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工作研究Ｇｏｎｇｚｕｏｙａｎｊｉｕ
（中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２０１４年３月

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施
聶曉敏①魏永祥①崔筱燕①蘇 芊①王鵬飛①張樂輝①于
洋①

摘要公益性和可持續(xù)發(fā)展是公立醫(yī)院改革的核心。醫(yī)院戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院改革總體目標(biāo)的基本途徑。北京安 貞醫(yī)院在ＰＤ

ＣＡ框架下實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理，通過對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境的總體分析，結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際，重點(diǎn)確立了醫(yī)院發(fā)展的 “兩大能力建設(shè)”和“兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變”．即以提高“整體服務(wù)能力”和“可持續(xù)發(fā)展能力”為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)由“大�？�、小綜合” 向“強(qiáng)專科、大綜合”轉(zhuǎn)變。由“規(guī)模效益型”向“學(xué)院型醫(yī)院”轉(zhuǎn)變，以此不斷提升服務(wù)意識、加強(qiáng)學(xué)科管理、注重內(nèi)涵 建設(shè)，推進(jìn)了醫(yī)院管理創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。 關(guān)鍵詞ＰＤＣＡ循環(huán)戰(zhàn)略管理公益性可持續(xù)發(fā)展 中圖分類號Ｒ１９７．３２ 文獻(xiàn)標(biāo)志碼Ｂ 文章編號

Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ Ｈｏｓｐｉｔａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｕｎｄｅｒ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ／ＮＩＥ Ｘｉａｏ－ｍｉｎ，ＷＥＩ Ｙｏｎｇ－ｘｉａｎｇ，ＣＵＩ
Ｘｉａｏ—ｙａｎ．ｅｔ ａＬ／／Ｃｈｉｎｅｓｅ ＨｏｓｐｉｔａＩ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．２０１４．３４１ ３）：３０一３２ Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉＳ ｔｈｅ ｃｏｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｆＯｒｍ ｏｆ ｐｕｂｌｉｃ ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅ—

ｍｅｎｔ ｉＳ ａ ｂａｓｉｃ ａｐｐｒｏａｃｈ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｇｏａＩ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｆｏｒｍ ｏｆ ｐｕｂｌｉｃ

ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｂｅｉｊｉｎｇ

Ａｎｚｈｅｎ Ｈｏｓｐｉｔａｌ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｅｓｔａｂ－

ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｕｎｄｅｒ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ．Ｔｈｒｏｕｇｈ ｔｈｅ ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ ｔｈｅ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ａｎｄ ｃｏｍｂｉｎｅｄ

ｗｉｔｈ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｐｒａｃｔｉｃｅ．

“ｔｗｏ ａｂｉｌｉｔｉｅｓ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ”ａｎｄ“ｔＷＯ ｂａｓｉｃ ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎｓ”ｏｆ ｔｈｅ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

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Ｉｉｓｈｅｄ．ｔｈａｔ；Ｓ．ｔａｋｉｎｇ“ｏｖｅｒａｔｌ ｓｅｒｖｉｃｅ ａｂｉｌｉｔｙ”ａｎｄ“ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｂｉｌｉｔｙ”ａｓ ｔｈｅ ｋｅｙ ｐｏｉｎｔｓ，ａｎｄ ｒｅａｌｉｚｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎ ｆｒｏｍ“ｂｉｇ ｓｐｅｃｉａｌｔｉｅｓ．ｓｍａｌｌ ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ”ｔｏ“ｓｔｒｏｎｇ ｓｐｅｃｉａｌｔｉｅｓ，ｂｉｇ ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ”ａｎｄ“ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ ｏｆ ｓｃａｌｅ ｈｏｓ— ｐｉｔａ｜Ｉ’ｔｏ“ａｃａｄｅｍｉｃ ｈｏｓｐｉｔａｌ”．Ｔｈｅ ａｒｔｉｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｔｈｅ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｆ ｐｒｏｍｏｔｉｎｇ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅ－ ｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｔｈｒｏｕｇｈ ｅｎｈａｎｃｉｎｇ ｓｅｒｖｉｃｅ ｃｏｎｓｃｌｏｕｓｎｅｓｓ，ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇ ｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ ｔｏｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｃｏｎｎｏｔａ。 ｔｉｏｎ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ。ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

