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工作研究Ｇｏｎｇｚｕｏｙａｎｊｉｕ
（中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２０１４年３月

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施
聶曉敏①魏永祥①崔筱燕①蘇 芊①王鵬飛①張樂輝①于
洋①

摘要公益性和可持續(xù)發(fā)展是公立醫(yī)院改革的核心。醫(yī)院戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)公立醫(yī)院改革總體目標的基本途徑。北京安 貞醫(yī)院在ＰＤ

ＣＡ框架下實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理，通過對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境的總體分析，結(jié)合醫(yī)院自身實際，重點確立了醫(yī)院發(fā)展的 “兩大能力建設”和“兩個根本轉(zhuǎn)變”．即以提高“整體服務能力”和“可持續(xù)發(fā)展能力”為重點，實現(xiàn)由“大�？�、小綜合” 向“強�？啤⒋缶C合”轉(zhuǎn)變。由“規(guī)模效益型”向“學院型醫(yī)院”轉(zhuǎn)變，以此不斷提升服務意識、加強學科管理、注重內(nèi)涵 建設，推進了醫(yī)院管理創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。 關(guān)鍵詞ＰＤＣＡ循環(huán)戰(zhàn)略管理公益性可持續(xù)發(fā)展 中圖分類號Ｒ１９７．３２ 文獻標志碼Ｂ 文章編號

Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ Ｈｏｓｐｉｔａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｕｎｄｅｒ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ／ＮＩＥ Ｘｉａｏ－ｍｉｎ，ＷＥＩ Ｙｏｎｇ－ｘｉａｎｇ，ＣＵＩ
Ｘｉａｏ—ｙａｎ．ｅｔ ａＬ／／Ｃｈｉｎｅｓｅ ＨｏｓｐｉｔａＩ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．２０１４．３４１ ３）：３０一３２ Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉＳ ｔｈｅ ｃｏｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｆＯｒｍ ｏｆ ｐｕｂｌｉｃ ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅ—

ｍｅｎｔ ｉＳ ａ ｂａｓｉｃ ａｐｐｒｏａｃｈ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｇｏａＩ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｆｏｒｍ ｏｆ ｐｕｂｌｉｃ

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ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｕｎｄｅｒ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ．Ｔｈｒｏｕｇｈ ｔｈｅ ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｆ ｔｈｅ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ａｎｄ ｃｏｍｂｉｎｅｄ

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Ｉｉｓｈｅｄ．ｔｈａｔ；Ｓ．ｔａｋｉｎｇ“ｏｖｅｒａｔｌ ｓｅｒｖｉｃｅ ａｂｉｌｉｔｙ”ａｎｄ“ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｂｉｌｉｔｙ”ａｓ ｔｈｅ ｋｅｙ ｐｏｉｎｔｓ，ａｎｄ ｒｅａｌｉｚｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎ ｆｒｏｍ“ｂｉｇ ｓｐｅｃｉａｌｔｉｅｓ．ｓｍａｌｌ ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ”ｔｏ“ｓｔｒｏｎｇ ｓｐｅｃｉａｌｔｉｅｓ，ｂｉｇ ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ”ａｎｄ“ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ ｏｆ ｓｃａｌｅ ｈｏｓ— ｐｉｔａ｜Ｉ’ｔｏ“ａｃａｄｅｍｉｃ ｈｏｓｐｉｔａｌ”．Ｔｈｅ ａｒｔｉｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｔｈｅ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｆ ｐｒｏｍｏｔｉｎｇ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅ－ ｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｔｈｒｏｕｇｈ ｅｎｈａｎｃｉｎｇ ｓｅｒｖｉｃｅ ｃｏｎｓｃｌｏｕｓｎｅｓｓ，ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇ ｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ ｔｏｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｃｏｎｎｏｔａ。 ｔｉｏｎ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ ＰＤＣＡ Ｃｙｃｌｅ。ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｕｂｌｉｃ ｗｅｌｆａｒｅ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

