本文關(guān)鍵詞：差序格局下本土組織行為探析，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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差序格局下本土組織行為探析

發(fā)布日期： 2013-01-09 發(fā)布：  

  2012年第10期目錄       本期共收錄文章20篇

　　摘要：“差序格局”是儒家文化下的特有社會結(jié)構(gòu)，其主要特征是人與人之間以“關(guān)系”為紐帶；高權(quán)力距離；“圈內(nèi)”高信任，“圈外”低信任；在交往過程中，“親人”、“熟人”、“生人”差別對待，注重“人情”和“面子”�！安钚蚋窬帧毕卤就两M織主要表現(xiàn)為：組織的非正式性，員工分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”；組織運行中，采用家長式領(lǐng)導(dǎo)；輕規(guī)章、制度，重“面子”、“人情”、“關(guān)系”；組織用人、人員考評和晉升中，能力、關(guān)系相互作用。管理中要充分利用“關(guān)系”的正效應(yīng)，建立中國式團(tuán)隊，重視“人情”、“面子”在激勵中的作用，發(fā)揮本土組織行為的最大效用。
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　　關(guān)鍵詞：差序格局；人情；面子；組織
　　中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）10-0066-05
　　Analysis of Chinese Organizational Behaviors under Chaxugeju
　　WANG Jian-bin
　　（Research Center of Management and Philosophy， Renmin University of China， Beijing 100872）
　　Abstract： Chaxugeju is a special social construction under the culture of confucian. Main characters includes the relations of people are tied by guanxi； high power distance； higher trust in inside， lower trust in outside；in the course of association， it is taken different attitudes among one's nearest and dearest ， acquaintances and strangers ， paying attention to renqin and face. Under the culture of Chaxugeju， organization is informal， differentiates the people into two parts， including insides and outsides. In the function of organizations， it is excised the paternalistic leader. mianzi ，renqin and guanxi are paid more attention to ， and rules ，systems are neglected. Ability and guanxiare interaction in employing， assessing， promotion. Taking positive function of guanxi， Chinese groups were built up. Renqin and mianzi should be paid more attention to in encouraging， making Chinese organization most effective.
