本文關鍵詞：ABC集團的戰(zhàn)略管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

西南交通大學碩士研究生學位論文；的發(fā)展；ＡＢＣ集團經過多年的發(fā)展，取得了一定的成就，但在；３）內部創(chuàng)新與外部聯網相結合；企業(yè)的發(fā)展不僅表現為量的成長，也表現為質的成長，；４．２能力聚焦戰(zhàn)略；在ＡＢＣ發(fā)展的瓶頸分析中，我們很容易發(fā)現ＡＢＣ集；為了解決現有的困境，實現集團的振興，我們可以借鑒；具體到ＡＢＣ集團的經營戰(zhàn)略來說，就是大力發(fā)展其原；對于日益興起的城市軌

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的發(fā)展。第４３頁

ＡＢＣ集團經過多年的發(fā)展，取得了一定的成就，但在發(fā)展中也遇到一些障礙。因此在戰(zhàn)略決策的關鍵時期，應當吸收和借鑒不同發(fā)達市場經濟國家家族企業(yè)發(fā)展的經驗，并結合企業(yè)自身的特點，少走些彎路，選擇適合自身的成長模式。

３）內部創(chuàng)新與外部聯網相結合

企業(yè)的發(fā)展不僅表現為量的成長，也表現為質的成長，是質與量的統(tǒng)一。家族式企業(yè)要保持企業(yè)的長久發(fā)展，就應不斷創(chuàng)新企業(yè)內外部資源的整合方式，從質和量兩方面提高企業(yè)的競爭力。

４．２能力聚焦戰(zhàn)略

在ＡＢＣ發(fā)展的瓶頸分析中，我們很容易發(fā)現ＡＢＣ集團陷入了資源匱乏的境地。一方面，投資的失誤導致了資金鏈與現金流的困難，另一方面，外部沒有給予良好的融資環(huán)境。再加上家族管理下的人才流失。ＡＢＣ集團陷入了資源有限的困局，也就是出現了經營的布局錯誤。

為了解決現有的困境，實現集團的振興，我們可以借鑒韋爾奇在美國通用電器的做法，保留與發(fā)展在行業(yè)內數一、數二產業(yè)，剝離或者變賣那些虧損或者資不抵債的產業(yè)，防止“盲目地做大”、“盲目地多元化”的戰(zhàn)略失誤，實現資源的聚集，然后，實現集團能力的聚焦。

具體到ＡＢＣ集團的經營戰(zhàn)略來說，就是大力發(fā)展其原來具備良好基礎的新材料產業(yè)，確保建材產業(yè)在中國市場的龍頭的地位，加大對環(huán)保、節(jié)能的材料研發(fā)，密切關注市場的需求，研發(fā)、生產與銷售適應市場的產品。同時，考慮產品向海外市場銷售。

對于日益興起的城市軌道建設，鑒于公司的地鐵機電產品在市場上具備一定的市場影響力，以及城市軌道交通行業(yè)產品市場的進入門檻較高，因此，ＡＢＣ集團利用集團的品牌優(yōu)勢，適當加大該產業(yè)的投入，搶占先機的市場，擴大市場份額。

對于已經投資很大，而最近三年沒有產出的半導體照明產業(yè)，公司可以在近期內，快速尋找相關的買家，將該資產以及技術實現變賣與轉讓。

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而對于目前ＡＢＣ的一些邊緣產業(yè)，ＡＢＣ集團在遵循行業(yè)數一數二地原則進行選擇性地關閉或者變賣。最后，在能力聚焦的戰(zhàn)略思想指導下，實行ＡＢＣ集團的有限資源的有效整合，實現核心能力的聚焦，從而，解決集團的財務危機。４．３系統(tǒng)平衡戰(zhàn)略

家族企業(yè)在發(fā)展過程中，不可避免的出現家族和企業(yè)在角色上的重疊，即家族企業(yè)是由兩個重疊的系統(tǒng)構成：家庭系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個系統(tǒng)各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統(tǒng)構成。正是由于相同的個體必須履行雙系統(tǒng)職責，才造成了家族企業(yè)矛盾沖突的出現，美國克林?蓋爾�？说热嗽谄溲芯恐袠嫿ǔ黾易迤髽I(yè)系統(tǒng)的三環(huán)模式，將家族企業(yè)表示成三個獨立而又相互交叉的子系統(tǒng)：企業(yè)、所有權和家庭（參見圖Ｉ－４）。圖１—４家族企業(yè)的三環(huán)模式

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家族企業(yè)的任何個體，都能被放置在由這３個子系統(tǒng)相互交叉構成的７個區(qū)域中，和企業(yè)有多種聯系的人，存在于兩個或三個環(huán)的重疊區(qū)域。家族企業(yè)所表現出的企業(yè)與家族合一，企業(yè)所有權與經營權由家族成員控制的特征，決定了對家族企業(yè)治理結構形成與發(fā)展過程的研究應從這玉個獨立發(fā)展系統(tǒng)展開，形成三維空間。由此，從靜態(tài)的三環(huán)分析系統(tǒng)，發(fā)展拓變成了一個動態(tài)的二級發(fā)展模型，