Ｆｉｒｓｔ—ａｕｔｈｏｒ’Ｓ ａｄｄｒｅｓｓ

Ｂｅｉｊｉｎｇ Ａｎｚｈｅｎ Ｈｏｓｐｉｔａｌ，Ｃａｐｉｔａｌ Ｍｅｄｉｃａｌ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｂｅｉｊｉｎｇ，１ ０００２９，Ｃｈｉｎａ

公益性和可持續(xù)發(fā)展是公立醫(yī)院改革的核心【ｌ】。如何實現(xiàn) 公立醫(yī)院的公益性，真正使人民群眾得實惠．同時又能讓醫(yī) 務人員有干勁、醫(yī)院發(fā)展有活力，是目前公立醫(yī)院改革面對 的主要難題田。醫(yī)院戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對醫(yī)院進行總體性 管理．是實現(xiàn)公立醫(yī)院改革總體目標和增強醫(yī)院核心競爭力 的基本途徑�，F(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理必須緊緊圍繞公益性和可持 續(xù)發(fā)展目標，以病人為中心．以質(zhì)量為關(guān)鍵，不斷增強醫(yī)院

管疾病治療為重點的綜合性醫(yī)院，我院的重點學科——心血
管內(nèi)科和外科在全國具有較高的影響力，在醫(yī)療、教學和科 研方面處于領先地位．這是醫(yī)院管理創(chuàng)新需要把握的優(yōu)質(zhì)資 源基礎。同時，醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新不足、科研教學水平尚需提升、 重點學科對其他學科的帶動作用和交融互補不夠等問題，阻 礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展．這是醫(yī)院發(fā)展的劣勢。從外部環(huán)境 來看，一方面．醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革強調(diào)政府責任和公立醫(yī)院 的公益性．要求公立醫(yī)院為人民群眾提供最優(yōu)質(zhì)的服務；另 一方面，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化。外資和民營資 本逐步進入我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，這 就要求公立醫(yī)院必須進一步加強醫(yī)院管理．打造自身的核心 ?競爭力【習。 １．１．２醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定通過對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境的總體分析． 結(jié)合醫(yī)院自身實際．我們重點確立了醫(yī)院發(fā)展的“兩大能力 建設”和“兩個根本轉(zhuǎn)變”．即以提高“整體服務能力”和 “可持續(xù)發(fā)展能力”為重點，實現(xiàn)由“大專科、小綜合”向 “強專科、大綜合”轉(zhuǎn)變．由“規(guī)模效益型”向“學院型醫(yī) 院”轉(zhuǎn)變。
１．２實施（Ｄｏ）
１．２．１

的核心競爭力．不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療需求刪。
我院是以治療心肺血管疾病為重點的綜合性醫(yī)院．經(jīng)過 近３０年發(fā)展，形成了心血管專業(yè)的明顯優(yōu)勢，同時也存在 發(fā)展中亟待解決的矛盾。針對醫(yī)院的優(yōu)勢和不足。自２０１２ 年。我院以ＰＤＣＡ循環(huán)為基本依據(jù)．按照醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃 （Ｈａｎ）、實施（Ｄｏ）、控制（Ｃｈｅｃｋ）和修訂（Ａｃｔｉｏｎ）四個 階段．推進醫(yī)院的管理創(chuàng)新．努力實現(xiàn)醫(yī)院的公益性和可持 續(xù)發(fā)展。
１

ＰＤＣＡ循環(huán)框架下醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實踐 新醫(yī)改形勢下．我院領導班子針對醫(yī)院發(fā)展環(huán)境進行了

１．１規(guī)劃（Ｐｌａｎ） 深入分析和思考．確定了醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和發(fā)展 重點。
１．１．１

在管理目標上，以人才隊伍建設為核心，實現(xiàn)從數(shù)量

醫(yī)院發(fā)展環(huán)境分析從內(nèi)部環(huán)境來看．作為以心肺血

擴張向可持續(xù)內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變．增強醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)生動力 堅持引進與培養(yǎng)并重，著力打造人才隊伍，夯實發(fā)展根基。