　　Key words： chaxugeju； renqing； mianzi； organization
　　“直面中國管理實踐”①在管理學(xué)界已經(jīng)達(dá)成了基本共識，不僅要關(guān)注中國管理實踐中的具體問題，而且要構(gòu)建立足于中國文化的管理學(xué)話語體系。將西方的組織理論應(yīng)用于中國管理時，必須將其納入深厚的中國文化底蘊之下，正如吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）所言：“當(dāng)人們將某個個體、群體或者社會的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于其他的個體、群體或社會身上時，應(yīng)該三思而后行。在作出評價和采取行動之前，應(yīng)該先了解不同社會之間文化差異的性質(zhì)、產(chǎn)生的根源以及帶來的后果”[1]，“差序格局”、“人情”、“面子”等儒家文化下特有的社會結(jié)構(gòu)和運行方式是中國式管理行為的基礎(chǔ)，是分析中國組織理論和組織行為的先決條件。
　　1 差序格局及其特征
　　“差序格局”是費孝通先生在1947年所著的《鄉(xiāng)土中國》中首先提出，它作為儒家價值觀②下形成的社會結(jié)構(gòu)，是中華文化的深層表現(xiàn)。費孝通先生認(rèn)為：“我們的格局不是一捆捆扎得清楚的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上所發(fā)生的一圈圈推出去的波紋，每個人都在他社會影響所推出的圈子的中心。被圈子波紋所推及的就發(fā)生聯(lián)系。每一個人在某一時間某一地點所動用的圈子是不相同的�！盵2]在差序格局中，每個人以自我（或者家庭）為中心，以血緣或者地緣為紐帶，形成了一定的“關(guān)系圈”。關(guān)系圈的大小依據(jù)處于中心的人的影響力、地位，越靠近中心位置，關(guān)系越緊密，形成了以“中心”為圓點親疏有別的“差序格局” （如圖1） ，一個個不同的差序格局形成的關(guān)系圈相互互動形成中國人生活的關(guān)系網(wǎng)。
　　1.1 差序格局的靜態(tài)結(jié)構(gòu)特征
　　1.1.1 差序格局中的紐帶“關(guān)系”
　　差序格局是建立在傳統(tǒng)儒家“五倫”（君臣①、父子、兄弟、夫婦、朋友）基礎(chǔ)上，以個人或者家庭為中心，主要根據(jù)“血緣”、“姻緣”、“地緣”等為紐帶形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)�！霸谥袊年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，特殊的文化價值‘五倫’，也就是被所有中國人所認(rèn)可的、指定的五種‘關(guān)系’，它不僅將一個組織中的等級結(jié)構(gòu)區(qū)別開來，而且調(diào)整個人之間相互的社會規(guī)范，這種調(diào)整反過來又促進(jìn)系統(tǒng)穩(wěn)定。通過‘關(guān)系’利用信息在內(nèi)的資源，在這種情景下，‘關(guān)系’幫助個體化困境為機(jī)遇。通過累積的積極互動，一個‘關(guān)系圈’和另外一個相互連接并且得到擴(kuò)展，最終形成了一個完好編織的社會網(wǎng)絡(luò)”[3]。以“血緣”、“姻緣”、“地緣”形成的一個個“差序格局”匯集為復(fù)雜的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，利用網(wǎng)絡(luò)中的人與人之間的關(guān)系，處理問題、解決問題是儒家文化圈人的基本行為方式。 　�、佟拔鍌悺标P(guān)系中的“君臣”關(guān)系在現(xiàn)代中國已經(jīng)不存在，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“領(lǐng)導(dǎo)和同事”的關(guān)系，仍然是中國社會關(guān)系的重要組成部分。
