發(fā)布時(shí)間：2017-02-09 09:07

  本文關(guān)鍵詞：公共組織轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀與未來，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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公共組織轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀與未來(文本全文)

The Status Quo and Future of Transformation of Public Organizations

原載：《上海行政學(xué)院學(xué)報(bào)》2009年5期第51～61頁
齊明山，中國人民大學(xué)，北京　100872；劉孋毅，武警北京指揮學(xué)院，北京　100012,齊明山，男(1946—　)中國人民大學(xué)行政管理系教授　博士生導(dǎo)師,劉孋毅，女(1982—　)武警北京指揮學(xué)院部隊(duì)管理教研室講師

　　內(nèi)容提要：以“個(gè)體性”和“實(shí)體性”為特征的官僚制組織是具有生命周期的，即周期性地陷入僵化的困境并通過組織變革而重新煥發(fā)生命。但是，深陷“個(gè)體”枷鎖中的官僚制在變革上是非常困難的，這就決定了官僚組織的歷史性。當(dāng)前的中國，正處于工業(yè)社會(huì)向后工業(yè)社會(huì)的轉(zhuǎn)型，日益增長的復(fù)雜性和不確定性，促使了轉(zhuǎn)型中的現(xiàn)代組織是圍繞著“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)”而不是“個(gè)體基礎(chǔ)”來構(gòu)建，高效公共組織必須以公共組織高效團(tuán)隊(duì)為根基，而基于團(tuán)隊(duì)的公共組織形態(tài)——“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織”是開放性的、被社會(huì)所結(jié)構(gòu)化的組織形式，也必將成為未來公共組織的發(fā)展方向。
　　關(guān) 鍵 詞：官僚制/高效團(tuán)隊(duì)/團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織Bureaucracy Organizations/High-performance Teams/Team-based Public Organizations

中圖分類號: C93　文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

　　“我相信，現(xiàn)行組織理論與研究呈現(xiàn)整體的衰退狀態(tài)，是由于缺乏對歷史在組織生命中影響的充分意識�！雹� 美國學(xué)者金伯利(John R. Kimberly)如此抨擊20世紀(jì)80年代以前的組織理論界輕視組織歷史在組織分析中的作用。此說雖然有點(diǎn)言重，但還是反映出當(dāng)時(shí)的組織理論界對組織歷史在組織研究中的地位，給予了不應(yīng)有的輕視。20年過去了，這種狀況并沒有多少改變。在現(xiàn)行的組織理論文獻(xiàn)中，強(qiáng)調(diào)組織歷史演進(jìn)影響的文獻(xiàn)依然寥寥無幾。② 不過，無論是20世紀(jì)70年代、80年代還是90年代，重視組織理論對組織影響的理論家還是有的，他們在為數(shù)不多的論述中，從不同的角度闡述了組織歷史對組織發(fā)展與變革所產(chǎn)生的影響。從他們的論述中可以看出，公共組織的未來形態(tài)——“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織”必然也能從公共組織的演進(jìn)與歷史中找到理論淵源和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
　　一、“舊瓶裝新酒”:個(gè)體枷鎖中的傳統(tǒng)官僚制改良
　　在人類歷史上，官僚體系早已存在，并引起過學(xué)者們的關(guān)注。黑格爾在其《法哲學(xué)原理》中就曾對官僚體系作了深入的定性分析。在近代社會(huì)，官僚體系曾經(jīng)在產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期被用來組織和指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，在資本主義的形成和發(fā)展中起到過重要作用。但是，官僚制的概念是由于馬克斯·韋伯提出并作了深入論證，才為人們所廣泛熟悉的。所以，馬克斯·韋伯往往被看做是系統(tǒng)化官僚制理論的提出者。確實(shí)，馬克斯·韋伯在其社會(huì)史的研究中，對官僚制的歷史發(fā)展作了非常系統(tǒng)的探討，并試圖在這一系列探討的基礎(chǔ)上建立起合理性官僚制模型。韋伯的合理性官僚制設(shè)計(jì)是建立在其整個(gè)社會(huì)“合理化”發(fā)展假設(shè)的基礎(chǔ)上的。他認(rèn)為，人類社會(huì)的發(fā)展就是由神秘階段不斷演化到理性復(fù)雜階段的過程，人類的希望正在于走向合理化。“重要的是制度、法規(guī)和正式職務(wù)，而不是個(gè)性；是公事公辦，而不是個(gè)人關(guān)系；是技術(shù)專長，而不是心血來潮，一時(shí)聰明”。③ 官僚制在20世紀(jì)的政治統(tǒng)治、公共行政和社會(huì)各類組織的管理中是最具有影響的理論。盡管20世紀(jì)70年代以來，官僚制理論受到了來自各個(gè)方面的批評，但迄今為止，由韋伯設(shè)計(jì)隨后得到充分修繕的官僚制模式一直占據(jù)主導(dǎo)地位，特別是在公共行政的實(shí)踐中更是這樣。西方國家20世紀(jì)70年代末開始的行政改革雖然提出了告別官僚制的口號，也采取了一些行動(dòng)，但是要真正實(shí)現(xiàn)告別官僚制的目標(biāo)，可能還有著很長一段路要走。
　　官僚制在實(shí)踐上所反映出來的問題是官僚制體制設(shè)計(jì)自身的。雖然官僚制理論在20世紀(jì)的各類組織實(shí)踐中都得到了運(yùn)用，但是，這個(gè)理論畢竟是作為一個(gè)統(tǒng)治模式建立起來的，韋伯在進(jìn)行這個(gè)模式的設(shè)計(jì)時(shí)，主要的視域也是政府。官僚制的設(shè)計(jì)原旨是服務(wù)于政府的統(tǒng)治與管理的目的，也正是由于這個(gè)原因，官僚制的缺陷在政府的運(yùn)行中暴露最為明顯。所以，在20世紀(jì)的公共行政實(shí)踐中，韋伯的官僚制模式在政府的運(yùn)行過程中表現(xiàn)出了權(quán)力高度集中，嚴(yán)格的規(guī)章制度，過程取向的控制機(jī)制和官吏非人格化等等。
　　結(jié)果怎樣呢?
