本文關(guān)鍵詞：組織通用核心競爭力研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

DOI:10.14120/j.cnki.cn11-5057/f.2010.08.017

組織通用核心競爭力研究

霍國慶景萬郭晶

（中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院，，北京100190）

核心競爭力是所有期望永續(xù)發(fā)展的組織必須具備的能力條件。核心競爭力本質(zhì)上是一摘要：

種整合能力，判斷核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)主要有整合性、戰(zhàn)略性和可持續(xù)性，基于這些標(biāo)準(zhǔn)，組織

的核心競爭力可以歸納為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、品牌經(jīng)營能力、資源整合能力與和

諧發(fā)展能力。

核心競爭力；整合能力；判斷標(biāo)準(zhǔn)；體系；競爭優(yōu)勢關(guān)鍵詞：

引言

在人類社會領(lǐng)域，從國家到各類組織和個人，核心競爭力都是客觀存在的。從國家的層面觀察，當(dāng)今世界的美國就具有核心競爭力；縱觀國內(nèi)外的企業(yè)，美國通用電氣公司、日本索尼公司、我國的同仁堂藥業(yè)等就具

藝術(shù)家、企業(yè)家和政治家都具有核心競爭力。具備核心競爭備核心競爭力；就個人而言，很多卓越的科學(xué)家、

力的國家、組織或個人不僅在當(dāng)代具有無可匹敵的競爭優(yōu)勢，而且其競爭優(yōu)勢還能夠承續(xù)和發(fā)展。

什么是核心競爭力

核心競爭力的始作俑者美國學(xué)者普拉哈拉德（Prehalad）和哈默（Hamel）認(rèn)為，核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同技能和有機(jī)組合多種技術(shù)的學(xué)識[1]。說得明白一些，核心競爭力就是整合

）認(rèn)為，核心企業(yè)技術(shù)資源的一種知識體系，然而，這種知識體系是如何形成的呢？對此，美國學(xué)者巴頓（Barton

能力是一個組織在價值觀和管理系統(tǒng)的框架內(nèi)引導(dǎo)和鼓勵組織成員源源不斷地從外部引進(jìn)知識、進(jìn)行知識試驗(yàn)、實(shí)施知識集成、持續(xù)地把知識轉(zhuǎn)化為組織成員的智能并沉淀在組織物理系統(tǒng)的過程中形成的[2]。更多的學(xué)者則是應(yīng)用戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論來定義核心競爭力，一般認(rèn)為核心競爭力就是一個組織所擁有的獨(dú)特的不可模仿的資源或能力[3]。面對核心競爭力的多種表述，企業(yè)和其它組織的實(shí)踐者可能會不知所措，對此，他們的策略是不深究核心競爭力的內(nèi)涵，權(quán)且按照自己的理解來表達(dá)和執(zhí)行。顯然，這種態(tài)度是不十分正確的，概念是對一種事物本質(zhì)的探索和概括，如果不求甚解或斷章取義，就會誤導(dǎo)組織的戰(zhàn)略思維和行動。

[4]毛澤東曾說過，“你要知道梨子的滋味，你就得變革梨子，親口吃一吃”。同理，要真正弄清核心競爭力，

就要解剖那些具有核心競爭力的組織，親自體驗(yàn)什么是核心競爭力。眾所周知，日本索尼公司曾數(shù)次進(jìn)入《財(cái)富》雜志“全球最受尊敬的企業(yè)”行列，是《基業(yè)長青》一書所選擇的18家20世紀(jì)最成功的企業(yè)中唯一的非美國企業(yè)，截止到2007年3月31日結(jié)束的2006財(cái)年中的合并銷售額約達(dá)700億美元，無疑具有很強(qiáng)的核心收稿日期：2009-04-07

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（70573109）�；痦�(xiàng)目：

霍國慶，中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師；景萬，中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院博士研究生；郭晶，中國作者簡介：

科學(xué)院研究生院管理學(xué)院博士研究生。

品、通訊產(chǎn)品、關(guān)鍵零部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、計(jì)算機(jī)娛樂以及在線業(yè)務(wù)方