①首都醫(yī)科大學附屬北京安貞醫(yī)院北京１０００２９ 通訊作者：魏永祥：Ｅ－ｍａｉｌ：ａｚｙｘｗｅｉ＠ｓｉｎａ．ｃｏｒｎ

引進工程院院士為特聘專家，從國外引進長江學者、千人計 劃等高層次人才，為醫(yī)院發(fā)展注入活力。同時，加強高層次
Ｃｈｉｎｅｓｅ

Ｈ∞ｐｎ糾Ｍ舯ａｇｅｍｅｎｔ

ｗ．３４ Ｎｏ．３｛ＳＵＭ Ｎｏ．３９２）Ｍａｒ．２０１４

萬方數(shù)據(jù)

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施——聶曉敏等
《中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２叭４年３月

人才培養(yǎng)。形成了工程院院士候選人、北京學者、國務院特 貼專家、衛(wèi)生部突貢專家、國家級新世紀百千萬人才工程人 選、北京市領軍人才等高層次人才隊伍，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展奠 定堅實的人才基礎。為保持醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的根本動力，醫(yī) 院重點進行了青年后備人才的扶持和培養(yǎng)，出臺制定了《選 派青年業(yè)務骨干出國研究辦法》，每年選派資助１０名青年業(yè) 務骨干出國進行研修：設立了“吳英愷基金會”和“院長基 金”．對具有沖擊高水平科研項目的課題和具有潛力的青年后 備人才進行前期支持和孵育。 １．２．２在管理重點上，以學科平臺搭建為突破。實現(xiàn)從規(guī)模 效益型向?qū)W院型醫(yī)院轉(zhuǎn)化．增強醫(yī)院發(fā)展的整體實力 科研 學術(shù)發(fā)展代表了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和綜合實力。以重點 學科為依托．我院著力搭建了“國家心血管病學臨床醫(yī)學研 究中心”、 “教育部心血管重塑重點實驗室”、 “北京心血管 病學臨床醫(yī)學研究中心”、 庫和樣本資源庫”、 “國家及北京市心血管病臨床數(shù)據(jù)

建設完成“吳英愷院士生平展室”．開展“吳英愷精神傳承系 列工程”，以我院創(chuàng)始人吳英愷院士精神感召并引領職工，形 成奮發(fā)向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的醫(yī)院激情文化；注重醫(yī)院形象和品 牌建設，注重社會公益活動。成立宣傳中心，利用媒體資源， 塑造醫(yī)院品牌。樹立醫(yī)院良好形象，擴大醫(yī)院影響力。
１．３控制（Ｃｈｅｃｋ）

績效考核和評價是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和檢驗管理效果的 重要手段和保障問。我院結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標，構(gòu)建醫(yī)院績效考 核體系，在全院的臨床、醫(yī)技科室和職能處室開展績效考核 工作，通過績效考核對各科室和醫(yī)院的整體情況進行全面、 客觀、公正地評價和反饋，并引入第三方評價進行患者滿意 度調(diào)查。 績效考核體系由定量指標和定性指標構(gòu)成．權(quán)重分別占 ７０％和３０％。定量考核指標主要從社會滿意、管理有效、運 營高效和發(fā)展持續(xù)四個維度進行考核：定性考核主要從辦院 方向、年度重點任務落實、平安醫(yī)院建設和醫(yī)院文化建設四 個方面進行考核。我院績效考核突出的特點是。把公益性和 可持續(xù)發(fā)展能力轉(zhuǎn)化成能夠量化的考核指標．強調(diào)以維護公 立醫(yī)院的公益性質(zhì)為宗旨．重視醫(yī)院高水平科研成果及學科 建設。將結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。
１．４修訂（Ａｃｔｉｏｎ）