　　我們知道，官僚制的模式之所以具有這些特征，韋伯之所以自認(rèn)為是一種合理性的設(shè)計(jì)，那是因?yàn)檫@種設(shè)計(jì)對于責(zé)任與效率的目的來說是最佳的工具。但是，20世紀(jì)的公共行政實(shí)踐卻從來也沒有真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任與效率的完美結(jié)合，反而越來越在責(zé)任與效率的問題上陷入極大的混亂。因?yàn)椋^分集權(quán)和死板的規(guī)章制度壓抑了人的積極性和首創(chuàng)精神，最終導(dǎo)致效率低下，這一點(diǎn)已為人們所共知。更為重要的是，傳統(tǒng)的責(zé)任保障機(jī)制已經(jīng)失靈。我們知道，傳統(tǒng)的責(zé)任保障機(jī)制以間接性為其特征——公眾通過投票選舉等手段來控制政務(wù)官，政務(wù)官再利用人民賦予的政治權(quán)力控制公務(wù)員。從理論上說，任何環(huán)節(jié)出問題，都可能導(dǎo)致責(zé)任保障機(jī)制運(yùn)作失靈。而現(xiàn)實(shí)是兩個(gè)環(huán)節(jié)都出了問題。首先，由于現(xiàn)代化的影響、操縱民意的技術(shù)的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用，公眾很難再用投票實(shí)施對政治家的控制。同時(shí)，現(xiàn)代行政管理活動(dòng)的極端復(fù)雜性、行政組織規(guī)模巨型化、管理技術(shù)和分工的高度專門化等等，使政務(wù)官失去對公務(wù)員的有效控制。結(jié)果是公共組織失去對公眾的責(zé)任感，表現(xiàn)出嚴(yán)重的自我中心、自我服務(wù)、曲解民意、漠視公共需求等等。④
　　與傳統(tǒng)的官僚制不同，現(xiàn)代官僚制是有著理論設(shè)計(jì)的，特別是20世紀(jì)的官僚實(shí)踐基本上是在官僚制理論的指導(dǎo)下運(yùn)行的。但是，正是現(xiàn)代官僚制，在理論上和實(shí)踐上都存在著廣泛的矛盾。單就實(shí)踐自身而言，也是目標(biāo)取向與實(shí)踐結(jié)果的廣泛沖突。我們知道，現(xiàn)代官僚制中的各部門、各層次之間的關(guān)系是一種功能關(guān)系，而這種關(guān)系又是根據(jù)效率或技術(shù)的原則建立起來，它要求官僚在履行其職責(zé)時(shí)要排除個(gè)人偏見和偏好，保持一種客觀的、中立的立場。黑格爾對普魯士文官制的推崇，馬克斯·韋伯的合理官僚制，都體現(xiàn)的是強(qiáng)調(diào)官僚體系的這種形式上的合理性。簡而言之，在一定意義上，官僚體系應(yīng)當(dāng)是一種精細(xì)分工和密切協(xié)作不斷深入的結(jié)果，是日趨復(fù)雜的組織活動(dòng)和日趨龐大的組織規(guī)模的必然要求。實(shí)際上我們看到的是，腐敗和準(zhǔn)腐敗行業(yè)正是過分理性化和制度化以及過度控制經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。具體地說，就是官僚體系中嚴(yán)格的權(quán)威分層使得組織內(nèi)部等級森嚴(yán)，權(quán)力實(shí)際上操縱在極少數(shù)人手中，并且這種權(quán)力又往往缺乏來自平級或下級的監(jiān)督，而缺乏制衡的權(quán)力往往就表現(xiàn)為自我膨脹，這樣在結(jié)構(gòu)上就已經(jīng)蘊(yùn)涵了上層專斷和下層逢迎的可能。究其原因，一方面正如馬克思所揭示的，官僚具有相對的自主性，有自利的傾向；另一方面，我們也要注意到官僚政治實(shí)際上也是對一個(gè)古老的命題——個(gè)體與集體的沖突——的解答。⑤ 盡管這種解答并不是很成功。因?yàn)椋瑥墓倭朋w系的發(fā)展來看，個(gè)體或小集團(tuán)壓過了集體，這樣就在結(jié)構(gòu)上，一直存在著兩種可能:即其一，個(gè)人或少數(shù)人借集體的權(quán)威對其他成員進(jìn)行壓制；其二，所有成員都可以借助集體之名，來擺脫作為集體成員的責(zé)任。
　　總之，官僚制無論在理論上還是在實(shí)踐上都是一個(gè)矛盾體:法律要求人的平等，但建立在法律基礎(chǔ)上的官僚制卻是一個(gè)科層結(jié)構(gòu)；官僚制是建立在合理性的原則上的，但所鼓勵(lì)的卻是盲目服從和隨大流；官僚制首先是被作為組織理論而存在的，是對組織系統(tǒng)的合理性設(shè)計(jì)，但卻忽視非正式組織的存在；現(xiàn)代官僚制是在批判性地考察了歷史上的官僚制的過程中提出的，所要強(qiáng)調(diào)的是它自身的現(xiàn)代性，而實(shí)際上卻要求其成員墨守成規(guī)，不考慮突發(fā)事件；官僚制竭力通過體制結(jié)構(gòu)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的合理協(xié)調(diào)，卻往往使內(nèi)部交流、溝通受到壓制、阻隔，創(chuàng)新思想被埋沒甚至無法有效地解決上下級、部門之間的矛盾；最為致命的是，官僚制使人的個(gè)性受到扭曲，使官僚制條件下的每一個(gè)人都變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人”。⑥
　　為應(yīng)對官僚制的現(xiàn)實(shí)困境和低效率，大多數(shù)公共管理者主動(dòng)引進(jìn)企業(yè)管理的先進(jìn)技術(shù)和方法，最典型的就是引進(jìn)全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理，但是，與其期望相反，全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理在公共組織中并不像在私人組織中一樣有效，究其原因，一方面是由于公共組織的特性使然，更重要的原因則歸罪于全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理僅僅是作為旨在提高組織績效而進(jìn)行的一次方法上的改變。
　　建立在官僚制基礎(chǔ)之上的全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理從根本上來說主要是針對傳統(tǒng)組織的運(yùn)作效率，在本質(zhì)上是對官僚制和傳統(tǒng)組織的維護(hù)。到了20世紀(jì)80年代中期以后，傳統(tǒng)組織的問題已經(jīng)到了無法回避甚至拖延的地步了，技術(shù)尤其是信息技術(shù)的發(fā)展和人性需求釋放的壓力，使得傳統(tǒng)組織必須經(jīng)歷一場革命性的改造。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，各種關(guān)于組織改造的理論紛紛出現(xiàn)。不同于傳統(tǒng)組織改進(jìn)方法的是，新出現(xiàn)的方法對傳統(tǒng)組織否定程度增強(qiáng)，而且主要集中于解決傳統(tǒng)的適應(yīng)性問題。在一定程度上，這些新的改造方法正在從不同方面推動(dòng)和塑造著一個(gè)全新的組織類型，如下圖所示。
　　二、“空中樓閣”:團(tuán)隊(duì)雛形上的現(xiàn)代組織改造