Ｆｉｒｓｔ—ａｕｔｈｏｒ’Ｓ ａｄｄｒｅｓｓ

Ｂｅｉｊｉｎｇ Ａｎｚｈｅｎ Ｈｏｓｐｉｔａｌ，Ｃａｐｉｔａｌ Ｍｅｄｉｃａｌ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｂｅｉｊｉｎｇ，１ ０００２９，Ｃｈｉｎａ

公益性和可持續(xù)發(fā)展是公立醫(yī)院改革的核心【ｌ】。如何實(shí)現(xiàn) 公立醫(yī)院的公益性，真正使人民群眾得實(shí)惠．同時(shí)又能讓醫(yī) 務(wù)人員有干勁、醫(yī)院發(fā)展有活力，是目前公立醫(yī)院改革面對 的主要難題田。醫(yī)院戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對醫(yī)院進(jìn)行總體性 管理．是實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院改革總體目標(biāo)和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力 的基本途徑。現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理必須緊緊圍繞公益性和可持 續(xù)發(fā)展目標(biāo)，以病人為中心．以質(zhì)量為關(guān)鍵，不斷增強(qiáng)醫(yī)院

管疾病治療為重點(diǎn)的綜合性醫(yī)院，我院的重點(diǎn)學(xué)科——心血
管內(nèi)科和外科在全國具有較高的影響力，在醫(yī)療、教學(xué)和科 研方面處于領(lǐng)先地位．這是醫(yī)院管理創(chuàng)新需要把握的優(yōu)質(zhì)資 源基礎(chǔ)。同時(shí)，醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新不足、科研教學(xué)水平尚需提升、 重點(diǎn)學(xué)科對其他學(xué)科的帶動(dòng)作用和交融互補(bǔ)不夠等問題，阻 礙了醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展．這是醫(yī)院發(fā)展的劣勢。從外部環(huán)境 來看，一方面．醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革強(qiáng)調(diào)政府責(zé)任和公立醫(yī)院 的公益性．要求公立醫(yī)院為人民群眾提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另 一方面，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化。外資和民營資 本逐步進(jìn)入我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，這 就要求公立醫(yī)院必須進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院管理．打造自身的核心 ?競爭力【習(xí)。 １．１．２醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定通過對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境的總體分析． 結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際．我們重點(diǎn)確立了醫(yī)院發(fā)展的“兩大能力 建設(shè)”和“兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變”．即以提高“整體服務(wù)能力”和 “可持續(xù)發(fā)展能力”為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)由“大專科、小綜合”向 “強(qiáng)專科、大綜合”轉(zhuǎn)變．由“規(guī)模效益型”向“學(xué)院型醫(yī) 院”轉(zhuǎn)變。
１．２實(shí)施（Ｄｏ）
１．２．１

的核心競爭力．不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療需求刪。
我院是以治療心肺血管疾病為重點(diǎn)的綜合性醫(yī)院．經(jīng)過 近３０年發(fā)展，形成了心血管專業(yè)的明顯優(yōu)勢，同時(shí)也存在 發(fā)展中亟待解決的矛盾。針對醫(yī)院的優(yōu)勢和不足。自２０１２ 年。我院以ＰＤＣＡ循環(huán)為基本依據(jù)．按照醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃 （Ｈａｎ）、實(shí)施（Ｄｏ）、控制（Ｃｈｅｃｋ）和修訂（Ａｃｔｉｏｎ）四個(gè) 階段．推進(jìn)醫(yī)院的管理創(chuàng)新．努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的公益性和可持 續(xù)發(fā)展。
１

ＰＤＣＡ循環(huán)框架下醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)踐 新醫(yī)改形勢下．我院領(lǐng)導(dǎo)班子針對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境進(jìn)行了

１．１規(guī)劃（Ｐｌａｎ） 深入分析和思考．確定了醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和發(fā)展 重點(diǎn)。
１．１．１

在管理目標(biāo)上，以人才隊(duì)伍建設(shè)為核心，實(shí)現(xiàn)從數(shù)量

醫(yī)院發(fā)展環(huán)境分析從內(nèi)部環(huán)境來看．作為以心肺血

擴(kuò)張向可持續(xù)內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變．增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力 堅(jiān)持引進(jìn)與培養(yǎng)并重，著力打造人才隊(duì)伍，夯實(shí)發(fā)展根基。

①首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京安貞醫(yī)院北京１０００２９ 通訊作者：魏永祥：Ｅ－ｍａｉｌ：ａｚｙｘｗｅｉ＠ｓｉｎａ．ｃｏｒｎ