“心血管重大疾病防治協(xié)同創(chuàng)新中心”、

“北京心腦血管病治療技術(shù)與器械工程技術(shù)研究中心”和“北 京大血管外科植入式人工材料工程技術(shù)研究中心”等一批高 水平學科發(fā)展平臺．提升醫(yī)院學科的整體創(chuàng)新能力和服務功 能，增強醫(yī)院發(fā)展的整體實力。 １．２．３在管理方向上。以學科體系建設為重點，實現(xiàn)從“大 �？啤⑿【C合”向“強�？啤⒋缶C合”轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)院發(fā)展 的綜合實力 鞏固和強化心血管病學的優(yōu)勢學科地位．整合 匯聚優(yōu)勢學科力量．設立以心血管疾病診治為核心的６個臨 床中心，即心臟內(nèi)科中心、心臟外科中心、小兒心臟中心、 麻醉中心、心臟外科危重癥中心和急診危重癥中心，形成了 具有心血管特色的綜合性學科體系。借助心血管病學的診治 優(yōu)勢．建立我國首家“胎兒心臟病會診中心”．成立“心血管 患者口腔疾病診療中心”：耳鼻咽喉科形成了“睡眠呼吸暫停 低通氣綜合癥與心血管疾病”的研究方向：綜合外科收治合 并心血管疾病的患者數(shù)量逐年上升。眾多學科在優(yōu)勢學科的 帶動下．迅速發(fā)展并形成了安貞特色和優(yōu)勢，醫(yī)院發(fā)展的基 礎得到鞏固，綜合實力得以提高。 １．２．４在管理方式上，以提高工作效率為關(guān)鍵，實現(xiàn)從傳 統(tǒng)管理模式向精細化管理轉(zhuǎn)變．提升醫(yī)院發(fā)展的服務能力 我院先后推行了多種預約掛號方式．實施分時段就診模式： 為知名專家配助手，解放專家生產(chǎn)力。專家門診量增加近２ 倍：成立了“門診、急診、住院服務中心”，為患者提供一 站式服務；檢查科室周末、夜間加班，縮短預約時間；增 設收費窗口并延長工作時間；引入志愿者，提供周到服務； 優(yōu)化門診服務流程，改善患者就醫(yī)體驗；拓展醫(yī)療空間， 提升服務能力，大幅增加了導管室、手術(shù)間和ＩＣＵ床位； 設立“一日”病房；成立社會工作部，將醫(yī)療糾紛處理關(guān) 口前移：構(gòu)建區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體等措施，顯著提升了醫(yī)院的 服務效率。
１．２．５

根據(jù)績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時溝通．使醫(yī)院的戰(zhàn) 略目標得以貫徹，實施措施和方法得以及時修訂。建立院務 會、醫(yī)療質(zhì)量報告會、醫(yī)技科室聯(lián)席會和績效相關(guān)部門協(xié)調(diào) 會等制度，對實施的評價結(jié)果進行系統(tǒng)分析和總結(jié)，提出需 要改進的內(nèi)容和方法，并跟進修訂結(jié)果。借助院內(nèi)網(wǎng)、院內(nèi) 宣傳欄、反饋意見表等多種方式和途徑，及時有效地將信息 反饋給各科室。
２取得的成效
２．１

醫(yī)院整體服務能力顯著提升．公益性得以顯現(xiàn) 醫(yī)院門急診總量、出院人次、手術(shù)例數(shù)等醫(yī)療服務總量

不斷增長，分別由２００９年的１００余萬人次、３萬余人次和１ 萬余人次增長至２０１３年的２３０萬人次、６萬余人次和２萬余 人次．其中心臟內(nèi)科和心臟外科診療量連年保持了全國領先 位置．冠狀動脈介入治療量由２００９年的０．６萬余人次增長至 ２０１３年的１萬余人次．冠脈搭橋數(shù)由２００９年的４ ０００余人 次上升至２０１３年ｌ萬余人次。 醫(yī)院在醫(yī)療服務數(shù)量增長的同時。服務質(zhì)量不斷改善， 患者的門診、住院次均費用和藥占比等明顯下降。分別由 ２００９年的近６００元、４萬余元和５０％下降至２０１３年的４００ 余元、３萬余元和３７％�；颊叩木歪t(yī)負擔得到顯著改善：檢 查科室預約時間由最長１個多月縮短至４８小時以內(nèi)：醫(yī)院環(huán) 境不斷得到優(yōu)化，盡力為患者打造了舒適的就醫(yī)環(huán)境．患者 滿意度由６７．４％提高至８６．７％。醫(yī)院的公益性目標和能力得 到有效提升。 ２．２醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力得到提高．形成安貞特色和優(yōu)勢 初步實現(xiàn)了由“大�？啤⑿【C合”的“規(guī)模效益型”向 “強�？啤⒋缶C合”的“學院型醫(yī)院”轉(zhuǎn)變。我院的科研學術(shù) 水平得到顯著提高．國家自然基金受資助項目數(shù)和經(jīng)費數(shù)連 續(xù)３年位居北京市屬醫(yī)院首位．并且連續(xù)獲得了國家重大項 目的資助，如國家自然基金重點項目、杰出青年、專項經(jīng)費、
３１

