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個體激勵與團(tuán)隊(duì)激勵的選擇決策模式’
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（ 貴州大學(xué)

劉江花

陳加洲
貴陽

管理學(xué)院， 貴州

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［ 摘要］ 個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵是兩種不同的激勵方法， 團(tuán)隊(duì)包括個體， 但團(tuán)隊(duì)又不等于個體的簡單疊加， 它們之間既有緊 密聯(lián)系， 又各自有差異。本文對影響個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的因素進(jìn)行分析， 并提出個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的 選 擇 決 策 模 式。 ［ 關(guān)鍵詞］ 個體激勵； 團(tuán)隊(duì)激勵； 決策模式 ［ 中圖分類號］ &*+$ ［ 文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ , ［ 文章編號］ "))$-""(+ （ *))( ） )$-))*)-)$ 將員工從群體中分離出來，從而針對所有的員 工 個 體設(shè)計激勵方案。 （ 二） 團(tuán)隊(duì)激勵的含義 團(tuán)隊(duì)激勵的思想最早出現(xiàn) 是 在 "#$% 年 ， 是 由 約 瑟夫 ? ? 斯坎倫針對團(tuán)體激勵提出的薪酬計劃。斯坎 & 倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主 體 尋 求節(jié)省勞動成本的方法和手段。不對提出建議 的 個 人付給報酬， 整個計劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)。 強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個人 的 建 議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公 司 范 （ 一） 個體激勵的含義 美國學(xué)者斯蒂芬 ? ? 羅賓斯認(rèn)為： “ 激勵是通過 ! 高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以 能夠滿足個體的某些需要為前提條件。 ” 這說明， 激
［ "］

在知識經(jīng)濟(jì)時代， 隨環(huán)境的變化， 企業(yè)將面 對 越 來越多的不確定因素，一方面企業(yè)將更多地依靠團(tuán) 隊(duì)的力量去完成大部分工作； 另一方面， 企業(yè)中個體 的創(chuàng)造性和能動性也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉，個體 創(chuàng)造性的發(fā)揮和團(tuán)隊(duì)成員之間的合作要依靠企業(yè)的 激勵機(jī)制去調(diào)動，因而對個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的研 究成為人們關(guān)注的話題。

一、個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的含義

圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會和管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作 以 降 低成本和分享利潤。從斯坎倫計劃的思想可以看出， 團(tuán)隊(duì)激勵是以團(tuán)體整體作為對象來進(jìn)行激勵的 一 種 激勵方式， 目的是通過合作來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 隨著社會生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的飛 速 發(fā) 展 ， 任 務(wù) 的復(fù)雜性增加， 社會分工越來越細(xì)， 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 單純依靠個體的力量往往難以完成，需要依靠 他 人 的協(xié)作， 共同來實(shí)現(xiàn)。同時， 企業(yè)業(yè)務(wù)流程越來越復(fù) 雜， 單項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容相互依賴且無法分解， 使得確認(rèn)每 個員工的努力程度變得越來越困難，一個人的 績 效 不僅反映他或她自己努力的結(jié)果，而且反映其 他 人 努力的結(jié)果。 個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵作為兩種激 勵 方 式 存 在 互 補(bǔ)性。個體激勵有利于競爭， 有利于個體創(chuàng)造性的發(fā) 揮；團(tuán)隊(duì)激勵有利于合作，當(dāng)需要解決復(fù)雜的 問 題

勵必須首先滿足個體的某些需要； 第二， 當(dāng)個體的某 些需要得到滿足以后， 將會形成組織內(nèi)的共同意愿， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。個體激勵是針對員工個體行為的激 勵。從這個角度來講， 個體激勵就是指在企業(yè)制度的 指導(dǎo)下，根據(jù)個體的不同需要，運(yùn)用相應(yīng)的激勵方 法， 來滿足其需要， 從而最大限度地激發(fā)其積極性、 主動性， 以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 因此，組織及其管理者必須了解每個 員 工 的 現(xiàn) 實(shí)需求，，并針對這些需求的特點(diǎn)采取不同的激勵方 式， 以實(shí)現(xiàn)激勵效果的最優(yōu)化。個體激勵的概念將有 助于提醒管理者在激勵過程中首先在自己的頭腦里

國家自然科學(xué)基金課題（ 資助， 本文受到華中科技大學(xué)管理學(xué)院胡蓓教授指導(dǎo)。 ’ 基金項(xiàng)目： .)+.").) ）