引進(jìn)工程院院士為特聘專家，從國外引進(jìn)長江學(xué)者、千人計(jì) 劃等高層次人才，為醫(yī)院發(fā)展注入活力。同時(shí)，加強(qiáng)高層次
Ｃｈｉｎｅｓｅ

Ｈ∞ｐｎ糾Ｍ舯ａｇｅｍｅｎｔ

ｗ．３４ Ｎｏ．３｛ＳＵＭ Ｎｏ．３９２）Ｍａｒ．２０１４

萬方數(shù)據(jù)

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施——聶曉敏等
《中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２叭４年３月

人才培養(yǎng)。形成了工程院院士候選人、北京學(xué)者、國務(wù)院特 貼專家、衛(wèi)生部突貢專家、國家級新世紀(jì)百千萬人才工程人 選、北京市領(lǐng)軍人才等高層次人才隊(duì)伍，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展奠 定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。為保持醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，醫(yī) 院重點(diǎn)進(jìn)行了青年后備人才的扶持和培養(yǎng)，出臺制定了《選 派青年業(yè)務(wù)骨干出國研究辦法》，每年選派資助１０名青年業(yè) 務(wù)骨干出國進(jìn)行研修：設(shè)立了“吳英愷基金會(huì)”和“院長基 金”．對具有沖擊高水平科研項(xiàng)目的課題和具有潛力的青年后 備人才進(jìn)行前期支持和孵育。 １．２．２在管理重點(diǎn)上，以學(xué)科平臺搭建為突破。實(shí)現(xiàn)從規(guī)模 效益型向?qū)W院型醫(yī)院轉(zhuǎn)化．增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展的整體實(shí)力 科研 學(xué)術(shù)發(fā)展代表了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和綜合實(shí)力。以重點(diǎn) 學(xué)科為依托．我院著力搭建了“國家心血管病學(xué)臨床醫(yī)學(xué)研 究中心”、 “教育部心血管重塑重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”、 “北京心血管 病學(xué)臨床醫(yī)學(xué)研究中心”、 庫和樣本資源庫”、 “國家及北京市心血管病臨床數(shù)據(jù)

建設(shè)完成“吳英愷院士生平展室”．開展“吳英愷精神傳承系 列工程”，以我院創(chuàng)始人吳英愷院士精神感召并引領(lǐng)職工，形 成奮發(fā)向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的醫(yī)院激情文化；注重醫(yī)院形象和品 牌建設(shè)，注重社會(huì)公益活動(dòng)。成立宣傳中心，利用媒體資源， 塑造醫(yī)院品牌。樹立醫(yī)院良好形象，擴(kuò)大醫(yī)院影響力。
１．３控制（Ｃｈｅｃｋ）

績效考核和評價(jià)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和檢驗(yàn)管理效果的 重要手段和保障問。我院結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建醫(yī)院績效考 核體系，在全院的臨床、醫(yī)技科室和職能處室開展績效考核 工作，通過績效考核對各科室和醫(yī)院的整體情況進(jìn)行全面、 客觀、公正地評價(jià)和反饋，并引入第三方評價(jià)進(jìn)行患者滿意 度調(diào)查。 績效考核體系由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)構(gòu)成．權(quán)重分別占 ７０％和３０％。定量考核指標(biāo)主要從社會(huì)滿意、管理有效、運(yùn) 營高效和發(fā)展持續(xù)四個(gè)維度進(jìn)行考核：定性考核主要從辦院 方向、年度重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)、平安醫(yī)院建設(shè)和醫(yī)院文化建設(shè)四 個(gè)方面進(jìn)行考核。我院績效考核突出的特點(diǎn)是。把公益性和 可持續(xù)發(fā)展能力轉(zhuǎn)化成能夠量化的考核指標(biāo)．強(qiáng)調(diào)以維護(hù)公 立醫(yī)院的公益性質(zhì)為宗旨．重視醫(yī)院高水平科研成果及學(xué)科 建設(shè)。將結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一。
１．４修訂（Ａｃｔｉｏｎ）