　　19世紀(jì)中期以前占絕對主導(dǎo)地位的、與顧客保持著密切聯(lián)系的個(gè)性化的商業(yè)和政府組織，在工業(yè)化模式的影響下，逐漸發(fā)展成為大規(guī)模的、非人性化的、分割的官僚機(jī)構(gòu)，并以各種各樣的劃分為特征:勞動(dòng)力的劃分、管理層次的劃分、專家的劃分、生產(chǎn)者和顧客的劃分等等。在過去近兩個(gè)世紀(jì)里，官僚機(jī)構(gòu)的這些劃分似乎有著獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，帶來更多的是好處而不是代價(jià)，并與一個(gè)生產(chǎn)者導(dǎo)向的社會(huì)所要求的組織體系相適應(yīng)。在生產(chǎn)者社會(huì)中，政府只管生產(chǎn)即可，不必考慮民眾的需求問題。然而，到了20世紀(jì)60年代以后，這種層級節(jié)制的官僚機(jī)構(gòu)卻是問題叢生——部門分工僵化、層級分工過細(xì)，非人性化、各自為政、本位主義、腐敗、無效率、不負(fù)責(zé)任、忽視顧客需求等，代價(jià)變得越來越大，官僚機(jī)構(gòu)的諸多優(yōu)點(diǎn)在它越來越明顯的弊端和限制面前黯然失色，成為包括政府在內(nèi)的各種組織問題的癥結(jié)所在。另一方面，由于技術(shù)進(jìn)步的日新月異和世界格局的急劇變化，世界正處于一個(gè)信息化、全球化和競爭高度化的時(shí)代。包括政府在內(nèi)的所有組織正努力掙脫傳統(tǒng)官僚機(jī)構(gòu)的僵化窠臼，滿足新時(shí)代的新標(biāo)準(zhǔn)——速度、便利、效率、選擇、多樣性、彈性、參與、人性化，以及不斷增長的生產(chǎn)力，以使自己變得更有競爭力，更有活力，又有效益。然而，快速發(fā)展的技術(shù)雖可以加速問題的解決，卻無法使四分五裂的、官僚主義的組織更為高效。組織始終存有差距，出現(xiàn)了顧客對官僚機(jī)構(gòu)“信心落差”的危機(jī)。這也是有著本質(zhì)不同的政府部門和商業(yè)機(jī)構(gòu)共同面對的問題之一。與此同時(shí)，一個(gè)顧客導(dǎo)向的社會(huì)逐漸地發(fā)展起來，迫使人們?nèi)ヌ接戭櫩蜕鐣?huì)、顧客態(tài)度和期望的巨大轉(zhuǎn)變，于是，很多公共管理者把私營部門組織再造的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于公共組織之中，于是，官僚機(jī)構(gòu)被再造成為以下幾種新型的組織形式:
　　拉塞爾·M·林登將一種新型的組織形式稱為“無縫隙組織”(Seamless Organization)，并在此基礎(chǔ)上提出了“無縫隙政府”(Seamless Government)，并用無縫隙政府(Seamless Government)和其他無縫隙組織(Seamless Organization)來揚(yáng)棄和再造這些官僚機(jī)構(gòu)，與顧客保持密切的、直接的聯(lián)系，為顧客提供他們所需要的個(gè)性化選擇、多樣性的參與，更好地滿足顧客更高層次的無縫隙的需求。如果我們說以流程再造為基礎(chǔ)的無縫隙政府從流程的角度實(shí)際構(gòu)造新型組織，但是，由于這種組織的成功運(yùn)行需要全新的文化、人員準(zhǔn)備，若不具備，則使得流程再造難免流于失敗，流程再造最多也只是重新設(shè)計(jì)出了新型企業(yè)運(yùn)行的靜態(tài)程序。由于其運(yùn)作需要新型心智模式、工作方式的團(tuán)隊(duì)成員，所以，如果沒有一個(gè)組織修煉和重新設(shè)計(jì)過程，再造出的流程只能是與傳統(tǒng)組織改造一樣，“換湯不換藥”，從而也會(huì)使公共組織創(chuàng)新“新瓶裝舊酒”。
　　于是，1990年，彼得·圣吉在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書。在該書中圣吉以他的老師弗雷斯特(Tary Forrester)1965的一篇論文——《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》的構(gòu)想為基礎(chǔ)、融合其他幾項(xiàng)出色的理論、方法與工具，發(fā)展出了學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。在《第五項(xiàng)修煉》一書中，如同《企業(yè)再造》一書一樣，也把組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)構(gòu)成作為新型組織的構(gòu)造特征。傳統(tǒng)組織以個(gè)人為基礎(chǔ)，各自為戰(zhàn)，但在新型環(huán)境下，大家必須從整體上考慮問題、共同合作、以團(tuán)隊(duì)的形式參與競爭。而且在信息大量產(chǎn)生、知識成為生產(chǎn)的重要投入要素的時(shí)代，掌握了什么、掌握了多少雖然重要，再能掌握什么的能力——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力卻更重要。為此，傳統(tǒng)組織下的人們，必須改變自己對周遭世界的看法(改變心智模式)，消除個(gè)人主義思想，代之以系統(tǒng)思考問題的方法，圍繞大家共同的愿景目標(biāo)，共同學(xué)習(xí)、共同努力。以“五項(xiàng)修煉”(自我修煉、心智模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念，首先引入了企業(yè)管理，并產(chǎn)生了明顯的效果，后來迅速擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。從對學(xué)習(xí)型組織的分析可以看出，《第五項(xiàng)修煉》與其說是“學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)”(如它的副標(biāo)題所言)，不如說它是一本為新型組織的構(gòu)造實(shí)踐作準(zhǔn)備的書。⑦ 那么，新型組織是什么?在作者的頭腦里，顯然是以團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造單位的組織——盡管作者稱其為學(xué)習(xí)型組織。數(shù)年前，他的老師就已勾畫出了這種組織的“團(tuán)隊(duì)”特征。因?yàn)檫@種組織的運(yùn)作方式不同于個(gè)體基礎(chǔ)組織，其成功運(yùn)行就需要不同的心智模式。所以，如何培養(yǎng)全新的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織心智模式，為新型組織的動(dòng)作奠定文化與觀念上的基礎(chǔ)，就成為過渡性的重要環(huán)節(jié)。作者認(rèn)為，以彼得·圣吉為代表的學(xué)習(xí)型組織的作用就在于此。
　　與此同時(shí)，20世紀(jì)90年代前后，政策網(wǎng)絡(luò)的研究旨向有了一個(gè)較大的變化，那就是與治理理論結(jié)合起來，產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織的研究流派。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)框架來解釋當(dāng)前的組織治理理論，已經(jīng)是當(dāng)前西方國家公共管理研究的最新進(jìn)展，這主要是在歐盟國家中較為流行的一種研究范式。研究者認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)組織可以較好地解釋治理理論，為治理理論提供切實(shí)的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。正是在這個(gè)意義上，西方有學(xué)者指出:“在治理的眾多用法中，只有網(wǎng)絡(luò)組織治理才有新的特征。”⑧ 在網(wǎng)絡(luò)組織中，“管理者必須成為高手和專家。建立一種互相加深影響的機(jī)制的能力，就得比支配能力更重要。在復(fù)雜系統(tǒng)中，控制往往依賴于重要參與者之間的關(guān)系系統(tǒng)，而不是植根于個(gè)人的力量之中。非正式的聯(lián)盟和共享的理解，還有更為正規(guī)化的互動(dòng)和交換模式變得十分關(guān)鍵……認(rèn)識到不同利害相關(guān)者之間互相依賴，團(tuán)隊(duì)合作這一模式的能力，是網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)行和治理的核心”。⑨