　�、诨舴蛩固┑聦�(quán)力距離指數(shù)范圍定位0～100分之間，0分代表權(quán)力距離低的國家，100分代表權(quán)力距離高的國家。中國得分為80分，在所測量的74個國家中處于12～14位。
　　1.1.2 差序格局中的權(quán)力距離
　　“權(quán)力距離（power distance）”是霍夫斯泰德用于分析文化的一個重要指標(biāo)�；舴蛩固┑抡J(rèn)為：“我們可以把權(quán)力距離界定為一個國家的機(jī)構(gòu)和組織中，弱勢成員對于權(quán)力分配不平等的期待和接納程度”[1，P49]�；舴蛩固┑聦⒅袊鴼w類為高權(quán)力距離社會②。從“差序格局”文化的角度看，筆者認(rèn)為中國權(quán)力距離的確如霍夫斯泰德所言屬于“高權(quán)力距離社會”。但是，還有一個特點是霍夫斯泰德所未言及的，那就是關(guān)于中國的權(quán)力距離的差序性。中國權(quán)力距離呈現(xiàn)的特點是：在差序性中保持整體的高權(quán)力距離，整體社會呈現(xiàn)出高權(quán)力距離，同時，身份、社會地位相近的個體、群體之間權(quán)力距離較低。
　　1.1.3 差序格局中的信任
　　“信任”是人際交往中的一個重要因素，是一種重要的社會資本。弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）將中國歸結(jié)為“低信任社會”，“華人本身強(qiáng)烈地傾向于只信任與自己有血緣關(guān)系的人，而不信任家庭和親屬以外的人�！盵4]在中國，信任度的高低是依據(jù)在差序格局中位置不同而不同，最信任的關(guān)系是建立在“血緣”基礎(chǔ)上的“家人”，其次為“親屬”和其他“準(zhǔn)親緣”關(guān)系人（包括同學(xué)、朋友等），而對于“陌生人”則是高度的不信任。福山所講的“低信任”正是強(qiáng)調(diào)了“陌生人”之間這種不信任關(guān)系，不可否認(rèn)的是在“低信任社會”中 ，“家人”和“熟人”之間信任的存在，尤其是在“家人”之間是高度信任的，中國社會的信任也呈現(xiàn)出由高到低的“差序格局”。
　　1.2 差序格局的動態(tài)運行機(jī)制
　　1.2.1 差序格局中人際交往準(zhǔn)則
　　建立在以“血緣”、“親緣”、“地緣 ”為基礎(chǔ)的差序格局，在相互之間的人際交往中，所采用的基本準(zhǔn)則由于“關(guān)系”的親疏遠(yuǎn)近而有所不同。臺灣學(xué)者楊國樞將差序格局中的人分為“家人關(guān)系”、“熟人關(guān)系”和“生人關(guān)系”三種類型。建立在“血緣關(guān)系”上的近親屬屬于“家人關(guān)系”，“遠(yuǎn)親屬”、“朋友”、“同鄉(xiāng)”等則屬于“熟人關(guān)系”，其他沒有直接關(guān)系、初次交往的則屬于“生人關(guān)系”。不同類型中，人的交往準(zhǔn)則也各不相同�！凹胰恕焙汀笆烊恕敝g根據(jù)親疏遠(yuǎn)近采用不同的交往準(zhǔn)則，而對“生人”則完全采取利益交換的原則（如表1）。“家人”、“熟人”和“生人”之間的關(guān)系也非靜止不動的，而是根據(jù)交往深度不斷變化的。由于差序格局下交往原則不同，找“熟人”就成為人際交往中的一條“不成文”規(guī)則。
　　1.2.2 “人情”、“面子”等非正式交往方式
