本文關(guān)鍵詞：ABC集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第２８頁(yè)

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根據(jù)圖表，ＡＢＣ集團(tuán)的管理層認(rèn)為ＡＢＣ集團(tuán)的新材料產(chǎn)業(yè)逐漸要成為“昨日黃花”，在資金導(dǎo)向方面，應(yīng)當(dāng)逐漸減少投資，并且逐步退出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)；而半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)隨著技術(shù)的突破以及設(shè)備到位，應(yīng)當(dāng)加大投入，逐步過渡到明星產(chǎn)業(yè)：而機(jī)電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是ＡＢＣ集團(tuán)的明星產(chǎn)業(yè)。

為了求證ＡＢＣ集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤，我摘錄了ＡＢＣ集團(tuán)近三年的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。具體情況如以下表格：

表１－１

＼項(xiàng)目

年勞＼

２００３

２００４

２００５＼ＡＢｃ集團(tuán)近三年產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷額、投入與產(chǎn)出對(duì)照表ＡＢＣ集團(tuán)年建材產(chǎn)業(yè)投入機(jī)電產(chǎn)業(yè)投入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投入與度銷售總額與產(chǎn)出額（單與產(chǎn)出額（單產(chǎn)出額（單位：萬元）（單位：萬元）８７，８９３８６，２１０８４，８２１＼位：萬元）２，，５００／７３，５６０ｌ，０００／７０，３８４６００／６７，８９３位：萬元）５，０００／１２，８６７２，８００／１４，７９０１５，０００／１，４６６１５，０００／１，０３６８９，０００／６９８２，ｏｏｏ／１６，２３０

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表１－２ＡＢＣ集團(tuán)近三年利潤(rùn)一覽表

機(jī)電產(chǎn)業(yè)凈

利潤(rùn)額（單

位：萬元）第２９頁(yè)＼項(xiàng)目鋤＼

２００３

２００４

２００５＼ＡＢｃ集團(tuán)年度凈利潤(rùn)總額（單位：萬元）５，９０８４，２７９２，３６５建材產(chǎn)業(yè)凈半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)凈利潤(rùn)利潤(rùn)額（單位：萬元）額（單位：萬元）＼５。８８４５，３９０４，９５９１，１５８１，５０８１，７９５一１１３４一ｌ，５０８－４３８９．００

從以上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，ＡＢＣ集團(tuán)的主要銷售額與利潤(rùn)額來自于建材產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)該產(chǎn)業(yè)的投入較少，因此，建材產(chǎn)業(yè)應(yīng)視為集團(tuán)的金牛產(chǎn)業(yè)；而半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)由于投入巨大，但是收獲甚少，因此，應(yīng)當(dāng)化為問題產(chǎn)業(yè)，應(yīng)當(dāng)采取退出或者轉(zhuǎn)讓的手段，盡快剝離該業(yè)務(wù)；而機(jī)電產(chǎn)業(yè)仍需要大量投入，同時(shí)，產(chǎn)出的利潤(rùn)也相當(dāng)可觀，因此，應(yīng)當(dāng)加大投入，并視為集團(tuán)的明星產(chǎn)業(yè)。

通過以上分析，ＡＢＣ集團(tuán)的業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位應(yīng)當(dāng)如下圖：

ＲｅｌａｔｉｖｅＭａｒｋｅｔＳｈａｒｅ

因此，在ＡＢＣ集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位方面，ＡＢＣ集團(tuán)的管理層缺乏整體的規(guī)劃，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)定位錯(cuò)位，資金導(dǎo)向失誤，嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營(yíng)。

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３．２．２．２＾∞集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析．第３０頁(yè)

ＡＢＣ集團(tuán)自從成立開始，便扮演著多種角色。一方面它具備著家族企業(yè)的各種特征，另一方面，它又有它發(fā)展的專有的特色。

為了更好的對(duì)ＡＢＣ集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)旖定位，本節(jié)采用ＳＷＯＴ分析方法，結(jié)合ＡＢＣ集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析。具體分析如下（標(biāo)有ＦＦＳＣ－－ＦａｍｉｌｙＦｉｒｍＳｈａｒｉｎｇＣｈａｒａｃｔｅｒ，表示家族企業(yè)共有特征，其余則為ＡＢＣ集團(tuán)特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，用ｕ表示）：

優(yōu)勢(shì)Ｓ：

（１）創(chuàng)業(yè)容易（ＦＦＳＣ）

創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，基層可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。

（２）成本低廉（ＦＦＳＣ）

家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)成員。家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本，同時(shí)可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，加上心理契約成本較低以及經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。