“心血管重大疾病防治協(xié)同創(chuàng)新中心”、

“北京心腦血管病治療技術(shù)與器械工程技術(shù)研究中心”和“北 京大血管外科植入式人工材料工程技術(shù)研究中心”等一批高 水平學(xué)科發(fā)展平臺．提升醫(yī)院學(xué)科的整體創(chuàng)新能力和服務(wù)功 能，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展的整體實(shí)力。 １．２．３在管理方向上。以學(xué)科體系建設(shè)為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)從“大 專科、小綜合”向“強(qiáng)專科、大綜合”轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)院發(fā)展 的綜合實(shí)力 鞏固和強(qiáng)化心血管病學(xué)的優(yōu)勢學(xué)科地位．整合 匯聚優(yōu)勢學(xué)科力量．設(shè)立以心血管疾病診治為核心的６個(gè)臨 床中心，即心臟內(nèi)科中心、心臟外科中心、小兒心臟中心、 麻醉中心、心臟外科危重癥中心和急診危重癥中心，形成了 具有心血管特色的綜合性學(xué)科體系。借助心血管病學(xué)的診治 優(yōu)勢．建立我國首家“胎兒心臟病會(huì)診中心”．成立“心血管 患者口腔疾病診療中心”：耳鼻咽喉科形成了“睡眠呼吸暫停 低通氣綜合癥與心血管疾病”的研究方向：綜合外科收治合 并心血管疾病的患者數(shù)量逐年上升。眾多學(xué)科在優(yōu)勢學(xué)科的 帶動(dòng)下．迅速發(fā)展并形成了安貞特色和優(yōu)勢，醫(yī)院發(fā)展的基 礎(chǔ)得到鞏固，綜合實(shí)力得以提高。 １．２．４在管理方式上，以提高工作效率為關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)從傳 統(tǒng)管理模式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變．提升醫(yī)院發(fā)展的服務(wù)能力 我院先后推行了多種預(yù)約掛號方式．實(shí)施分時(shí)段就診模式： 為知名專家配助手，解放專家生產(chǎn)力。專家門診量增加近２ 倍：成立了“門診、急診、住院服務(wù)中心”，為患者提供一 站式服務(wù)；檢查科室周末、夜間加班，縮短預(yù)約時(shí)間；增 設(shè)收費(fèi)窗口并延長工作時(shí)間；引入志愿者，提供周到服務(wù)； 優(yōu)化門診服務(wù)流程，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)；拓展醫(yī)療空間， 提升服務(wù)能力，大幅增加了導(dǎo)管室、手術(shù)間和ＩＣＵ床位； 設(shè)立“一日”病房；成立社會(huì)工作部，將醫(yī)療糾紛處理關(guān) 口前移：構(gòu)建區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體等措施，顯著提升了醫(yī)院的 服務(wù)效率。
１．２．５

根據(jù)績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)溝通．使醫(yī)院的戰(zhàn) 略目標(biāo)得以貫徹，實(shí)施措施和方法得以及時(shí)修訂。建立院務(wù) 會(huì)、醫(yī)療質(zhì)量報(bào)告會(huì)、醫(yī)技科室聯(lián)席會(huì)和績效相關(guān)部門協(xié)調(diào) 會(huì)等制度，對實(shí)施的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析和總結(jié)，提出需 要改進(jìn)的內(nèi)容和方法，并跟進(jìn)修訂結(jié)果。借助院內(nèi)網(wǎng)、院內(nèi) 宣傳欄、反饋意見表等多種方式和途徑，及時(shí)有效地將信息 反饋給各科室。
２取得的成效
２．１

醫(yī)院整體服務(wù)能力顯著提升．公益性得以顯現(xiàn) 醫(yī)院門急診總量、出院人次、手術(shù)例數(shù)等醫(yī)療服務(wù)總量

不斷增長，分別由２００９年的１００余萬人次、３萬余人次和１ 萬余人次增長至２０１３年的２３０萬人次、６萬余人次和２萬余 人次．其中心臟內(nèi)科和心臟外科診療量連年保持了全國領(lǐng)先 位置．冠狀動(dòng)脈介入治療量由２００９年的０．６萬余人次增長至 ２０１３年的１萬余人次．冠脈搭橋數(shù)由２００９年的４ ０００余人 次上升至２０１３年ｌ萬余人次。 醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)數(shù)量增長的同時(shí)。服務(wù)質(zhì)量不斷改善， 患者的門診、住院次均費(fèi)用和藥占比等明顯下降。分別由 ２００９年的近６００元、４萬余元和５０％下降至２０１３年的４００ 余元、３萬余元和３７％。患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)得到顯著改善：檢 查科室預(yù)約時(shí)間由最長１個(gè)多月縮短至４８小時(shí)以內(nèi)：醫(yī)院環(huán) 境不斷得到優(yōu)化，盡力為患者打造了舒適的就醫(yī)環(huán)境．患者 滿意度由６７．４％提高至８６．７％。醫(yī)院的公益性目標(biāo)和能力得 到有效提升。 ２．２醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力得到提高．形成安貞特色和優(yōu)勢 初步實(shí)現(xiàn)了由“大專科、小綜合”的“規(guī)模效益型”向 “強(qiáng)�？啤⒋缶C合”的“學(xué)院型醫(yī)院”轉(zhuǎn)變。我院的科研學(xué)術(shù) 水平得到顯著提高．國家自然基金受資助項(xiàng)目數(shù)和經(jīng)費(fèi)數(shù)連 續(xù)３年位居北京市屬醫(yī)院首位．并且連續(xù)獲得了國家重大項(xiàng) 目的資助，如國家自然基金重點(diǎn)項(xiàng)目、杰出青年、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、
３１