　　“人情”、“面子”是在“差序格局”下中國社會形成的非正式交往方式，是中國社會普遍存在的現(xiàn)象。然而，由于文化的復(fù)雜性，要給出明確的界定相當(dāng)困難。但是，筆者還是采用一些學(xué)者的已有理解做出大致闡釋。翟學(xué)偉把“人情”定義為包含血緣關(guān)系和倫理思想而延伸的人際交換行為，它是中國人人際交往的主要方式。[6]人情至少包含以下三個方面的意思：一是人情是建立在“五倫”基礎(chǔ)上的人與人之間的紐帶；二是人情是“家人”和“熟人”之間的一種非正式的交換行為，在與“陌生人”交往中是不講“人情的”，人情需要一定的“回報”，這種回報并非立即性的；三是建立在“非正式交換”基礎(chǔ)上的“人情”可以通過“物化”、“貨幣化”外在的形式表現(xiàn)出來，也可以通過“關(guān)系”為他人獲取一定的資源而實現(xiàn)補(bǔ)償。
　　“面子”也是“差序格局”下中國人內(nèi)在的、非正式交往方式。“在中國文化中，‘面子’指的是個人尊嚴(yán)、威信、地位，是服務(wù)于在社會關(guān)系和等級中維持社會和諧的。對‘面子’喪失的恐懼彌漫在整個中國社會”[7]，彼特·卡登（Peter W.Cardon）從跨文化的視野基本上道出了“面子”的內(nèi)涵。“面子”體現(xiàn)的是人與人交往中的一種相互尊重的關(guān)系，處于差序格局不同位置的人，都要為他人留足“面子”。
　　“人情”、“面子”是差序格局文化下的一種特有的復(fù)雜社會現(xiàn)象，很難用一種理論做出解釋。“人情”是人與人之間一種“情感性”紐帶和“交換”行為的復(fù)合體，“面子”體現(xiàn)為人與人交往中的一種復(fù)雜性“情感”、人的尊嚴(yán)、相互尊重等。
　　2 差序格局下本土組織行為
　　管理學(xué)在我國的發(fā)展已經(jīng)歷了30多年的時間，組織理論經(jīng)歷了一個不假思索的“引進(jìn)來”階段后，進(jìn)入了“冷靜思考”階段，管理學(xué)者和管理實踐家開始反思西方管理理論在本土文化下的適用性， “差序格局”這種儒家特有的文化下的社會結(jié)構(gòu)，為我們理解組織機(jī)構(gòu)、組織行為提供了基礎(chǔ)。
　　2.1 差序格局與組織結(jié)構(gòu)
　　2.1.1 正式組織的“非正式性”
　　當(dāng)代中國的組織大多屬于“舶來品”。無論是家族企業(yè)還是其他企業(yè)，組織在形式上和西方并無差別，都是建立在一定的規(guī)章、制度和結(jié)構(gòu)之上。然而，由于受“差序格局”的影響，外在的“正式組織”背后，還有一張建立在“關(guān)系”上的潛在的組織結(jié)構(gòu)，整個組織內(nèi)在地呈現(xiàn)為一種“非正式組織”“非正式組織”是梅奧在美國西部電氣公司“霍桑試驗”的基礎(chǔ)上所提出的，正式組織以“效率”為邏輯，建立在固定的規(guī)章、制度之上，而非正式組織以“情感”為邏輯，建立在人際關(guān)系的基礎(chǔ)上。西方的“非正式組織”僅僅是正式組織內(nèi)部人與人之間局部形成的。而中國的組織整個都建立在人與人之間的“關(guān)系”紐帶之上，內(nèi)在地、整體上呈現(xiàn)為一種“非正式性”。 。霍夫斯泰德用“集體主義社會”這一范疇來闡釋這一現(xiàn)象，認(rèn)為中國屬于與“個體主義“相對應(yīng)的“集體主義社會”，“集體主義社會中總會有一些方法，使得那些沒有親緣關(guān)系卻同屬于一個群體的人們建立起一種類似家庭的關(guān)系。”[1，P95]中國的組織整個也呈現(xiàn)出了以“領(lǐng)導(dǎo)者”為中心的“差序格局”，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間存在著以“關(guān)系”為紐帶的一種“擬親緣關(guān)系”，不僅保持著工作中“同事”之間的關(guān)系，而且在工作之外，存在著“朋友”、“熟人”等多重關(guān)系。 　　2.1.2 組織中“圈內(nèi)人”和“圈外人”