（３）管理柔性（ＦＦＳＣ）

在家族企業(yè)中，不僅嚴(yán)格管理員工，而且更注重改善勞資關(guān)系。經(jīng)營(yíng)者常將自己與員工的關(guān)系比做父母同子女的關(guān)系，把員工之間的關(guān)系比做夫妻關(guān)系，企業(yè)從各方面關(guān)心員工和滿足員工，激發(fā)員工自愿地產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)造性。不輕易解雇員工和高福利的做法，也有效地贏得了員工的忠誠(chéng)。這種管理手段構(gòu)成了家長(zhǎng)式管理的又一特色。（４）利益一致（ＦＦＳＣ）

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在通常情況下，家族整體利益的一致性使得企業(yè)成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)可使得公司的決策速度達(dá)到最快。在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，利于政策貫徹，使得決定執(zhí)行得力。家族整體利益一致的誘因使得家族成員本身更自覺地努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。

（５）權(quán)力穩(wěn)定（ＦＦＳＣ）

家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者往往以其較大的股份、較高的輩分或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長(zhǎng)的角色。家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。

（６）追求發(fā)展（ＦＦＳＣ）

家族企業(yè)融合了家族意識(shí)、民族精神和社會(huì)責(zé)任感，形成家族追求發(fā)展的觀念。家族企業(yè)最初的經(jīng)營(yíng)宗旨都毫不例外地追求家族的財(cái)富，同時(shí)在后天的經(jīng)營(yíng)中逐漸關(guān)心員工的福利。

（７）“榜樣”效應(yīng)（ＦＦＳＣ）

中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者大多具有中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)：勤儉、樸素、吃苦耐勞，所以他們的創(chuàng)業(yè)精神在家族企業(yè)中具有良好的示范作用。

（８）品牌優(yōu)勢(shì)（Ｕ）

ＡＢＣ集團(tuán)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，通過技術(shù)創(chuàng)新以及市場(chǎng)有效策略，其旗下的新建材品牌在國(guó)內(nèi)享有很高的知名度，曾多次評(píng)為中國(guó)著名品牌，集團(tuán)的商標(biāo)也被評(píng)為馳名商標(biāo)；而機(jī)電產(chǎn)業(yè)下的鐵道產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)逐漸被客戶接受，成為唯一與國(guó)外品牌抗衡的產(chǎn)品。

（９）規(guī)模效益（Ｕ）

ＡＢＣ集團(tuán)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具備一定規(guī)模，注冊(cè)資金超過３億人民幣，在國(guó)內(nèi)有幾處生產(chǎn)基地，并且有自己獨(dú)立的辦公大樓。因此，集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)

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競(jìng)爭(zhēng)中有一定的實(shí)力。

劣勢(shì)Ｗ：第３２頁(yè)

（１）關(guān)系復(fù)雜（ＦＦＳＣ）

由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，家族企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系甚至比單純的國(guó)企更復(fù)雜一些。民營(yíng)企業(yè)通常包括如下關(guān)系群：所有權(quán)人、家族成員、企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)者如企業(yè)內(nèi)員工及客戶。由這三個(gè)關(guān)系群重疊的部分，不難看出家族中彼此錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系以及潛在的利益沖突，何況這當(dāng)中還交織著血脈相連的情感。

（２）難以轉(zhuǎn)型（ＦＦＳＣ）

由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)己經(jīng)由原來現(xiàn)金收入日進(jìn)斗金的“�！弊�?yōu)樾枰度氪罅楷F(xiàn)金的“瘦狗”，基層成為導(dǎo)致公司虧損的主因。但家族企業(yè)成員往往會(huì)對(duì)第一產(chǎn)業(yè)抱有特殊的感情，即使領(lǐng)導(dǎo)者提出要調(diào)整公司發(fā)展策略，也容易遭到家族第一代成員或未參與經(jīng)營(yíng)的持股成員的強(qiáng)列反對(duì)。因?yàn)閼?zhàn)略上不能及時(shí)調(diào)整而導(dǎo)致家族企業(yè)失敗的例子隨處可見。

（３）忽視人才（ＦＦｓｃ）

企業(yè)要做大、要發(fā)展，需要突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變得越來越窄，可用的人會(huì)越來越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，自然會(huì)對(duì)沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)既深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長(zhǎng)不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。

（４）情感危機(jī)（ＦＦＳＣ）

家族企業(yè)內(nèi)形成的各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜甚至是兩難的境地。家族內(nèi)成員可能以私人感情提

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