在管理特色上．以醫(yī)院文化建設(shè)為平臺，實(shí)現(xiàn)從機(jī)械 我院以凝心

管理向人本管理轉(zhuǎn)變．強(qiáng)化醫(yī)院發(fā)展的軟實(shí)力

聚力為核心。傳承安貞精神，構(gòu)建醫(yī)院和諧氛圍，著力推進(jìn) 醫(yī)院文化建設(shè)人本化：堅(jiān)持以人為本理念，充分尊重和服務(wù) 員工，為員工辦實(shí)事、辦好事，完善激勵(lì)和培養(yǎng)制度，激發(fā) 員工主人翁意識．產(chǎn)生對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感；
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｈｏｓｐｉｔａｌ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｖ０１．３４

Ｎｏ．３（ＳＵＭ Ｎｏ．３９２）Ｍａｒ．２０１４

萬方數(shù)據(jù)

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施——聶曉敏等
（中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２０１４年３月

國家衛(wèi)生計(jì)生委衛(wèi)生行業(yè)科研專項(xiàng)課題等．科研經(jīng)費(fèi)總數(shù)由 ２００９年的０．３萬元增加至２０１３年的近５億元．ＳＣＩ論文數(shù)由 原來的６０余篇增加至１４０余篇。心血管內(nèi)科和心血管外科在 ２０１０－－２０１２年中國最佳專科聲譽(yù)排行榜（復(fù)旦版）中均排名 第２。在優(yōu)勢學(xué)科的帶動(dòng)下，醫(yī)學(xué)影像科、老年病科、器官 移植科和口腔科均申報(bào)了國家重點(diǎn)臨床�？疲谠幸孕难� 管病學(xué)為核心的博士點(diǎn)基礎(chǔ)上擴(kuò)增了麻醉學(xué)、內(nèi)分泌病學(xué)、 腎臟病學(xué)和耳鼻咽喉學(xué)等博士點(diǎn)。博士點(diǎn)增加至１１個(gè)。
３思考與體會(huì)
３．１

３．２要以系統(tǒng)思維推進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略管理
ＰＤＣＡ框架是系統(tǒng)循環(huán)、不斷改進(jìn)的機(jī)制和過程。ＰＤＣＡ

框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施．必然要求要從ＰＤＣＡ框架 本身的特性出發(fā)，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維．在對醫(yī)院改革的整體把握 中，提高醫(yī)院發(fā)展的實(shí)力。公立醫(yī)院改革涉及醫(yī)院服務(wù)、發(fā) 展、技術(shù)等方方面面，任何一個(gè)方面的改革措施都會(huì)牽動(dòng)各 個(gè)環(huán)節(jié)。因此，推進(jìn)ＰＤＣＡ框架下的戰(zhàn)略管理。要通過系統(tǒng) 性思維，從注重效益向強(qiáng)化內(nèi)涵轉(zhuǎn)變，以體現(xiàn)公益性為目標(biāo)： 改革運(yùn)行機(jī)制，在學(xué)科建設(shè)發(fā)展、人才培養(yǎng)使用、管理部門 設(shè)置、管理制度修訂、質(zhì)量考核評價(jià)、人事分配制度等方面，，
制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。積極推進(jìn)改革．打造特色學(xué)科和優(yōu)勢學(xué)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理是公立醫(yī)院改革發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 醫(yī)院戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的全局性、長

期性的醫(yī)院管理方法。它的特點(diǎn)是響應(yīng)醫(yī)療市場、醫(yī)療服務(wù)

科，培養(yǎng)和引進(jìn)領(lǐng)軍人物．培植富有朝氣充滿活力的醫(yī)院文 化，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
參 考 文獻(xiàn)