　　“差序格局”中 “權(quán)力距離”和“信任關(guān)系”不同，使得組織內(nèi)部分為了“圈內(nèi)人”和“圈外人”�！叭�(nèi)人”離權(quán)力中心距離較近，得到組織的高度信任；相反，“圈外人”離權(quán)力中心距離較遠(yuǎn)，得到組織的信任程度較低。當(dāng)然“圈內(nèi)人”中，也有親疏遠(yuǎn)近關(guān)系之分。這種“圈內(nèi)人”和“圈外人”結(jié)構(gòu)形成了中國組織的“非正式結(jié)構(gòu)”，而組織的正式結(jié)構(gòu)則是建立在“等級鏈”之上的“金字塔”式結(jié)構(gòu)，這與西方組織結(jié)構(gòu)并無差別（如圖2）。這種隱藏著的“圈內(nèi)人”和“圈外人”非正式結(jié)構(gòu)與組織正式結(jié)構(gòu)是同時并行、相互作用的，它構(gòu)成了組織運行的真正基礎(chǔ)，影響著個人在組織中的地位、組織決策的過程以及個人晉升等諸多方面。
　　2.2 差序格局下組織的運行方式
　　2.2.1 組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為
　　“差序格局”下，領(lǐng)導(dǎo)模式和行為是基于“領(lǐng)導(dǎo)”和“員工”的“擬親緣”關(guān)系而展開的，被香港學(xué)者樊景立與臺灣學(xué)者鄭伯塤稱為“家長式領(lǐng)導(dǎo)”。他們認(rèn)為家長式領(lǐng)導(dǎo)行為是一種強(qiáng)烈的紀(jì)律和權(quán)威與父親般的仁慈和德行綜合地表達(dá)在人格氛圍中的領(lǐng)導(dǎo)行為[8]。這種領(lǐng)導(dǎo)方式運用管理家庭成員的方式來管理員工，領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)家長角色，要求員工對領(lǐng)導(dǎo)具有“父親般”的忠誠，對組織具有家庭般的愛戴。同時，領(lǐng)導(dǎo)也具有“父親般”紀(jì)律要求和對員工“家庭成員”般的關(guān)懷和仁慈。“家長式領(lǐng)導(dǎo)和人格管理十分普遍，在中國企業(yè)中，他們像家族首領(lǐng)或者其他父親形象一樣來充當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)�！盵9]
　　“差序格局”下，領(lǐng)導(dǎo)處于整個組織的中心，在決策過程中起著重要作用。往往以領(lǐng)導(dǎo)個人決策為主，但是與美國式的個人決策不同，也不同于日本的群體決策，領(lǐng)導(dǎo)往往會征求圈內(nèi)人的意見，在“圈內(nèi)人”互動過程中達(dá)成共識，然后形成決策。“大內(nèi)以為日本式組織要求集體的意見統(tǒng)一，美國則是個人決策。中國原則上以個人決策為主，但好的領(lǐng)導(dǎo)不會成為獨裁者，而會先求得圈內(nèi)人的共識才最后拍板。更好的是圈內(nèi)每個成員再透過自己的人脈網(wǎng)，盡可能取得更大多數(shù)人的共識�！盵10]這種決策方式，很大程度上避免了美國式個人決策的獨斷性，同時也避免了日本式集體決策的低效性，可以將“科學(xué)性”和“高效性”有機(jī)結(jié)合起來。不過，在“高權(quán)力距離”文化下，防止領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)力膨脹，導(dǎo)致“獨斷性”的個人決策是十分必要的。
　　2.2.2 組織中的規(guī)章、制度運行
　　在中國組織中，像西方社會一樣有一套規(guī)范組織運行的規(guī)章、制度，然而，中國組織存在著內(nèi)在的非正式的規(guī)則，“圈內(nèi)人”和“圈外人”差序有別�！叭ν馊恕北仨殗�(yán)格執(zhí)行規(guī)章、制度，如果違反規(guī)章、制度則嚴(yán)格“控制”，而“圈內(nèi)人”并非嚴(yán)格照章辦事，即使違反也可以通融�；舴蛩固┑掠谩凹w主義”和“個體主義”這兩個維度的對比來解釋這一社會現(xiàn)象，中國屬于集體主義社會，“在個體主義社會中，法律和權(quán)利對所有成員一視同仁，不會歧視地對待每一個人。而在集體主義社會中，法律和權(quán)力對不同的人群會區(qū)別對待，即使不是從理論上這樣做，人們也會在依法行事時采取這種方法，并且不認(rèn)為有過錯可言”[1，P109]。