圖１－５家族企業(yè)三級發(fā)展模型圖

這個模型在空間上由企業(yè)軸、家族軸和所有權軸所組成。其中，企業(yè)軸是依據企業(yè)生命周期理論把家族企業(yè)的成長劃分為創(chuàng)業(yè)期、擴展期、成熟期三個階段。家族軸用來考察在家庭企業(yè)生命周期的不同階段創(chuàng)業(yè)者的家族成員是如何進入并控制企業(yè)的。所有權軸與經營權軸則主要用來考察處于不同壽命周期的企業(yè)所有權和經營權是如何在家族成員之間進行分配的。圖４－２給出了家族企業(yè)治理結構形

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成與發(fā)展過程的概略模型。第４６頁

家族企業(yè)所有權發(fā)展的三個階段體現出，即使是在家族企業(yè)內部，所有權的結構也會呈現出由單－Ｎ幾個到多個的逐步多元化的發(fā)展軌跡，所有權的結構，內涵甚至功能也因此而變得逐漸復雜。隨著這種所有權結構的多元化趨勢，家族企業(yè)的產權關系也呈現出并不亞于非家族企業(yè)的復雜的多元化格局，所不同之處僅僅是這種多元化是在血緣關系的限制之內的。

家族企業(yè)周期與創(chuàng)業(yè)者、所有者的生命周期之間的契合和高度相關性，使得每一發(fā)展階段的企業(yè)家族都會面臨不同的問題。家族企業(yè)與其它企業(yè)相比，很大的區(qū)別就在于持續(xù)的受到來自于企業(yè)領導者家庭方面的影響，個人和家庭的偏好、特性甚至各種變化前所未有地榮辱了企業(yè)產生、發(fā)展的各個階段和領域，引發(fā)產權、企業(yè)戰(zhàn)略決策、人事等各個方面的變動。

除去所有權的多元化和企業(yè)家族自身的發(fā)展之外，家族企業(yè)的發(fā)展是家族企業(yè)社會化的最重要的推動力量。無論自身有意識與否，成長的水平對企業(yè)的性質，特別是對公司、家庭和所有權三者間的聯系非常重要。營業(yè)額的飛速增長，雇員人數的逐步膨脹，資產規(guī)模的日趨擴大，市場份額和市場范圍的拓展，產品種類和經營領域的增多，無形中都成為家族企業(yè)社會化的直接壓力與誘因。

對于家族企業(yè)而言，最重要的就是理順企業(yè)內部的權力體系，各種各樣的權力以及權力的分配和相互作用從根本上決定了一個企業(yè)的外部形態(tài)和內部管理運作效率。在家族企業(yè)中，真正左右著企業(yè)發(fā)展成敗的兩類權力是實際意義上的經營控制權和體現利益分配的剩余索取權。其中，經營控制權指的是對于重要信息的占有權力、對于稀有資源的配置權力和對重大事項的決策權力。無論歸屬如何，經營控制權都是在實際上可以直接左右企業(yè)發(fā)展方向，以及企業(yè)發(fā)展成敗的權力，因此它必須是同真正具備相關管理知識經驗，具備相關管理能力的管理者相匹配的，無論這個管理者是家族內部還是家族外部的。剩余索取權指的是針對企業(yè)剩

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余利益的分配索取權力，它是依附于所有權的一種權力。從經濟學的角度講，為了對擁有經營控制權的管理者進行最佳激勵，應當賦予其部分剩余索取權，而從現實的意義上，是否對經理人進行剩余索取權賦予，通過何種形式進行剩余索取權賦予直接決定了激勵的效果和企業(yè)的未來發(fā)展。

在家族企業(yè)中，兩類權力即經營控制權和剩余索取權構成了企業(yè)內部權力體系的核心部分，原因在于，首先，從外部來看，這兩類權力在家族內和家族外的分布控制情況是對家族企業(yè)進行界定和發(fā)展形態(tài)判斷的直接依據；其次，從企業(yè)的內部來說，兩類權力是否協(xié)調，是否能夠對應于正確合理的所有者，則從根本上決定了這個企業(yè)的成敗和未來發(fā)展。由此出發(fā)進行分析，可以發(fā)現ＡＢＣ集團在的權力分配中存在以下特點：

１）經營控制權和剩余索取權的高度兩權合一

企業(yè)經營控制權和剩余索取權的兩權合一，是中國家族企業(yè)乃至華人家族企業(yè)治理結構的一個核心特征。在ＡＢＣ集團內部，家族成員實行著對經營控制權和剩余索取權的高度控制，企業(yè)所有者與經營管理者簡單的合二為一，企業(yè)所有權由家族內部多個家族成員共同擁有，重要的決策權與資源由創(chuàng)始人控制。

在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，因為創(chuàng)業(yè)所需的原始資本由家族成員內部籌集，因此企業(yè)的所有權屬于整個家族，，而在經營權方面，企業(yè)的生產、經營、管理全部由家族成員承擔；當企業(yè)規(guī)模擴大到一定的程度時，歐美的家族企業(yè)往往能實現所有權與經營權的分離，而目前ＡＢＣ集團所奉行的仍然是家族內部集中控制企業(yè)的經營控制權和剩余索取權，其產權制度安排是典型的“資本雇傭勞動”邏輯，資本所有者開辦公司，雇用只有人力資本的員ＴＮ公司工作，并且使物質資本這一有形資產與雇員的人力資本相結合，使自己的資產不斷發(fā)生增值。

２）所有權的絕對家族控制，但在家族內部界定模糊在ＡＢＣ集團中，家族成員內部對企業(yè)所有權的控制界定模糊，企業(yè)核心管理

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