近年來,隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),金融生態(tài)已隨著經(jīng)濟增速放緩和結(jié)構(gòu)升級而改變,互聯(lián)網(wǎng)金融也淡化了金融服務(wù)界限,而銀行作為金融行業(yè)的領(lǐng)頭羊,在不斷進行著改革,從網(wǎng)點物理布局的完善到客戶服務(wù)功能的升級,從單純的結(jié)算類業(yè)務(wù)到基金、保險、繳費等代理和中間業(yè)務(wù),基層網(wǎng)點作為商業(yè)銀行競爭的前沿陣地,面臨著前所未有的挑戰(zhàn)�；鶎泳W(wǎng)點作為銀行競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的最直接體現(xiàn),如何通過推進網(wǎng)點的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型,為廣大客戶提供更加完善的金融一體化服務(wù),進而提升商業(yè)銀行的綜合競爭力,成為一項值得深入研究的課題。本文旨在通過對J銀行現(xiàn)行的網(wǎng)點服務(wù)模式的分析,挖掘現(xiàn)行服務(wù)模式存在的問題,探索以客戶自助辦理業(yè)務(wù)為主、柜員走出柜臺貼身服務(wù)為輔的服務(wù)模式,減少客戶辦理業(yè)務(wù)時間,增強網(wǎng)點交叉銷售能力。首先,借鑒國內(nèi)外商業(yè)銀行服務(wù)模式和轉(zhuǎn)型的研究理論成果基礎(chǔ)上,理論聯(lián)系實際,對基層網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的概念、內(nèi)涵和特點進行分析,提出基層網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的影響因素。其次,對J銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理內(nèi)外部環(huán)境進行深入剖析,結(jié)合J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式現(xiàn)狀,探尋J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式的制約障礙。在此基礎(chǔ)上,提出了J銀行網(wǎng)點后續(xù)要以輕型化、智能化改... 

【文章來源】：山東財經(jīng)大學山東省

【文章頁數(shù)】：55 頁

【學位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
abstract
第1章 緒論
    1.1 研究的背景及意義
        1.1.1 研究的背景
        1.1.2 研究的意義
    1.2 國內(nèi)外研究綜述
        1.2.1 國外研究綜述
        1.2.2 國內(nèi)研究綜述
    1.3 研究思路、研究方法與技術(shù)路線
        1.3.1 研究思路
        1.3.2 研究方法
        1.3.3 技術(shù)路線
    1.4 論文創(chuàng)新點
第2章 相關(guān)理論基礎(chǔ)
    2.1 服務(wù)模式內(nèi)涵
    2.2 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)涵
    2.3 渠道建設(shè)內(nèi)涵
    2.4 客戶價值理論
    2.5 競爭力理論
    2.6 小結(jié)
第3章 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式現(xiàn)狀
    3.1 物理功能布局
    3.2 自助機具布放
    3.3 業(yè)務(wù)處理流程
    3.4 客戶營銷模式
    3.5 網(wǎng)點人員配備
    3.6 考核激勵機制
    3.7 小結(jié)
第4章 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式存在的問題
    4.1 網(wǎng)點分類、布局不合理,存在冗余空間
    4.2 自助設(shè)備功能單一,智能化程度有待提升
    4.3 業(yè)務(wù)操作流程較為繁瑣,須進一步優(yōu)化
    4.4 客戶營銷模式老套,處于“等客上門”模式
    4.5 人員按業(yè)務(wù)條線管理,不利于聯(lián)動開展工作
    4.6 考核激勵機制靶向性不強,員工積極性不高
    4.7 小結(jié)
第5章 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的必要性
    5.1 網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的重要意義
        5.1.1 應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)的舉措
        5.1.2 盈利壓力下的轉(zhuǎn)型支撐
        5.1.3 線上線下協(xié)同發(fā)展的要求
    5.2 網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的總體目標
        5.2.1 推進輕型化的運營模式
        5.2.2 實現(xiàn)智能化的服務(wù)營銷
        5.2.3 加快多渠道的協(xié)同發(fā)展
    5.3 小結(jié)
第6章 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型策略與保障措施
    6.1 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型策略
        6.1.1 突出網(wǎng)點經(jīng)營職能,重新定義網(wǎng)點分類
        6.1.2 分層布局功能分區(qū),優(yōu)化網(wǎng)點動線策略
        6.1.3 加快智能機具鋪設(shè),引導客戶自助辦理業(yè)務(wù)
        6.1.4 提升客戶自身體驗,完善業(yè)務(wù)操作流程
        6.1.5 強化客戶經(jīng)理外拓能力,實現(xiàn)坐與行營銷結(jié)合轉(zhuǎn)變
        6.1.6 融合線上線下渠道,推進跨渠道協(xié)同管理
    6.2 J銀行網(wǎng)點服務(wù)模式轉(zhuǎn)型保障措施
        6.2.1 調(diào)整網(wǎng)點人事結(jié)構(gòu),提高管理與服務(wù)效率
        6.2.2 完善員工激勵政策,強化考核導向作用
        6.2.3 加強風險防控,嚴防轉(zhuǎn)型過程的風險漏洞
    6.3 小結(jié)
第7章 結(jié)論與展望
參考文獻
致謝


【參考文獻】：
期刊論文
[1]互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的影響分析[J]. 吳麗生.  電子商務(wù). 2016(11)
[2]關(guān)于我國商業(yè)銀行人力資源管理研究[J]. 石磊.  企業(yè)改革與管理. 2016(06)
[3]大數(shù)據(jù)時代商業(yè)銀行的營銷策略探討[J]. 李風蕊,趙彩苑.  現(xiàn)代營銷(下旬刊). 2015(06)
[4]新常態(tài)下中國銀行業(yè)改革模式的研究[J]. 陸岷峰,張玉潔.  南通職業(yè)大學學報. 2015(02)
[5]互聯(lián)網(wǎng)金融客戶行為研究及對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的思考[J]. 王碩,李強.  當代經(jīng)濟管理. 2015(05)
[6]關(guān)于商業(yè)銀行網(wǎng)點變革的六個設(shè)問[J]. 謝爾曼.  杭州金融研修學院學報. 2015(05)
[7]國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型研究[J]. 中國工商銀行江蘇省分行課題組,萬輝.  金融縱橫. 2014(10)
[8]商業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)集中運營模式探析[J]. 李得仁.  青海金融. 2014(07)
[9]從科技支行到科技銀行——基于文獻研究和實地調(diào)研[J]. 杜琰琰,束蘭根.  科技進步與對策. 2014(09)
[10]國有商業(yè)銀行網(wǎng)點競爭力提升研究[J]. 梁爾政.  時代金融. 2014(05)

碩士論文
[1]河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型路徑研究[D]. 趙宇光.華中科技大學 2012
[2]某股份制商業(yè)銀行柜面運營模式比較研究[D]. 劉璐.電子科技大學 2012



本文編號：3451151