　　此外，20世紀(jì)90年代左右，有的學(xué)者開始采用一種“無邊界”、“無等級”運(yùn)作方式的組織，普瑞斯等人將其定義為“虛擬組織”。顯然這只是眾多冠名中的一種而已，彼得·德魯克則稱它為“網(wǎng)絡(luò)組織”⑩，唐·泰普斯·科特和阿頓·卡斯頓稱它為“開放網(wǎng)絡(luò)組織”，(11) 彼得·凱恩稱之為“關(guān)系組織”；(12) 湯姆·彼得稱之為“無等級化生活”，(13) D·奎因·米爾稱之為“簇型組織”，(14) 查爾斯薩維奇稱之為“人際網(wǎng)絡(luò)”，(15) 而坎特則更為形象地將其稱為“跳舞的大象”。(16) 對于一個(gè)虛擬組織來講，如果能夠成功地運(yùn)作，首先，依賴于一個(gè)共同的合作性目標(biāo)，以便能把資源互補(bǔ)的組織通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)緊密聯(lián)系起來，也即是目標(biāo)一致的問題。其次，是虛擬組織成員之間合作的信任，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)槿绻蓡T之間缺乏必要的信任的話，那么他們之間就很難進(jìn)行深入合作了。然而由于虛擬組織的成員是經(jīng)常變換的，這就使得他們之間又很難有充分的信任。此外，是成員之間的溝通、合作(Cooperation)與協(xié)作(Coordination)。這是因?yàn)樘摂M組織在結(jié)構(gòu)方面沒有傳統(tǒng)組織那么嚴(yán)格，從而組織成員之間的合作與協(xié)作就顯得尤為重要和復(fù)雜(Markus Rittenbruch, Helge Kahler & Artnin B. Cretners, 1998)(17)。最后，建立團(tuán)隊(duì)(Flexible Teams)的能力，其目的是保證組織對于市場環(huán)境需求的變化有充分的彈性和反應(yīng)能力。虛擬組織作為一個(gè)暫時(shí)結(jié)合的“組織集團(tuán)”或“單元集團(tuán)”，需要涉及的任何一個(gè)組織或單元在組織構(gòu)造及自身動(dòng)作方式上要有全新的改造，轉(zhuǎn)為虛擬組織動(dòng)作的實(shí)現(xiàn)是通過一個(gè)個(gè)跨組織的團(tuán)隊(duì)的合作完成的。這樣，作為匹配的組織形式，每個(gè)參與動(dòng)態(tài)互聯(lián)的組織或單元，本身也必須要以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)(一個(gè)個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì))。因此，虛擬組織動(dòng)作的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)——跨部門團(tuán)隊(duì)和跨組織團(tuán)隊(duì)。反過來，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織的動(dòng)作采用的是虛擬動(dòng)作的方式。
　　三、“高效團(tuán)隊(duì)”:未來高效公共組織的核心
　　從前面的分析，我們不難看出:官僚制及建立在官僚制基礎(chǔ)之上的全面質(zhì)量管理和標(biāo)桿管理在根本上來說主要是針對傳統(tǒng)組織的運(yùn)作效率，本質(zhì)上是對官僚制和傳統(tǒng)組織的維護(hù)。與工業(yè)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相適應(yīng)，官僚制成為提供公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的基本組織形式，它是建立在個(gè)體基礎(chǔ)之上的一種公共組織。然而，工業(yè)時(shí)代發(fā)展起來的官僚體制，專注于各種規(guī)章制度及指揮系統(tǒng)，在變化迅速、信息豐富、知識密集的20世紀(jì)90年代已不能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)了，它變得機(jī)構(gòu)臃腫、浪費(fèi)嚴(yán)重、效率低下。官僚制所存在的問題，越來越不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。于是，在公共管理過程中強(qiáng)調(diào)主體多元化、客體的擴(kuò)展和機(jī)制與手段的變革的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)行政權(quán)力從集中到分散的轉(zhuǎn)變、政府角色從劃槳到服務(wù)的轉(zhuǎn)變、行政行為從單向到互動(dòng)的轉(zhuǎn)變和行政路徑從一元到多元的轉(zhuǎn)變。組織內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變，組織間競爭日益激烈，要求強(qiáng)化組織在變化環(huán)境中的適應(yīng)和應(yīng)變能力，提高組織彈性。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更為復(fù)雜多變，轉(zhuǎn)型過程更為曲折，在這種轉(zhuǎn)型過程中，與傳統(tǒng)的工作環(huán)境相比較，不斷地出現(xiàn)和生成新型的組織運(yùn)行環(huán)境，在這種組織運(yùn)行環(huán)境下，要求公共組織更富彈性、更為靈活、更為復(fù)雜多變，而具有網(wǎng)絡(luò)性、扁平性、靈活性、多樣性的團(tuán)隊(duì)化管理則是符合這種要求進(jìn)而成為我國公共組織發(fā)展的有效模式之一。
　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代，各種關(guān)于組織改造的理論紛紛出現(xiàn)。不同于傳統(tǒng)組織改進(jìn)的是，新出現(xiàn)的方法對傳統(tǒng)組織否定程度增強(qiáng)，而且主要集中于解決傳統(tǒng)的適應(yīng)性問題。在一定程度上，這些新的改造方法正在從不同方面塑造著一個(gè)全新的組織類型。雖然各種方法倡導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn)、方法是不同的，但是，如果我們深入挖掘其各種方法的運(yùn)行基礎(chǔ)，就不難發(fā)現(xiàn)，無論是無縫隙政府、學(xué)習(xí)型組織也好，還是網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織也好，其中都存在著核心的要件——團(tuán)隊(duì)。
　　團(tuán)隊(duì)描述的是一種新的組織運(yùn)作方式，這種運(yùn)作方式簡單地說，就是超越了傳統(tǒng)組織部門與組織邊界，依據(jù)任務(wù)的需要進(jìn)行資源的“無邊界”整合。“團(tuán)隊(duì)合作”在很多人的頭腦中僅是組織之間以及組織內(nèi)部合作的組織形式，而忽視了“團(tuán)隊(duì)合作”也是組織內(nèi)部單位之間合作的組織方式�？夏崴肌て杖鹚沟热嗽谔岢鲞@個(gè)概念后闡述說:“合作可能出現(xiàn)于組織之間，也可能出現(xiàn)于組織內(nèi)部各單位之間，甚至這兩種情況可能同時(shí)發(fā)生，既有各種不同組織的參與，又有企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位的參與�！�(18) 理解這點(diǎn)很重要，有助于我們理解“團(tuán)隊(duì)合作”概念的真正精神實(shí)質(zhì):“合作無邊界”、“無等級”的運(yùn)作。
　　對認(rèn)識上基本一致的新型組織(無邊界、無等級、動(dòng)態(tài)性、高度靈活)的上述叫法，反映了研究角度的差異，研究角度不同，則研究側(cè)重點(diǎn)就不同，然而，考察當(dāng)前公共組織改造的思想和實(shí)踐，它們都在為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公共組織進(jìn)行著相應(yīng)的理論準(zhǔn)備和實(shí)際構(gòu)造，如下圖所示:
　　1.無縫隙政府為組織中的高效團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備內(nèi)部工作程序。無縫隙政府就是要改變傳統(tǒng)組織建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的工作流程，代之以團(tuán)隊(duì)工作流程。
　　2.學(xué)習(xí)型組織為高效團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法。流程再造為高效團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的是靜態(tài)工作程序，其完成則需要相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。那么，該如何在公共組織中建設(shè)團(tuán)隊(duì)呢?以第五項(xiàng)修煉為基礎(chǔ)的組織學(xué)習(xí)理論則從心智模式入手，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)超越自我，形成系統(tǒng)思考，對此問題作了十分有益的探討(同時(shí)，第五項(xiàng)修煉也為團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的成功運(yùn)作作了文化、觀念和思考方法上的準(zhǔn)備)。
　　3.網(wǎng)絡(luò)組織作為一種思想為高效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作提供了思想準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)或組織與組織的合作，是團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織運(yùn)作所必需的思想、方式(同時(shí)，合作化的實(shí)踐為公共組織高效團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備了許多跨組織團(tuán)隊(duì))。
　　4.虛擬組織為高效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行提供的方式準(zhǔn)備。虛擬組織是從組織運(yùn)行特點(diǎn)的角度對以高效團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織的另一種叫法——或者說，高效團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)行方式就是虛擬的方式——團(tuán)隊(duì)化的組織核心化及功能專業(yè)化的組織結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作自然也只能通過合作化的方式完成。
　　總體來說，無縫隙政府、網(wǎng)絡(luò)組織為高效團(tuán)隊(duì)作了團(tuán)隊(duì)構(gòu)造上的準(zhǔn)備，合作化、虛擬化組織為高效團(tuán)隊(duì)做了運(yùn)作方式上的準(zhǔn)備，同時(shí)，第五項(xiàng)修煉也為高效團(tuán)隊(duì)組織的運(yùn)行提供了必要的修煉內(nèi)容和方法，學(xué)習(xí)型組織也為高效團(tuán)隊(duì)組織的運(yùn)行提供了必要的修煉內(nèi)容和方法。就是說，20世紀(jì)80年代以來出現(xiàn)的組織改造方法分別(或同時(shí))從組織構(gòu)造、組織運(yùn)行、組織修煉三個(gè)方面為組織高效團(tuán)隊(duì)做著準(zhǔn)備。
　　團(tuán)隊(duì)運(yùn)用于現(xiàn)代公共組織中有著各種各樣的原因，并非僅僅因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)工作比個(gè)人在大型組織中工作有更好的績效，而是因?yàn)楣步M織的工作需要多種技能、判斷力和經(jīng)驗(yàn)。梅爾(Maier, 1967)指出，在公共組織中運(yùn)作高效團(tuán)隊(duì)的工作方式有以下五個(gè)方面的原因:(19) 團(tuán)隊(duì)工作比個(gè)體工作產(chǎn)生出更多的觀點(diǎn)和信息，所以作出的決定更容易執(zhí)行，問題更好解決；由于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的參與，在作出決定和解決問題的這一過程中，能提高每個(gè)參與者對問題的理解和接受程度；由于“社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)”，團(tuán)隊(duì)工作會(huì)比個(gè)體有更大的推動(dòng)力和更好的績效，也就是說，會(huì)加強(qiáng)組織中成員互相推動(dòng)的效力；團(tuán)隊(duì)工作抵消了個(gè)人偏見，發(fā)現(xiàn)被忽視的阻礙性問題，能有效分析執(zhí)行中的肓點(diǎn)，而對于這些，個(gè)人往往會(huì)漏掉；比起個(gè)人單獨(dú)工作，團(tuán)隊(duì)成員更容易參與富有冒險(xiǎn)性的選擇和采取革新行動(dòng)。
　　總之，團(tuán)隊(duì)判斷力要高于個(gè)體工作時(shí)判斷力，團(tuán)隊(duì)成員更傾向于主動(dòng)性和創(chuàng)新性，更易作出富有冒險(xiǎn)性的決定，且學(xué)習(xí)得更快。團(tuán)隊(duì)在某些環(huán)境條件下似乎比大型的組織績效更優(yōu)。團(tuán)隊(duì)工作已被證明是轉(zhuǎn)變社會(huì)價(jià)值，包括種族主義觀念在內(nèi)的一個(gè)有力工具。團(tuán)隊(duì)有效工作的實(shí)例可以在政府的各個(gè)部門以及非營利部門中找到。瑞特根和奧梅爾(Rategan and O'Hare, 1996)發(fā)現(xiàn)，比起問題由一群同質(zhì)的管理者去解決，團(tuán)隊(duì)會(huì)更快更好、更富創(chuàng)造性地解決問題。科爾曼(Coleman)也指出，城市中保障公共安全的各個(gè)部門(警察、消防和醫(yī)療急救中心)正逐漸形成功能交叉的團(tuán)隊(duì)。在危急時(shí)刻，他們所服務(wù)的市民多方面地依賴他們。公共組織需要越來越多的合作的事實(shí)，表明這些組織應(yīng)該注意形成團(tuán)隊(duì)和以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行工作。
　　四、走向“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織”
　　傳統(tǒng)公共組織的“個(gè)體性”與“實(shí)體性”特征注定了它對當(dāng)今及未來環(huán)境的不適應(yīng)性，因此必須加以改造。(20) 從先前的一系列重要的改造與再造方法來看，團(tuán)隊(duì)越來越顯示出它的重要性，而且，可以推論，高效團(tuán)隊(duì)的大量出現(xiàn)必將最終改變組織的構(gòu)造基礎(chǔ)，因此基于團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)造必將出現(xiàn)。20世紀(jì)60年代中期，W·G·本尼斯在分析了官僚制組織的沒落之后，提出了未來組織的構(gòu)想，認(rèn)為“臨時(shí)性”是未來組織的根本特征。他認(rèn)為，為了適應(yīng)未來進(jìn)一步速變的環(huán)境，組織需要更多地解決臨時(shí)性問題，這就要求組織必須具備更多的臨時(shí)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)功能不是事前設(shè)定的，而是視問題的性質(zhì)而定。這樣，就要求組織結(jié)構(gòu)不能再按照職能部門來構(gòu)造，而要按項(xiàng)目小組構(gòu)造�！熬哂懈叨冗m應(yīng)性、以解決臨時(shí)問題為基本目的的、由不同專業(yè)人員組成的臨時(shí)系統(tǒng)，加上負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、評價(jià)和控制的主要專業(yè)人員，即構(gòu)成未來的組織形式”。(21) 由此可見，本尼斯已經(jīng)從組織運(yùn)行的需要出發(fā)，認(rèn)識到傳統(tǒng)組織構(gòu)造的障礙。尤其了不起的是他提出以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)重新構(gòu)造組織的想法，實(shí)在令人敬佩。更令人敬佩的還有一位，他就是美國現(xiàn)代行為科學(xué)家倫西斯·利克特。他更早在1961年就提出了以“工作集體為單元的組織結(jié)構(gòu)”，(22) 而且對此做了詳細(xì)的研究。這些思想，已經(jīng)包含了團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的光芒，尤其是利克特，他的“群體工作結(jié)構(gòu)”已經(jīng)是對團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織比較清晰的描述了。