事實上，霍夫斯泰德只看到了其中一個方面，沒有看到形成集體主義的紐帶“關(guān)系”，集體主義社會有著復(fù)雜的、建立在血緣和親緣等基礎(chǔ)上的“關(guān)系”，這種關(guān)系的紐帶往往在效用上高于組織的規(guī)章、制度�！瓣P(guān)系”的親疏遠(yuǎn)近是判斷“圈內(nèi)人”、“圈外人”的標(biāo)準(zhǔn)，也是規(guī)章、制度運行的界限。不過，有時“圈內(nèi)人”也必須嚴(yán)格遵守規(guī)章、制度，其目的主要是為了“嚴(yán)格紀(jì)律”，對“圈外人”起到表率作用。
　　2.2.3 組織中的用人機(jī)制
　　在差序格局下的組織內(nèi)部的用人機(jī)制，既關(guān)注個人的能力，又關(guān)注組織中個體與權(quán)力中心的“關(guān)系”的遠(yuǎn)近。在用人方面，深深受到“個人能力”和 “與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系”兩個維度的影響。具體的用人方式如下：
　　如圖3所示，組織內(nèi)部在用人過程中，根據(jù)“個人能力”和“ 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系”分為四個區(qū)域。A區(qū)域為“高關(guān)系、低能力”，個人往往在組織中處于“業(yè)務(wù)輔佐”地位；B區(qū)域為“高關(guān)系、高能力”，個人往往在組織中處于“業(yè)務(wù)核心”地位；C區(qū)域為“低關(guān)系、低能力”，個人往往在組織中處于“邊緣地位”，常被忽視，不被任用；D區(qū)域為“低關(guān)系、高能力”，， 與領(lǐng)導(dǎo)處于低信任關(guān)系，個人往往在業(yè)務(wù)中處于“防范對象”，有時也作為“工具性行為”而被任用。從兩個維度來看，“信任度”是影響用人的最重要因素，其次才是個人能力方面的表現(xiàn)。處于“高關(guān)系”的“圈內(nèi)人”，無論能力大小都被高度信任，都能得到任用，體現(xiàn)了“任人唯親”的標(biāo)準(zhǔn)。相反，“高能力”員工只有是“圈內(nèi)人”時才可能被重用，“圈外人”往往很難得到信任。
　　2.2.4 組織中個人的評價和晉升
　　彼得·德魯克和威廉·大內(nèi)在分析基于日本文化下的個人評價和晉升機(jī)制時，認(rèn)為日本企業(yè)建立了緩慢的評價過程，“一直到45歲，他們才依據(jù)資歷、僅僅依據(jù)資歷提升和給予報酬�！盵11]而且日本在晉升機(jī)制中，職銜和實際所負(fù)責(zé)任往往脫節(jié)，沒有較高職銜的、年輕的員工承擔(dān)責(zé)任，而資歷較深的員工有收入和地位的保證�！耙晃毁Y歷較深的職員擁有部經(jīng)理銜，而執(zhí)行實際領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并主持業(yè)務(wù)的人卻是一個無職銜、比經(jīng)理年輕好幾歲的人。”[12]中國組織中的評價和晉升機(jī)制與日本有很多相似之處，是一個復(fù)雜的運行系統(tǒng)。資歷、能力和“關(guān)系”是影響員工評價和晉升的重要因素，個人的資歷是評價和晉升的重要方面，組織依據(jù)個人工齡每隔3～5年提供一次晉升機(jī)會。但是這并不意味著自動晉升，個人的業(yè)績和能力表現(xiàn)將是衡量能否晉升的客觀因素，只有那些為組織做出一定貢獻(xiàn)、被認(rèn)可的員工才允許晉升。除此之外，“關(guān)系”在個人晉升中起著很大作用，尤其是個人如果要走上管理崗位，必須能得到領(lǐng)導(dǎo)的信任，同時會“圓通”地處理和員工、同事的關(guān)系。
　　2.2.5 “人情”、“面子”非正式運行方式