[5]索尼核心競爭力的基礎(chǔ)是其60年發(fā)展過程中所積面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司�！�

聚和沉淀的有關(guān)電子和娛樂等方面的資源，特別是如何整合電子和娛樂資源為用戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品的知識資源。但僅僅有這些資源是不夠的，索尼公司擁有的很多資源包括知識資源，同行業(yè)的其它公司也有，索尼成功的關(guān)鍵是擅長在市場競爭中把自己擁有的資源轉(zhuǎn)化為市場競爭力，不斷積累能量和實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。競爭力解決了生存問題，發(fā)展問題取決于差異和創(chuàng)新，索尼公司能夠不斷推出日本第一臺磁帶錄音機(jī)、晶體管收音機(jī)、“特麗瓏”彩色電視機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等創(chuàng)新產(chǎn)品，標(biāo)志著索尼公司在電子行業(yè)擁有了獨(dú)特的核心能力，這使索尼公司能夠獲取超額利潤并形成超越同時代競爭對手的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，與核心能力對應(yīng)的是“核心剛度”，核心能力如果不能適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展就會轉(zhuǎn)化為核心剛度，就無法保證企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，而克服核心剛度的利器是企業(yè)文化，這恰恰是索尼公司的優(yōu)勢。索尼公司創(chuàng)業(yè)伊始，創(chuàng)始人井深大就提出“要充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠”，共同創(chuàng)始人盛田昭夫則提出了“索尼精神”，即“索尼是先驅(qū)，絕對無意追隨別人。索尼希望借助進(jìn)步造福全世界，始終做未知事物的探索者……索尼擁有尊敬和鼓勵個人能力的原則……總是設(shè)法引導(dǎo)出一個人最好的東西�！薄痘鶚I(yè)長青》在深入研究的基礎(chǔ)上又把索尼的核心理念概括為：體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，做不可能的事；尊重、鼓勵個人的能力和創(chuàng)造力[6]。井深大提出的“索尼愿景”和盛田昭夫提出的“索尼精神”為索尼的長遠(yuǎn)發(fā)展指明了方向和提供了動力源泉，實(shí)現(xiàn)了個人理想、企業(yè)愿

景與國家利益的完美統(tǒng)一，達(dá)到了凝聚優(yōu)秀人才和最大限度激

發(fā)優(yōu)秀人才創(chuàng)造力的目的；更重要的是，索尼不僅是這么說的，

也是這么做的，這才是索尼核心競爭力的源泉。剖析和總結(jié)索尼

公司的核心競爭力，可以認(rèn)為，從資源、競爭力、核心能力到核心

競爭力之間存在一個階梯（見圖1），搞清了這個階梯，也就明白

了什么是核心競爭力。圖1核心競爭力階梯

核心競爭力不是憑空存在的，核心競爭力是組織能力體系最頂端的部分，是“皇冠上的明珠”。在核心競爭力階梯中，底層的是基礎(chǔ)性和支撐性的能力要素，能力是由組織所掌控的資源特別是知識資源決定的，所有的組織都具備開展特定活動所需的能力；中間則是組織運(yùn)行和競爭所必需的能力體系，其中，競爭力是企業(yè)能力與市場能力相結(jié)合而形成的具有比較優(yōu)勢的能力，核心能力是對競爭力的超越，是使一個組織能夠超越特定時空進(jìn)行競爭的能力，如微軟就具備這種能力，其它軟件公司短期內(nèi)很難對它構(gòu)成威脅；頂層是關(guān)鍵性和決定性的能力要素，決定著一個組織的核心能力能否在時空兩個維度上延伸和持續(xù)，如索尼的核心競爭力使它在全球范圍內(nèi)以及工業(yè)時代和信息時代都能夠持續(xù)成功。

