǎn)品之間存在著各個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng),而且泰勒公司內(nèi)部環(huán)境正在發(fā)生變化,制度和管理上存在一些弊端和缺陷。所以公司的內(nèi)外部環(huán)境為其進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理提出了要求,也提供了有利條件。泰勒公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理理論和方法在公司管理實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用,要求泰勒公司對(duì)傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的拓展,構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系,以適應(yīng)管理環(huán)境的變化。在這種內(nèi)外部環(huán)境下,泰勒公司也很有必要進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理工作,在公司內(nèi)部形成成本持續(xù)降低的環(huán)境,使公司的發(fā)展戰(zhàn)略成功實(shí)施,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

  本文關(guān)鍵詞：泰勒汽車公司戰(zhàn)略成本管理問(wèn)題研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。