　　“人情”、“面子”作為特有文化現(xiàn)象，無時不在組織運行中發(fā)揮其效用�！叭饲椤笔墙M織成員中的一種情感紐帶，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系不像在西方組織中那樣是單純的“工作關(guān)系”，而是工作關(guān)系和建立在“人情”基礎(chǔ)上的私人關(guān)系的混合。領(lǐng)導(dǎo)在日常生活中對員工體貼、關(guān)照和幫助，員工會基于“人情”予以“回報”，在工作中對領(lǐng)導(dǎo)予以支持并服從其命令。員工之間團(tuán)隊合作關(guān)系也是基于個人關(guān)系上的一種“人情”體現(xiàn)。組織在運行中維護(hù)“面子”是十分重要的，會議上，員工不能公開反對領(lǐng)導(dǎo)方案，甚至提出不同的意見，這樣會讓領(lǐng)導(dǎo)喪失“面子”。這種現(xiàn)象十分普遍，以至于一個在華外籍管理者寫到，“擔(dān)心喪失‘面子’和破壞關(guān)系被引證為中國人不愿意公開、直接地處理問題的原因，否定回答和公開不同意應(yīng)該避免，因為它將導(dǎo)致其他人尷尬、常常失去面子，在任何相對高權(quán)力距離文化中，不贊同老板一般相當(dāng)困難。由于相同的原因，中國人一般不喜歡在強(qiáng)制之下公開作出承諾�！盵13，P66]同樣，領(lǐng)導(dǎo)一般也不會當(dāng)眾批評員工，往往采取私下、或者柔性的手段指出員工的錯誤，這也是基于維護(hù)員工“面子”的需要。 　　3 差序格局下本土組織行為的啟示
　　早在1971年，管理學(xué)大師彼得·德魯克開始關(guān)注日本特有文化對日本管理的影響，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“我們可以從日本管理中學(xué)到什么？”，認(rèn)為日本獨特的文化形成了集體決策機(jī)制、終身雇傭制度、持續(xù)的訓(xùn)練以及教父系統(tǒng)[11]等管理行為，為解決美國問題提供了借鑒。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在《Z理論》中談?wù)摿嘶谌毡疚幕娜毡竟芾砼c美國管理的區(qū)別。我國管理理論經(jīng)歷了“引進(jìn)來”的一個過程，尚未建立一套基于中國文化視角下的理論，應(yīng)用西方管理理論、話語體系來解釋中國管理經(jīng)常“水土不服”，這也是管理學(xué)界高呼“直面管理實踐”的重要原因�！安钚蚋窬帧睘槔斫庵袊M織行為提供了一個視角，也為探索中國式管理的話語體系提供了平臺。像彼得·德魯克和威廉·大內(nèi)一樣，立足于中國文化下分析中國組織行為，建立本土組織行為的話語體系和組織理論是直面中國管理實踐、解決中國管理問題的先決條件。
　　3.1 發(fā)揮差序“關(guān)系”的正效應(yīng)，克服負(fù)效應(yīng)
　　差序格局下的組織行為發(fā)生作用內(nèi)在的機(jī)制是建立在“血緣”、“親緣”基礎(chǔ)上的“關(guān)系”。無論組織 “圈內(nèi)”、“圈外”的劃分，還是組織規(guī)章、制度的運行、組織的用人機(jī)制、員工的評價和晉升無不受到“關(guān)系”影響，依照“關(guān)系”的遠(yuǎn)近，內(nèi)外有別。要充分發(fā)揮“關(guān)系”差序的正效應(yīng)，利用“圈內(nèi)人”的“擬親緣化”的高度信任、對組織的責(zé)任意識、奉獻(xiàn)精神、不講回報的特征，將組織功能最大化。同時，利用“圈內(nèi)人”關(guān)系，發(fā)展“圈外”關(guān)系，營造有利于組織發(fā)展的外部環(huán)境，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
　　“負(fù)效應(yīng)”同樣源于“關(guān)系”紐帶，“關(guān)系”親疏遠(yuǎn)近導(dǎo)致員工在組織中機(jī)會和待遇不同。差序格局下只信任“圈內(nèi)人”，在用人和晉升機(jī)制上，過份強(qiáng)調(diào)“親緣關(guān)系”，使得“圈外人”有被排斥的感覺。要克服這種基于“關(guān)系”的深層文化的負(fù)面影響，更加重視“能力”、“對組織的貢獻(xiàn)”等“非關(guān)系”因素在用人、評價員工和晉升等方面的作用，激勵“圈外人”在組織內(nèi)發(fā)揮更大的效能。