核心競爭力階梯揭示了核心競爭力的形成機(jī)理，一個組織要培育和建構(gòu)核心競爭力，首先要整合開展價值活動所必需的各種有形資源和無形資源，其中，關(guān)鍵是要不斷引進(jìn)和創(chuàng)造組織發(fā)展所需的知識資源，并把這些資源轉(zhuǎn)化為組織成員和組織的能力；其次，要在競爭中檢驗(yàn)、改進(jìn)和提升組織的能力，要不斷向用戶、供應(yīng)商、合作伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)，發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)組織的市場應(yīng)變能力和市場驅(qū)動能力，形成相對于競爭對手的比較優(yōu)勢；再次，要注重在市場競爭的過程中抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，要著重培育組織的創(chuàng)新能力，形成競爭對手難于模仿的獨(dú)特競爭力；最后，要確立遠(yuǎn)大的愿景和塑造持續(xù)創(chuàng)新的文化，確保組織能夠持續(xù)適應(yīng)市場變化甚至引導(dǎo)市場變化，立于不敗之地。

核心競爭力是一個組織長期選擇、積累和沉淀的產(chǎn)物，是多種資源要素在特定的文化環(huán)境中整合的結(jié)果，其路徑具有因果模糊性的特點(diǎn)，其外在表現(xiàn)形式是復(fù)雜和綜合的能力而非單一的能力，因此是不可模仿的，能夠給組織帶來持久的競爭優(yōu)勢。用規(guī)范的定義方法來表述，核心競爭力就是組織在長期的發(fā)展和競爭過程中所積累和沉淀的、由多種資源和能力整合形成的、難以模仿的、能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的競爭力。

核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最常用的核心競爭力判斷標(biāo)準(zhǔn)是美國學(xué)者巴尼（Barney）于1995年提出來的，主要包括四個方面：（1）價值性，即可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手做得更好；（2）稀缺性，即特殊的

）不可模仿性，即企業(yè)的資源和能力不能夠被競爭對手復(fù)制；（4）不資源和能力只有少數(shù)競爭者能夠擁有；（3

可替代性，即核心能力不能夠被競爭對手完全替代[7]。深入分析，這四種標(biāo)準(zhǔn)是互相包容的，不可模仿性其實(shí)已經(jīng)包容了其它三個標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，為此，美國學(xué)者科利斯（Collis）和蒙哥馬利（Montgomery）提出了“資源的不可模仿曲線”，單用“不可模仿性”來衡量組織的核心競爭力[3]。

然而，不可模仿性主要是一種結(jié)果性的標(biāo)準(zhǔn)，其局限性表現(xiàn)在三個方面：其一，不可模仿性本身是難以度量的，即便是專家也很難界定索尼核心競爭力的不可模仿程度；其二，不可模仿性只是一個中間標(biāo)準(zhǔn)，對于一個組織而言，更重要的是搞清楚不可模仿的理由；其三，僅有不可模仿性不足以決定核心競爭力，譬如，到過臺灣的人都知道，臺灣臺塑集團(tuán)內(nèi)部餐廳做的牛排非常特別和可口，確實(shí)是其它餐飲企業(yè)不可模仿的，但若據(jù)此認(rèn)為臺塑集團(tuán)具有核心競爭力，那就貽笑大方了。鑒于不可模仿性作為核心競爭力判斷標(biāo)準(zhǔn)的局限性，需要反思和重新確定核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

一個組織之所以需要和愿意投入大量資源來培育核心競爭力，主要目的是為了打造能夠超越競爭對手并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)就蘊(yùn)藏在組織的目的之中。引入戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論，要超越競爭對手，關(guān)鍵是提升一個組織整合資源的能力；引入空間變量，一個組織必須能夠在整合特定市場中的關(guān)鍵資源方面勝過競爭對手；引入時間變量，一個組織必須能夠根據(jù)市場和環(huán)境的變化在整合關(guān)鍵資源方面持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。譬如，美國建國之后，利用自身的體制優(yōu)勢和軍事優(yōu)勢，四處攻城略地，整合了大量國土資源；19世紀(jì)后期，美國抓住了工業(yè)化的機(jī)會，率先發(fā)展了大工業(yè)生產(chǎn)模式，整合了全球的原材料資源和市場資源；兩次世界大戰(zhàn)期間，美國利用遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭的優(yōu)勢，大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，特別是二戰(zhàn)接近尾聲時，美國把大多數(shù)德國的科學(xué)家移民到了美國，蘇聯(lián)則主要接收了德國的機(jī)器設(shè)備和財(cái)產(chǎn)，這種資源整合的區(qū)別在一定程度上決定了后來美蘇的不同命運(yùn)；二戰(zhàn)之后，美國利用阿波羅登月計(jì)劃、星球大戰(zhàn)計(jì)劃、信息高速公路計(jì)劃等國家戰(zhàn)略，凝聚了大量高端人才，始終占據(jù)當(dāng)今世界科技、經(jīng)濟(jì)