!" 管理現(xiàn)代化

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時，能從團(tuán)隊(duì)的共同努力中萃取出高于個人智力的 團(tuán)隊(duì)智力。僅有個體激勵，會壓抑大多數(shù)人的積極 性， 特別是當(dāng)組織的運(yùn)行以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為基礎(chǔ)時， 個體 再優(yōu)秀，沒有團(tuán)隊(duì)合作終是獨(dú)木難支。僅有團(tuán)隊(duì)激 勵， 又會使特別優(yōu)秀者喪氣， 而一個組織的關(guān)鍵性工 作總是由特別優(yōu)秀者完成的， 這類人工作無熱情， 組 織的業(yè)績可想而知。所以， 要能把握好個體激勵與團(tuán) 隊(duì)激勵的平衡， 既能讓優(yōu)秀人才脫穎而出， 又能帶來 全體員工工作熱忱的普遍高漲。

$" 交互式工作
交互式工作是指個體工作的實(shí)現(xiàn) 是 建 立 在 對 方 工作實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上的， 任何一方的工作不能實(shí)現(xiàn)， 另一方的工作也無法實(shí)現(xiàn)。交互式工作方式的 相 互 關(guān)系比聯(lián)合式和順序式都要緊密，工作之間相 互 影 響、 相互作用。如， 一個產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)， 在產(chǎn)品研制階 段集中了所有團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意和思路，大家相 互 交 流， 將自己的觀點(diǎn)與對方的觀點(diǎn)相結(jié)合， 最終形成一 個個方案和成果，這種過程很難將個體的勞動 相 互 分離開來。 這三種工作方式的實(shí)現(xiàn)是依據(jù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)而定 的， 團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需的合作越多， 越要建立交互式工作 關(guān)系， 從而團(tuán)隊(duì)成員工作之間的關(guān)聯(lián)度也越高。 “ 任務(wù)的關(guān)聯(lián)度和團(tuán)隊(duì)激勵強(qiáng)度之間存在一種 正相關(guān)的關(guān)系， 即成員工作之間的關(guān)聯(lián)程度越高， 團(tuán) 隊(duì)激勵方式所帶來的強(qiáng)度也越大； 關(guān)聯(lián)度越低， 團(tuán)隊(duì)
［ #］ 激勵效果越差。 ” 因?yàn)楫?dāng)任務(wù)之間關(guān)聯(lián)度低時， 采用

二、選擇個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的影響因素
（ 一）任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度 在團(tuán)隊(duì)工作中每個成員不僅作為工作 者 的 身 份 進(jìn)入團(tuán)隊(duì)， 另外還負(fù)擔(dān)有團(tuán)隊(duì)成員的角色。對此， 梅 雷迪思 ? 貝爾賓區(qū)分了員工在團(tuán)隊(duì)中的兩種角色， 其 一是職能角色， “ 是指一個員工的崗位技術(shù)要求， 以 及崗位所需的經(jīng)驗(yàn)和知識要求” 。其二是團(tuán)隊(duì)角色， “ 團(tuán)隊(duì)角色描述的是一種行為方式， 其特點(diǎn)是， 當(dāng)一 個人為團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步而努力時，他的行為與其他人相 關(guān)聯(lián)” 。職能角色強(qiáng)調(diào)工作的分工， 而團(tuán)隊(duì)角色強(qiáng)調(diào) 工作的合作與互補(bǔ)，這兩種角色都對團(tuán)隊(duì)工作的關(guān) 聯(lián)性產(chǎn)生影響。 從職能角色看，團(tuán)隊(duì)成員工作之間的 關(guān) 聯(lián) 度 高 低以聯(lián)合式、 順序式和交互式三種方式體現(xiàn)出來。

團(tuán)隊(duì)激勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系 將 會 非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會 有 很 明顯的關(guān)系。個人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動， 但這 并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)激勵而使員工更加努力 。 員 工會覺得， 不管工作努力不努力， 他們的收入都是非 常接近的。而在任務(wù)關(guān)聯(lián)度低， 個體努力與回報之間 有明顯關(guān)系時，個體激勵將會有助于提高員工 的 積 極性， 因此， 個體激勵與工作關(guān)聯(lián)度是成負(fù)相關(guān)關(guān)系 的。 （ 二） 企業(yè)文化中個體主義與集體主義思想 企業(yè)文化代表的是企業(yè)的期望、 價值觀 和 理 念 ， 是在企業(yè)這個環(huán)境中員工的“ 共同的心理程序 ” 。從 企業(yè)的角度來選擇個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵方式在 很 大 程度上會受到企業(yè)文化中個體主義思想和集體 主 義 思想的影響。 以個體主義為主導(dǎo)思想的組織，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、 原 則、 制度， 以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的 基本約束機(jī)制， 主要依靠外在于個人的、 科學(xué)合理的 理性權(quán)威實(shí)行管理，把工作看作是一系列可由 個 人 獨(dú)立完成的任務(wù)或履行的職責(zé)， 少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作， 下轄 一部分管理工作， 再下轄大量由個人承擔(dān)的工作， 突 出個體的作用， 強(qiáng)調(diào)個體的責(zé)任、 個體工作業(yè)績和個 體獎勵。雖然在工作中也尋求他人的幫助， 但工作的 主體是個人，因此在激勵方式上也是以個體激 勵 為 主， 這種組織中團(tuán)隊(duì)的作用更強(qiáng)調(diào)減少組織層級， 降 低成本， 更加快速靈活的面對客戶。 以集體主義為主導(dǎo)思想的組織， 強(qiáng) 調(diào) 團(tuán) 隊(duì) 合 作