　　20世紀(jì)80年代是質(zhì)量小組在組織內(nèi)廣泛實(shí)踐的年代，到了20世紀(jì)90年代，各類團(tuán)隊(duì)紛紛在組織中出現(xiàn)，并且十分活躍，同時(shí)，一種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織開始形成。在西方，“Team-based Organization”一詞在研究團(tuán)隊(duì)和組織的文獻(xiàn)中有很高的出現(xiàn)頻率。值得一提的是，1995年，摩爾曼(S. A. Morman)等人出版了《以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)組織》一書(23)，第一次把“Team-based Organization”作為一種組織類型加以研究。而在公共組織研究領(lǐng)域，第一次把“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織”概念應(yīng)用于公共組織領(lǐng)域的則要?dú)w功于美國著名行政管理學(xué)者Jerry W.Koehler和Joseph M. Pankowski，他們二人在1996年合寫的《政府中的團(tuán)隊(duì):團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織指南》一書，第一次把“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織(Team-based Public Organization)”作為一種新的公共組織發(fā)展趨勢進(jìn)行研究(24)。
　　實(shí)際上，在Jerry W. Koehler和Joseph M. Pankowski二人1996年合寫《政府中的團(tuán)隊(duì):團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織指南》一書第一次把“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織(Team-based Organization)”作為一種新的公共組織發(fā)展趨勢進(jìn)行研究之時(shí)，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在公共組織中得到了廣泛的運(yùn)用。1996年，美國《培訓(xùn)》雜志抽取了456家人數(shù)在100人以上的組織(包括公司與公共組織)作樣本，對組織的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐情況作了一次廣泛的年度調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，幾乎四分之三的美國公共組織(包括學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān))擁有團(tuán)隊(duì)，而且這些組織中一半以上的工人在各個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作，下表是調(diào)查的部分結(jié)果。(25)　　　　　　　　　　　多少團(tuán)隊(duì)　　　　　　　　　　　　　　　所有的組織　　　　　　　　擁有10000名雇員以上的組織
　　　　　　　　擁有一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)的百分比　　　　　　　　　　　　73%　　　　　　　　　　　　　　81%
　在擁有團(tuán)隊(duì)的組織中，雇員參加團(tuán)隊(duì)人數(shù)的平均百分比　　　　　　　55%　　　　　　　　　　　　　　57%
　　　至少擁有一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)的組織的百分比　　　　　　　　　31%　　　　　　　　　　　　　　45%
在擁有自我管理團(tuán)隊(duì)的組織中，雇員參與人數(shù)的平均百分比　　　　　　36%　　　　　　　　　　　　　　32%
　　從以上表可以看出，團(tuán)隊(duì)在西方公共組織中較為普遍，而團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織也逐漸成為公共組織發(fā)展的趨勢，如果說上述圖表只是從現(xiàn)實(shí)中揭露了團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織發(fā)展的趨勢的話，那么杰克·韋爾奇(Jack Welch)“無邊界”理論則從規(guī)范的角度進(jìn)一步揭示團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織產(chǎn)生的必然性。杰克·韋爾奇(Jack Welch)用存在三維障礙的房子為例，說明了傳統(tǒng)組織的缺陷，用以解釋“無邊界”的含義，進(jìn)而解釋團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織產(chǎn)生的必然。(26) 他認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織都存在著三維立體界限——水平界限、垂直界限和外部界限。水平界限就像墻將房子水平地分開一樣，在組織中，它們指的是職能之間、部門之間、產(chǎn)品線之間或地理位置之間的界限；垂直界限是指天花板和地板將房子垂直地分開，在組織中，等級不同可以阻礙開放交流，信息應(yīng)該自上而下，跨越層次地進(jìn)行自由傳遞；外部界限是指在房子中，外部的圍墻和空間將它和鄰居分開，在組織中，在信息技術(shù)的幫助下，需要與公共服務(wù)需求者、公共服務(wù)提供者等進(jìn)行密切的交流。
　　而適應(yīng)當(dāng)前和未來環(huán)境的新型組織則要求在不同程度上消除上述界限，成為一種無邊界組織。團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織則正好滿足上述無邊界組織的要求:水平界限的消除，必然產(chǎn)生跨部門的多功能團(tuán)隊(duì)；外部界限的消除，必然產(chǎn)生跨組織團(tuán)隊(duì)；而垂直界限的消除，則必然減少組織層級。這在原則上也必然要求組織的構(gòu)造建立在團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，若仍以個(gè)體為基礎(chǔ)，在管理幅度和管理層次關(guān)系的硬性約束下，組織層級就不可能減少，垂直界限就無法有效消除。那么為何傳統(tǒng)的有三維邊界的組織必須轉(zhuǎn)型、新型的組織必然出現(xiàn)?我們從本論文前三章關(guān)于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的必然性的論述中就可以找出答案。那么，將來的新型組織是一種什么樣的形態(tài)呢?