在管理特色上．以醫(yī)院文化建設為平臺，實現(xiàn)從機械 我院以凝心

管理向人本管理轉(zhuǎn)變．強化醫(yī)院發(fā)展的軟實力

聚力為核心。傳承安貞精神，構(gòu)建醫(yī)院和諧氛圍，著力推進 醫(yī)院文化建設人本化：堅持以人為本理念，充分尊重和服務 員工，為員工辦實事、辦好事，完善激勵和培養(yǎng)制度，激發(fā) 員工主人翁意識．產(chǎn)生對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的認同感和使命感；
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｈｏｓｐｉｔａｌ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｖ０１．３４

Ｎｏ．３（ＳＵＭ Ｎｏ．３９２）Ｍａｒ．２０１４

萬方數(shù)據(jù)

ＰＤＣＡ框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施——聶曉敏等
（中國醫(yī)院管理）第３４卷第３期（總第３９２期）２０１４年３月

國家衛(wèi)生計生委衛(wèi)生行業(yè)科研專項課題等．科研經(jīng)費總數(shù)由 ２００９年的０．３萬元增加至２０１３年的近５億元．ＳＣＩ論文數(shù)由 原來的６０余篇增加至１４０余篇。心血管內(nèi)科和心血管外科在 ２０１０－－２０１２年中國最佳�？坡曌u排行榜（復旦版）中均排名 第２。在優(yōu)勢學科的帶動下，醫(yī)學影像科、老年病科、器官 移植科和口腔科均申報了國家重點臨床�？疲谠幸孕难� 管病學為核心的博士點基礎上擴增了麻醉學、內(nèi)分泌病學、 腎臟病學和耳鼻咽喉學等博士點。博士點增加至１１個。
３思考與體會
３．１

３．２要以系統(tǒng)思維推進醫(yī)院戰(zhàn)略管理
ＰＤＣＡ框架是系統(tǒng)循環(huán)、不斷改進的機制和過程。ＰＤＣＡ

框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施．必然要求要從ＰＤＣＡ框架 本身的特性出發(fā)，強調(diào)系統(tǒng)思維．在對醫(yī)院改革的整體把握 中，提高醫(yī)院發(fā)展的實力。公立醫(yī)院改革涉及醫(yī)院服務、發(fā) 展、技術(shù)等方方面面，任何一個方面的改革措施都會牽動各 個環(huán)節(jié)。因此，推進ＰＤＣＡ框架下的戰(zhàn)略管理。要通過系統(tǒng) 性思維，從注重效益向強化內(nèi)涵轉(zhuǎn)變，以體現(xiàn)公益性為目標： 改革運行機制，在學科建設發(fā)展、人才培養(yǎng)使用、管理部門 設置、管理制度修訂、質(zhì)量考核評價、人事分配制度等方面，，
制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略。積極推進改革．打造特色學科和優(yōu)勢學

醫(yī)院戰(zhàn)略管理是公立醫(yī)院改革發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 醫(yī)院戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的全局性、長

期性的醫(yī)院管理方法。它的特點是響應醫(yī)療市場、醫(yī)療服務

科，培養(yǎng)和引進領軍人物．培植富有朝氣充滿活力的醫(yī)院文 化，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
參 考 文獻