!" 聯(lián)合式工作
聯(lián)合式工作是指團(tuán)隊(duì)個體間的工作相對獨(dú)立， 但他們共同的產(chǎn)品將對團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。例如， 要五個 人解決十個問題，先讓每人各自選擇自己最能勝任 的兩個問題去獨(dú)自完成，然后再把五個人的結(jié)果湊 起來，這樣的總體效果就遠(yuǎn)比五個人都獨(dú)自完成十 個題的效果好得多。每個人都集中精力， 發(fā)揮特長， 對團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)做出了最大貢獻(xiàn)。對于這種團(tuán)隊(duì) 工作， 由于個體之間工作的相對獨(dú)立， 采取個體激勵 的方式能充分發(fā)揮個體力量， 從而達(dá)到整體最優(yōu)。

#" 順序式工作
順序式工作是指一個人工作的實(shí)現(xiàn)必 須 建 立 在 另一個人工作實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，這種工作的聯(lián)系是單 向的。順序式工作方式類似于體育比賽中的接力賽 小組。只有當(dāng)上一個人跑完他所在的那一段賽程后， 下一個人才能接下去完成另一段，彼此之間通過過 程的延續(xù)進(jìn)行合作，并且前一個人的工作結(jié)果會直 接影響到下一個人的努力程度。這種工作方式在依 據(jù)流程進(jìn)行工作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中比較多見。

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精神， 重視集體智慧， 集體力量， 這類組織組建團(tuán)隊(duì) 的目的在于發(fā)揮個體的優(yōu)勢互補(bǔ)作用來應(yīng)對外界的 變化。特別是組織在完成那些復(fù)雜程度高，風(fēng)險性 大， 需要創(chuàng)新、 需要集體決策的任務(wù)時， 更需要與他 人共同努力， 一起克服困難。在這種集體主義導(dǎo)向下 團(tuán)隊(duì)成員的合作意識強(qiáng)， 合作的可能性也大。

己的工作負(fù)責(zé)， 工作成果可分性強(qiáng)； 此時， 企業(yè)文化 又是一種個體主義導(dǎo)向，這種情況之下對個體 進(jìn) 行 激勵有助于個體發(fā)揮其創(chuàng)造性和能動性，從而 為 整 個組織做出最大貢獻(xiàn)。

)& 任務(wù)關(guān)聯(lián)程度低，團(tuán)隊(duì)中個體的工作相對獨(dú)
立， 工作績效容易劃分， 且團(tuán)隊(duì)是處于一種集體主義 導(dǎo)向文化中， 這時可以采取以個體激勵為主， 團(tuán)隊(duì)激 勵為輔的手段將兩者結(jié)合起來， 突出個體貢獻(xiàn)， 同時 不忘獎勵團(tuán)隊(duì)。 在實(shí)際工作中采用哪種激勵方式 除 了 受 到 任 務(wù) 的關(guān)聯(lián)度和企業(yè)文化這兩個比較明顯的因素的 影 響 外， 還有其他一些因素， 如勞動者的素質(zhì)和能力、 企 業(yè)發(fā)展階段等。對于那些具有不同素質(zhì)和能力 的 勞 動者， 自我意識強(qiáng)弱也不同， 在工作中對他們的激勵 方式也應(yīng)有所不同。而在企業(yè)的不同發(fā)展階段， 個體 激勵和團(tuán)隊(duì)激勵所起到的作用也不盡相同因此， 對 個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的運(yùn)用一定要結(jié)合各種情 況 進(jìn) 行綜合考慮， 以達(dá)到最好的激勵效果。 ! ［ 參考文獻(xiàn)］ ［ ? 羅賓斯 & 組織行為學(xué)［ 中國 % ］斯蒂芬 *］ & 北京： 人民大學(xué)出版社， %++,& ［ 蔣 純 紅&對 工 作 團(tuán) 隊(duì) 的 薪 酬 制 度 的 ’］ 董 慶 蓉 ， 改革［ -］ & 電子科技大學(xué)學(xué)報 . 社科版 / ， ’000.)/ ： )%&