　　關(guān)于適應(yīng)當(dāng)前和未來的新型組織有多種說法，基于各自研究角度，不同研究者對新型組織進(jìn)行了不同的命名。如普瑞斯等人將其定義為“虛擬組織”，(27) 彼得·德魯克則稱它為“網(wǎng)絡(luò)組織”，(28) 唐泰普斯科和阿頓·卡斯頓稱它為“開放網(wǎng)絡(luò)組織”，(29) 湯姆·彼得稱之為“無等級化生活”，(30) 奎因·米爾稱之為“簇型組織”。(31) 但是，縱觀各種不同的說法，會(huì)不難發(fā)現(xiàn)雖然大家對這種新型的組織命名不同，但本質(zhì)上都具有相似性。之所以會(huì)出現(xiàn)各式各樣的名稱是因?yàn)榇蠹业难芯拷嵌炔煌�，進(jìn)而所觀察和總結(jié)的特點(diǎn)不同而已，又由于大家對新型組織的命名多是基于所觀察到的某一根本特點(diǎn)，所以，由此對新型組織的叫法有所不同。新型組織根本上區(qū)別于傳統(tǒng)組織之處在于它能最大程度地對需求及其他環(huán)境要素的變化作出快速反應(yīng)。這就要求該組織要有很強(qiáng)的不斷增強(qiáng)自身核心能力的能力，以及超越部門與組織邊界，依據(jù)項(xiàng)目的需要對資源進(jìn)行“無邊界”整合的能力。這種組織就是基于團(tuán)隊(duì)為單元而構(gòu)建起來的組織，可以簡稱它為“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織”，是從組織構(gòu)造的角度對新型組織類型的一種命名。(32)
　　Jerry W. Koehler等人在《政府中的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織》一書中，把團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織定義為:那種以團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造和運(yùn)行基礎(chǔ)的公共組織，在這種組織中，組織結(jié)構(gòu)是圍繞著組織運(yùn)行過程而構(gòu)建，而過程中的每項(xiàng)管理工作又是由某一個(gè)團(tuán)隊(duì)具體全權(quán)負(fù)責(zé)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都被訓(xùn)練成為高效的信息收集者和處理者，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都使用最新的、相關(guān)的信息，靈活調(diào)整工作行為來最大限度地滿足顧客的需要。團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織的工作方式將發(fā)生根本性的變化，公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的消費(fèi)者迫使政府變得更加以顧客為中心、消費(fèi)驅(qū)動(dòng)、過程導(dǎo)向以及以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)。(33)
　　因此，從組織構(gòu)造的角度來看，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織應(yīng)該具有以下主要特征:公共組織這個(gè)“跳舞的大象”是由多個(gè)平等的團(tuán)隊(duì)較長期結(jié)合在一起形成的；團(tuán)隊(duì)在自主管理、日常行為方面類似獨(dú)立的組織；團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在能力上集中，在功能上專長；團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的組織結(jié)構(gòu)非常扁平；團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的構(gòu)造建立在充分的信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)上。
　　從組織運(yùn)行的角度看，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織應(yīng)該具有以下主要特點(diǎn):
　　1.在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織內(nèi)部，采用準(zhǔn)市場運(yùn)行模式。傳統(tǒng)組織都是通過一系列的計(jì)劃分解和層層監(jiān)督保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而在具有良好自我管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的新型公共組織，則最大程度地降低傳統(tǒng)的官僚制方式，一改傳統(tǒng)公共組織的單邊集中方式為雙邊分散方式，如下圖所示。(34)
　　在圖B這種方式下，，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織中的高層管理層(總部)實(shí)際上由一些高層管理團(tuán)隊(duì)組成，他們的任務(wù)是協(xié)調(diào)各團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，并在各團(tuán)隊(duì)執(zhí)行公共政策過程中起協(xié)調(diào)、仲裁的作用。這種雙邊分散式的組織運(yùn)行方式執(zhí)行的自我約束和相互監(jiān)督，在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織內(nèi)部，因行為發(fā)生在各有關(guān)團(tuán)隊(duì)主體之間，所以，契約的履行結(jié)果首先直接關(guān)乎各有關(guān)團(tuán)隊(duì)的利益，他們也因此最關(guān)心。最關(guān)心執(zhí)行結(jié)果的主體自然就會(huì)積極、認(rèn)真地監(jiān)督政策執(zhí)行過程，所以在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織中，政策執(zhí)行的監(jiān)督者是各有關(guān)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)在公務(wù)過程中存在分歧時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)作為仲裁機(jī)關(guān)，對當(dāng)事雙方實(shí)施仲裁，以體現(xiàn)它作為團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的協(xié)調(diào)者的作用。
　　2.團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的內(nèi)部管理模式是自我管理。面對現(xiàn)代社會(huì)，無論公共組織中團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的是主控模式、發(fā)展模式還是合作模式，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織的內(nèi)部管理是自我管理這一點(diǎn)都十分突出。自我管理和組織扁平結(jié)構(gòu)是共生性的一對存在，若非自我管理，而仍是強(qiáng)調(diào)指揮、控制，那么多層級結(jié)構(gòu)必然無法避免。
　　3.在共同利益——公共利益基礎(chǔ)上的深度合作，是團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織運(yùn)行上的突出特點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織內(nèi)部，具有多個(gè)能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)群集在一起，每個(gè)團(tuán)隊(duì)雖然各有各的專長，但多無法完成更大價(jià)值流的活動(dòng)，因此，就要求在完成這一價(jià)值流各流動(dòng)中具有互補(bǔ)能力的團(tuán)隊(duì)合作，在協(xié)調(diào)中心的協(xié)調(diào)下完成活動(dòng)。在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的組織外部，當(dāng)組織需要在更大價(jià)值流范圍內(nèi)的互補(bǔ)能力，或者替代能力來滿足一次性業(yè)務(wù)規(guī)模的需要時(shí)，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織就需要和外部的組織或外部組織中的有關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作。
　　團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織的上述這些特點(diǎn)，能夠并且必定會(huì)滿足現(xiàn)代公共組織為社會(huì)提供良好公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的需要。我們有理由相信，隨著社會(huì)對團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織規(guī)律的掌握，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)公共組織必將對人類的治理實(shí)踐產(chǎn)生積極、深遠(yuǎn)的影響。

注釋:
　　① John R. Kimberly, the life cycle analogy and the study of organization: Introduction. In John R. Kimberly et al.(eds), the organization life cycle. Jossey-Bass Inc., Publishers, 1980, p. 13.