消費(fèi)者、醫(yī)院自身現(xiàn)有問題，給出解決方案，提高醫(yī)療服務(wù) 質(zhì)量和覆蓋面。保持醫(yī)院的良性發(fā)展。隨著公立醫(yī)院改革的 不斷深化，醫(yī)院必須在組織架構(gòu)、人力資源、機(jī)制與激勵(lì)、 市場營銷、醫(yī)院文化等多方面實(shí)施基于競爭與發(fā)展戰(zhàn)略的管 理創(chuàng)新，建立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略管理體系，改善管理、提升效
率．放眼長遠(yuǎn)發(fā)展。 根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展目標(biāo)．確立并實(shí)施相應(yīng)的管理模式．

【１１馬進(jìn)．積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵舉措——《“十二五”期間
深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》評述【Ｊ】．中國醫(yī)院管理，
２０１２，３２（５）：１－２

【２】方鵬騫，李璐，李文敏，等．我國公立醫(yī)院改革進(jìn)展、面臨的 挑戰(zhàn)及展望［Ｊ】．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（１）：ｌ一５． 【３】陳宏．中醫(yī)醫(yī)院戰(zhàn)略管理與改革的實(shí)踐與探索叩．中國醫(yī)院管理，
２０１２，３２（８）：１７—１９．

是醫(yī)院發(fā)展的基本要求。針對不同的發(fā)展要求．公立醫(yī)院的
管理方式從作業(yè)管理、經(jīng)營管理，逐漸過渡到戰(zhàn)略管理ｍ。戰(zhàn)

略管理為醫(yī)院的未來發(fā)展提出了一種長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、全局 性的規(guī)劃。進(jìn)而為醫(yī)院提出了方向性的競爭策略和措施【８ｌ。當(dāng) 前，公立醫(yī)院法人治理機(jī)制改革、財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制以及績效改 革不斷深入．把公立醫(yī)院改革的各項(xiàng)要求落實(shí)到醫(yī)院發(fā)展和 各項(xiàng)工作中．必然要求從醫(yī)改整體格局和要求中找到切合醫(yī)
院實(shí)際的具體舉措。這就需要公立醫(yī)院對自身發(fā)展的優(yōu)勢與

【４］劉

勇．實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵們．中國衛(wèi)生

事業(yè)管理，２００８，２５（２）：９ｌ一９３．。 【５】柳萍，周海波．新形勢下培育醫(yī)院核心競爭力叨．中國醫(yī)院管理，
２００７，２７（９）：７２—７３．

【６】肖俊輝，楊云濱，劉瑞明，等．我國公立醫(yī)院改革績效評價(jià)必要 性與基本框架探究【Ｊ】．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（８）：４—６． ［７］邵偉，劉 軍．戰(zhàn)略工具分析工具在醫(yī)院管理中的應(yīng)用研究進(jìn)

劣勢、機(jī)遇與威脅深刻剖析，建立完整的戰(zhàn)略管理理念來應(yīng) 對新一輪醫(yī)改的發(fā)展方向。特別是要在管理目標(biāo)、管理重點(diǎn)、 管理方向、管理方式、管理特色上，緊緊抓住人才隊(duì)伍、學(xué) 科平臺、學(xué)科體系、服務(wù)效率以及文化建設(shè)，提升醫(yī)院文化 內(nèi)涵、強(qiáng)化組織勝任力、提升組織管理效能、強(qiáng)化人力資源 培養(yǎng)、完善醫(yī)院內(nèi)部各項(xiàng)管理制度等，這是公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī) 制改革的關(guān)鍵所在１９１。在社會(huì)需求和市場競爭態(tài)勢不斷變化的 環(huán)境下，實(shí)施戰(zhàn)略管理可提高醫(yī)院綜合實(shí)力．形成提高運(yùn)營
效率的核心競爭力㈣．

展叨．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（３）：７４—７５． 【８］李元峰，吳亞平．論新醫(yī)改形勢下大型公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 叨．中國醫(yī)院管理，２０１０，３０（６）：１－３． 【９】黃利鳴，黃 洋．基于公益性的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制分析［Ｊ】．中國醫(yī)

院管理，２０１０，３０（５）：Ｉ－３． 【ｌＯ】潘兆麟，沈婷雪．傳染病醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的思考與實(shí)踐叨．中國醫(yī)院 管理，２０１２．３２（７）：７７—７８．
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【收稿日期２０１４一Ｏｌ一０２】（編輯張鵬）

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