三、 個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的選擇決策模式
通過對任務(wù)關(guān)聯(lián)性和企業(yè)文化中個體 主 義 和 集 體主義思想的分析，可以建立個體激勵和團(tuán)隊(duì)激勵 的選擇模式。 在這種文化 %& 團(tuán)隊(duì)處于集體主義導(dǎo)向文化之下， 中團(tuán)隊(duì)成員合作意識強(qiáng)， 愿意共同承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險， 整體利益位于個體利益之上， 并且任務(wù)關(guān)聯(lián)度高， 彼 此之間需要通力協(xié)作來完成任務(wù)，在這種情況下采 用團(tuán)隊(duì)激勵方式有利于個體之間的合作與協(xié)調(diào)。 團(tuán)隊(duì)處于一種個體主義導(dǎo) ’& 任務(wù)的關(guān)聯(lián)程度高， 向的文化之下，這時的激勵方式采取個體激勵和團(tuán) 隊(duì)激勵相結(jié)合， 且以團(tuán)隊(duì)激勵為主， 個體激勵為輔。 目前，在銷售團(tuán)隊(duì)中鼓勵銷售人員進(jìn)行合作運(yùn)用這 種個體激勵與團(tuán)隊(duì)激勵結(jié)合的例子較多。 即個體所要完成的任 (& 任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度低， 務(wù)是一種獨(dú)創(chuàng)性的， 可替代性低的工作， 他人的協(xié)助 與否對其工作的完成影響不大。同時， 個體只需對自 （ 上接第 (0 頁） 工程保險、 財務(wù)費(fèi)用等） 、 預(yù)備費(fèi)和固定資產(chǎn)投資方 向調(diào)節(jié)稅。它的確定必須是分步進(jìn)行， 逐步深入的。 從投資估算、 設(shè)計概算到施工圖預(yù)算、 工程結(jié)算和竣 工決算， 是一級控制一級的關(guān)系， 加之合同履約情況 的不確性， 使得工程變更不可避免。因而我們必須重 視工程變更， 加強(qiáng)變更價款的管理。 要加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理工作需要在設(shè) 計 質(zhì) 量 上 嚴(yán)格把關(guān)， 大力推行設(shè)計監(jiān)理制度， 盡可能降低設(shè)計 變更的數(shù)量； 在項(xiàng)目發(fā)包階段， 要由有編制資格的造 價中介單位編制工程量清單， 減少工程的計算偏差， 減少因業(yè)主提供的工程量清單與施工圖紙不符造成 的工程價款的變更； 在施工合同履行階段， 加強(qiáng)合同 管理工作，按照國家公布的施工合同示范方文本進(jìn) 行合同管理工作， 在有條件的地區(qū)和部門， 也可以采 管理合同 。 總 之 用國際通用的 !"#"$ 條款簽訂合同， 要全方位加強(qiáng)管理， 盡量減少工程價款的變更， 將造 價的變動控制在最小的范圍內(nèi)。

五、 工程變更價款管理的實(shí)質(zhì)就是索賠管理
工程變更價款管理的實(shí)質(zhì)就是索賠的管理， 它 不能僅僅理解為施工單位在原施工合同承包價 的 基 礎(chǔ)上增減合同價款，而是包括施工單位的索賠 和 業(yè) 主的反索賠。費(fèi)用、工期和質(zhì)量三者之間是相 互 聯(lián) 系， 相互制約的。任何一方的變化都將影響其他兩方 面。因而我們的管理必須在技術(shù)的層面上和法 律 的 層面上都要給予足夠的重視。建設(shè)單位在認(rèn)真 履 行 施工合同的基礎(chǔ)上， 要明確自身的權(quán)利， 在科學(xué)的研 究、 計算、 協(xié)商的基礎(chǔ)上， 在明確發(fā)布工程變更指令 后將要承擔(dān)的財務(wù)義務(wù)后， 再慎重決定工程變更。同 時要在“ 重合同、 守信用” ， 在滿足承包商合理合法的 工程價款變更要求的同時， 積極進(jìn)行反索賠工作， 盡 可能減少不必要的費(fèi)用增加，控制工程總造價 在 計 劃投資的范圍內(nèi)。 !

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