和軍事的制高點(diǎn)，拖垮了一個又一個競爭對手，終于在20世紀(jì)

末成就了世界唯一超級大國的夢想。從核心競爭力的角度分析

美國的成功，首要因素就是美國具備超強(qiáng)的資源整合能力，不僅

如此，美國在歷史發(fā)展的每個階段都非常清楚需要整合的關(guān)鍵資

源是什么，而且美國還能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整和優(yōu)化資源整合

能力。結(jié)合資源基礎(chǔ)理論和美國的實(shí)例，可以認(rèn)為，核心競爭力

的判斷標(biāo)準(zhǔn)主要有三個，即整合性、戰(zhàn)略性和可持續(xù)性（見圖2）。

整合性是衡量核心競爭力的本質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。整合性是指組織的

核心競爭力必須是多種資源整合而形成的能力，譬如，戴爾公司圖2核心競爭力的維度

的核心競爭力是大規(guī)模定制能力，這種能力是由基于互聯(lián)網(wǎng)的用戶個性化信息獲取能力、基于自動化的低成本電腦組裝能力、全球物流配送能力、低成本服務(wù)能力等整合形成的，是一種高度復(fù)合的難于完整模仿的能力�；谡闲苑治�，那些跨領(lǐng)域、跨學(xué)科、跨事業(yè)部或跨地域的能力更容易成為一個組織的核心競爭力，單一的能力由于容易被解構(gòu)和模仿，因此缺乏成為核心競爭力的條件。就這個意義上來說，整合性就是不可模仿的主要根源，由于核心競爭力是多種能力和資源經(jīng)過長時期積累和沉淀而形成的，形成的路徑和機(jī)理是復(fù)雜的和模糊的，競爭對手要模仿也無從下手。

戰(zhàn)略性是衡量核心競爭力的空間標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略性意味著組織的核心競爭力必須是與組織的戰(zhàn)略相匹配的能力，譬如，海爾的家電服務(wù)能力就適應(yīng)了買方市場中服務(wù)制勝的需要，為海爾贏得了極高的市場聲譽(yù)和顧客忠誠度�；趹�(zhàn)略性分析，那些能夠有效降低總成本、提高差異化程度和促進(jìn)組織創(chuàng)新的能力更容易成為一個組織的核心競爭力，操作層面和管理層面的能力由于更強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化而較難成為核心競爭力。

時間延續(xù)的能力，譬如，通用電氣公司極為重視董事長和CEO的選拔，在該公司，CEO在走馬上任的第一天

就遠(yuǎn)不是過五關(guān)斬六將那么簡單了，這就是為什么就開始考慮下任接班人的遴選問題，要成為新一任CEO，

通用電氣公司成立100多年來能夠持續(xù)成功的主要原因之一�；诳沙掷m(xù)性分析，那些能夠指明組織的長遠(yuǎn)

吸引和凝聚卓越人才、造就一代又一代偉大領(lǐng)導(dǎo)者的能力等更容易成為一個組織的核心競爭力，發(fā)展方向、

就如同名著《基業(yè)常青》所指出的那樣，企業(yè)之所以能夠持續(xù)成功，就在于他們能夠保持高瞻遠(yuǎn)矚的核心價值理念和擁有持續(xù)追求進(jìn)步的驅(qū)動力。

整合性、戰(zhàn)略性和可持續(xù)性構(gòu)成了判斷組織核心競爭力的三重標(biāo)準(zhǔn)，只具備整合性，可以稱之為組織的競爭力；同時具備整合性和戰(zhàn)略性，可以稱之為組織的核心能力；只有而且必須同時滿足這三方面的特征，才能稱之為核心競爭力。