　�、� 錢平凡:《組織轉(zhuǎn)型》，浙江人民出版社，1997年，第167頁。
　　③ 孫耀君:《西方管理學(xué)名著提要》，江西人民出版社，第279頁。
　　④ 張康之:《論官僚制的實(shí)現(xiàn)困境》，《云南行政學(xué)院學(xué)報(bào)》2001年第6期。
　　⑤ A·麥金泰爾:《德性之后》，中國社會(huì)科學(xué)出版社，1995年，第46頁。
　　⑥ 張康之:《論官僚制的實(shí)踐困境》，《云南行政學(xué)院學(xué)報(bào)》2001年第6期，第7頁。
　　⑦ 趙春明:《團(tuán)隊(duì)管理》，上海人民出版社，2002年，第53頁。
　�、� 陳振民:《公共管理學(xué)——一種不同于傳統(tǒng)行政學(xué)的研究途徑》，人民大學(xué)出版社，2003年，第113頁。
　　⑨ 加里斯·摩根:《駕御變革的浪潮:開發(fā)動(dòng)蕩時(shí)代的管理潛能》，中國人民大學(xué)出版社，2002年，第119頁。
　�、� Peter F. Drucker, The New Organization, Harvard Business Review, Jan-Feb, 1988.
　　(11) 唐·泰普斯科特、阿頓·卡斯頓:《范式的變遷》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年，第23頁。
　　(12) Peter Keen, Shaping the future: Business Design through Information Technology, Havard Business School Press, Cambridge, Mass 1991.
　　(13) Tom Peter, the boundaries of Business Partners, The Rhetoric and Reality, Harvard Business Review, Sep-Oct, 1991.
　　(14) D. Quinn Mills, Rebirth of the Corporation, John Wiley&Sons, New York, 1991.
　　(15) 查爾斯·薩維奇(Charles M. Savage):《第五代管理》，珠海出版社，1998年，第31頁。
　　(16) Rosabeth Moss Kanter, What Elephants Learn to Dance: Managing the Challenges of Strategy Management and Careers in the 1990s, Simon Schuster, New York, 1989
　　(17) Markus Rittenbruch, Helge Kahler, Helge Kahler, Cooperative Technology for Virtual Enterprises: Learning from CSCW(1999), The Pennsylvania State University CiteSeer Archives, 1999, pp97
　　(18) 肯尼思·普瑞斯等:《以合作求競爭》，遼寧教育出版社，1998年，第155頁。
　　(19) 羅伯特·B·登哈特:《公共組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，2007年，第312頁。
　　(20) W·G·本尼斯:《組織發(fā)展與官僚體系的命運(yùn)》，孫耀君主編《西方管理學(xué)名著提要》，江西人民出版社，1997年，第271頁。
　　(21) 轉(zhuǎn)引自石含英主編:《世界管理經(jīng)典著作精選》，企業(yè)管理出版社，1995年，第185頁
　　(22) 任西斯·利克特(Rensis Likert):《管理的新模式》，中國科學(xué)出版社，第99頁
　　(23) Susan Albers Mohrman, Susan. G. Cohen, Alan. M. Mohran, Jr. Designing Team-based organizations—New form for Knowledge Work, Jossy-Bass Public, San Francisco, 1995.
　　(24) Jerry W. Koehler, Joseph M. Pankowski: Team in Government, St. Lucie Press Delray Beach, Florida, 1995, P19.
　　(25) 溫德(Wind. J. Y.)，邁因(Main, J.)著，林洵子，祝磊譯等:《變革:未來企業(yè)》，上海交通大學(xué)出版社，1999年，第132頁。
　　(26) Nol M. Tichy and Stratford Sheman, Control Your Destiny or Someone Else Will, Doubleday Currency: New York, 1993.
　　(27) 史蒂文·L·戈德曼等:《靈捷競爭與虛擬組織》，遼寧教育出版社，1998年，第21頁。
　　(28) Peter F. Drucker, The New Organization, Harvard Business Review, Jan-Feb, 1998.
　　(29) 唐·泰普斯科特、阿頓·卡斯頓:《范式的變遷》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年，第235頁。
　　(30) Tom Peter, The Bound of Business Partners, The Rhetoric and Reality, Harvard Business Review, Sep-Oct, 1991.
　　(31) D. Quinn Mills, Rebirth of the Corporation, John Wiley & Sons, New York, 991.
　　(32) 趙春明:團(tuán)隊(duì)管理:《基于團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)造》，上海人民出版社，2002年，第75頁。
　　(33) Jerry W. Koehler, Joseph M. Pankowski: Team in Government, St. Lucie Press Delray Beach, Florida, 1995, P19.
　　(34) 圖中虛雙箭線表示不平等的“雙邊簽約”，甚至可以看作簽約，虛單箭線表示契約管理、仲裁管理關(guān)系。

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本文編號：241193