消費者、醫(yī)院自身現(xiàn)有問題，給出解決方案，提高醫(yī)療服務 質(zhì)量和覆蓋面。保持醫(yī)院的良性發(fā)展。隨著公立醫(yī)院改革的 不斷深化，醫(yī)院必須在組織架構(gòu)、人力資源、機制與激勵、 市場營銷、醫(yī)院文化等多方面實施基于競爭與發(fā)展戰(zhàn)略的管 理創(chuàng)新，建立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略管理體系，改善管理、提升效
率．放眼長遠發(fā)展。 根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展目標．確立并實施相應的管理模式．

【１１馬進．積極推進公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵舉措——《“十二五”期間
深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》評述【Ｊ】．中國醫(yī)院管理，
２０１２，３２（５）：１－２

【２】方鵬騫，李璐，李文敏，等．我國公立醫(yī)院改革進展、面臨的 挑戰(zhàn)及展望［Ｊ】．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（１）：ｌ一５． 【３】陳宏．中醫(yī)醫(yī)院戰(zhàn)略管理與改革的實踐與探索叩．中國醫(yī)院管理，
２０１２，３２（８）：１７—１９．

是醫(yī)院發(fā)展的基本要求。針對不同的發(fā)展要求．公立醫(yī)院的
管理方式從作業(yè)管理、經(jīng)營管理，逐漸過渡到戰(zhàn)略管理ｍ。戰(zhàn)

略管理為醫(yī)院的未來發(fā)展提出了一種長遠性、系統(tǒng)性、全局 性的規(guī)劃。進而為醫(yī)院提出了方向性的競爭策略和措施【８ｌ。當 前，公立醫(yī)院法人治理機制改革、財政補償機制以及績效改 革不斷深入．把公立醫(yī)院改革的各項要求落實到醫(yī)院發(fā)展和 各項工作中．必然要求從醫(yī)改整體格局和要求中找到切合醫(yī)
院實際的具體舉措。這就需要公立醫(yī)院對自身發(fā)展的優(yōu)勢與

【４］劉

勇．實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵們．中國衛(wèi)生

事業(yè)管理，２００８，２５（２）：９ｌ一９３．。 【５】柳萍，周海波．新形勢下培育醫(yī)院核心競爭力叨．中國醫(yī)院管理，
２００７，２７（９）：７２—７３．

【６】肖俊輝，楊云濱，劉瑞明，等．我國公立醫(yī)院改革績效評價必要 性與基本框架探究【Ｊ】．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（８）：４—６． ［７］邵偉，劉 軍．戰(zhàn)略工具分析工具在醫(yī)院管理中的應用研究進

劣勢、機遇與威脅深刻剖析，建立完整的戰(zhàn)略管理理念來應 對新一輪醫(yī)改的發(fā)展方向。特別是要在管理目標、管理重點、 管理方向、管理方式、管理特色上，緊緊抓住人才隊伍、學 科平臺、學科體系、服務效率以及文化建設，提升醫(yī)院文化 內(nèi)涵、強化組織勝任力、提升組織管理效能、強化人力資源 培養(yǎng)、完善醫(yī)院內(nèi)部各項管理制度等，這是公立醫(yī)院運行機 制改革的關(guān)鍵所在１９１。在社會需求和市場競爭態(tài)勢不斷變化的 環(huán)境下，實施戰(zhàn)略管理可提高醫(yī)院綜合實力．形成提高運營
效率的核心競爭力㈣．

展叨．中國醫(yī)院管理，２０１２，３２（３）：７４—７５． 【８］李元峰，吳亞平．論新醫(yī)改形勢下大型公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 叨．中國醫(yī)院管理，２０１０，３０（６）：１－３． 【９】黃利鳴，黃 洋．基于公益性的公立醫(yī)院運行機制分析［Ｊ】．中國醫(yī)

院管理，２０１０，３０（５）：Ｉ－３． 【ｌＯ】潘兆麟，沈婷雪．傳染病醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的思考與實踐叨．中國醫(yī)院 管理，２０１２．３２（７）：７７—７８．
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【收稿日期２０１４一Ｏｌ一０２】（編輯張鵬）

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