五種通用核心競爭力

通常認(rèn)為一個組織的核心競爭力是獨(dú)特的和唯一的，是其它組織特別是競爭對手所缺乏的甚或禁止擁有的，如可口可樂的配方、寶麗萊的一次成像照相機(jī)專利以及索尼的“微型化”能力等。然而，仔細(xì)琢磨，似乎這些并非核心競爭力，也并非這些公司專有，以百事可樂為例，幾乎具備可口可樂所擁有的絕大多數(shù)資源和能力，事實(shí)上，可口可樂的配方現(xiàn)在也就只有象征意義，可口可樂真正的核心競爭力是其強(qiáng)大的市場營銷能力和品牌經(jīng)營能力。從資源決定論的角度分析，由于大多數(shù)行業(yè)的資源是開放的和可以流動的，同行業(yè)的競爭對手都有同樣的機(jī)會可以獲取這些資源，而且一個行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵成功因素也是一致的，所以他們彼此之間擁

柯達(dá)與富士、波音有的能力也多是大同小異的，對于那些雙寡頭壟斷行業(yè)尤其如此，如可口可樂與百事可樂、

中石油與中石化、娃哈哈與樂百事等，雙方的資源與能力都是高度相似的。也就是說，對于同行與空中客車、

業(yè)甚或不同行業(yè)的組織，有可能存在一般意義上的核心競爭力。

核心競爭力的基礎(chǔ)是資源，核心競爭力本身又是一種資源整合能力，準(zhǔn)確地說，是關(guān)鍵資源的整合能力。以企業(yè)為例，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成功的關(guān)鍵資源主要包括有形資源、市場資源、關(guān)系資源、知識資源和人力資源，對應(yīng)于這些資源，企業(yè)必備的競爭力分別是資源整合能力、品牌經(jīng)營能力、和諧發(fā)展能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（見圖3），由于這些競爭力都是多種資源和能

力整合形成的能力，是決定企業(yè)成敗的戰(zhàn)略能力，還有利于

促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文稱之為組織通用核心競爭力。

所謂通用核心競爭力是指這些核心競爭力對于所有企

業(yè)乃至不同類型的組織都是適用的，從理論上講，一個組織

必須具備圖3中的所有五種能力，才可以說具備核心競爭

力。但只要任何一種能力做到極致，也就具備了其它四種能圖3組織一般核心競爭力構(gòu)成

力的要素，這個單一能力也可以稱之為核心競爭力；以企業(yè)的資源整合能力為例，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先需要弄清整合哪些關(guān)鍵資源以及如何整合這些資源（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力），其次需要具備整合這些資源必需的知識資源（學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力），再次需要處理好與各類利益相關(guān)者的關(guān)系（和諧發(fā)展能力），最后還需要面向市場和遵循市場規(guī)律來整合這些資源，其結(jié)果會影響顧客的選擇、偏好、評價和忠誠度（品牌經(jīng)營能力）。

資源整合能力是有形資源整合能力的簡稱，一個組織的成功離不開必需的物質(zhì)資源，如原材料、設(shè)備設(shè)施、流程、渠道、資金、信息網(wǎng)絡(luò)、地理位置等都是關(guān)鍵的有形資源，只有不斷整合和優(yōu)化有形資源，才能夠有效降低企業(yè)的總成本并尋求實(shí)現(xiàn)差異化。譬如，麥當(dāng)勞公司的核心競爭力之一就是整合全球主要城市的優(yōu)良地產(chǎn)資源，選址是麥當(dāng)勞成功的法寶之一，為此，麥當(dāng)勞總裁自豪地宣稱，他們是全球最大的地產(chǎn)商；我國的蒙牛集團(tuán)則是通過整合內(nèi)蒙古草原的優(yōu)質(zhì)牛奶資源而取得成功的。需要指出，現(xiàn)在有一種錯覺，一些企業(yè)以為人類社會已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)社會，有形資源不重要了，關(guān)鍵是整合知識資源，殊不知，知識資源最終還須通過與有形資源整合才能實(shí)現(xiàn)其價值。

品牌經(jīng)營能力是整合市場資源特別是顧客資源的能力。如今，品牌的價值已經(jīng)得到企業(yè)、顧客和社會的

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