　　3.2 立足于關(guān)系紐帶，建立中國式“團(tuán)隊”
　　高質(zhì)量的團(tuán)隊是保持組織競爭力的先決條件，團(tuán)隊內(nèi)部的合作機(jī)制有利于組織的良性發(fā)展。然而，很多管理者尤其是國內(nèi)跨文化管理者經(jīng)常會感覺到在以“關(guān)系”為紐帶的差序格局下建立團(tuán)隊非常困難。經(jīng)常聽到外籍管理者抱怨道，“團(tuán)隊在中國是不存在的。當(dāng)?shù)貑T工根本不懂得如何和別人一起工作�！薄霸诠局行〖瘓F(tuán)代替了團(tuán)隊，這些小集團(tuán)或者來源于同一部門，或者畢業(yè)于同一大學(xué)，或者是同鄉(xiāng)�！盵13，P72]他們認(rèn)為有時這些“小集團(tuán)”是沒有任何危害的社會群體，但是如果集團(tuán)內(nèi)的人僅僅尋求他們自身的利益而不考慮他們所作所為對公司的危害是非常危險的。筆者認(rèn)為如果考慮到“差序格局”的影響，這種跨文化的管理沖突是可以克服的。與西方以任務(wù)為中心的團(tuán)隊不同，中國式“團(tuán)隊”應(yīng)建立在“關(guān)系”之上。盡管兩種“團(tuán)隊”在實現(xiàn)組織目標(biāo)方面是一致的，然而，用西方式的團(tuán)隊運行模式，必然“水土不服”。中國式“團(tuán)隊”首先必須以“關(guān)系”為導(dǎo)向，讓基于“血緣”、“地緣”關(guān)系的員工建立自身的團(tuán)隊，他們能夠更好地展開合作。組建“非關(guān)系”團(tuán)隊時，需要在團(tuán)隊成員中培養(yǎng)“擬親緣”關(guān)系，才能保證團(tuán)隊成員之間通力合作，實現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　3.3 正確使用“人情”、“面子”激勵員工
　　“人情”、“面子”在組織行為中起著相當(dāng)重要的作用，管理者對員工的關(guān)愛、體貼，員工將基于“人情”給予“回報”。在西方組織中，工作關(guān)系和私人關(guān)系是完全分開的，對員工的激勵主要以物質(zhì)激勵和精神激勵為主。在中國組織中要特別重視“情感”激勵，“高權(quán)力距離”下管理者對員工個人的幫助、關(guān)愛和體貼，將轉(zhuǎn)化為員工對組織的奉獻(xiàn)精神。管理者與員工、員工與員工之間要相互尊重、留足“面子”，管理者不能當(dāng)眾批評員工，員工也不能當(dāng)眾指責(zé)管理者，否則，將喪失“面子”�！懊孀印笔窍嗷サ模M織對員工委以重任，是給員工“面子”，而員工完成好任務(wù)，則是給領(lǐng)導(dǎo)“面子”，“面子”能夠起到很好的情感激勵效用。
　　4 結(jié)論
　　差序格局是儒家深層文化下中國的社會結(jié)構(gòu)，影響著中國組織結(jié)構(gòu)和組織行為。西方組織理論在中國“貌合而神離”，“直面中國管理實踐”必須立足于中國深層文化之上�！安钚蚋窬帧睘榉治霰就两M織行為提供了視角，將組織內(nèi)在地分為了“圈內(nèi)人”和“圈外人”，并且差別對待�！凹议L式”領(lǐng)導(dǎo)是其顯著特征，用人機(jī)制、評價和晉升上，都受到建立在“關(guān)系”基礎(chǔ)上的差序格局的影響，“人情”、“面子”在組織激勵中起著重要作用。“直面中國管理實踐”，要立足于中國文化，因勢利導(dǎo)，發(fā)揮組織中“關(guān)系”的正效應(yīng)，避免“負(fù)效應(yīng)”，建立“關(guān)系”導(dǎo)向的團(tuán)隊，充分利用“人情”、“面子”在組織溝通和激勵中的作用，發(fā)揮中國式組織行為的最大效用。
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