交易銀行是商業(yè)銀行輕資本運(yùn)營(yíng)的必然方向。2008年金融危機(jī)后,BaselⅢ資本監(jiān)管制度改革對(duì)全球銀行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務(wù)收入大幅下降,而其交易銀行業(yè)務(wù)以其穩(wěn)健的收入增長(zhǎng)和低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用,證明了其對(duì)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。國(guó)外大型跨國(guó)商業(yè)銀行紛紛回歸交易銀行等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù),并加快了交易銀行業(yè)務(wù)優(yōu)化,已逐步形成了交易銀行戰(zhàn)略趨勢(shì)。本文基于一家新成立不久的省級(jí)法人銀行Y城商行為對(duì)象,通過(guò)SWOT分析該行所在省的經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、該行初創(chuàng)期的變革創(chuàng)新優(yōu)勢(shì),以及面臨國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革機(jī)遇、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)機(jī)遇,國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布的《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》和《應(yīng)收賬款質(zhì)押登記管理辦法》等政策機(jī)遇,認(rèn)為該行在交易銀行業(yè)務(wù)有良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。深入分析Y城商行交易銀行發(fā)展現(xiàn)狀和做法,包括組織架構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、取得的經(jīng)營(yíng)效果和典型案例。定位出Y城商行交易銀行發(fā)展過(guò)程中面臨戰(zhàn)略定位不清晰、未設(shè)置統(tǒng)一的組織架構(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)較為緩慢與運(yùn)營(yíng)不順暢以及靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問(wèn)題;總結(jié)同業(yè)交易銀行的組織架構(gòu)模式、品牌發(fā)布、產(chǎn)品建設(shè)和產(chǎn)品整合范圍、以及交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)后,根據(jù)該行自身特點(diǎn),提出了Y城商行發(fā)展交易銀行的戰(zhàn)略并凸顯客戶本地化服務(wù)無(wú)邊界化和服務(wù)方式線上化特色。通過(guò)統(tǒng)一交易銀行組織架構(gòu)、科技賦能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、加強(qiáng)產(chǎn)品建設(shè)和運(yùn)營(yíng)能力、大數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制,實(shí)現(xiàn)交易銀行發(fā)展路徑。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于為地方性商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供一種思路和方法。系統(tǒng)性分析總結(jié)Y城商行交易銀行發(fā)展過(guò)程,存在問(wèn)題分析,從理論層面闡述了交易銀行戰(zhàn)略定位和發(fā)展路徑,具有一定的創(chuàng)新性。通過(guò)本文的研究以期為同類(lèi)城商行發(fā)展交易銀行提供參考。
【學(xué)位單位】：鄭州大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2018
【中圖分類(lèi)】：F832.35
【文章目錄】：
摘要
abstract
第一章 導(dǎo)論
    第一節(jié) 選題背景及意義
        一 選題背景
        二 選題意義
    第二節(jié) 研究?jī)?nèi)容與方法
        一 研究?jī)?nèi)容
        二 研究方法
    第三節(jié) 創(chuàng)新與不足之處
第二章 Y城商行交易銀行發(fā)展的現(xiàn)狀
    第一節(jié) Y城商行交易銀行的提出
    第二節(jié) Y城商行設(shè)立交易銀行的SWOT分析
        一 優(yōu)勢(shì)
        二 劣勢(shì)
        三 機(jī)遇
        四 威脅
        五 應(yīng)用
    第三節(jié) Y城商行推動(dòng)交易銀行的具體做法
        一 建設(shè)松散型交易銀行組織架構(gòu)
        二 基本完成營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)人員配置
        三 全力布局電子銀行+API經(jīng)濟(jì)服務(wù)模式
        四 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品線上化
        五 建成全渠道的自主需求的現(xiàn)金管理產(chǎn)品體系
    第四節(jié) Y城商行交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的典型案例
        一 特色行業(yè)融資解決方案
        二 現(xiàn)金管理案例
    第五節(jié) Y城商行交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展取得的成效
        一 吸收穩(wěn)定低成本存款
        二 增加服務(wù)的客戶數(shù)
        三 提高客戶粘性
        四 提升客戶體驗(yàn)
第三章 Y城商行交易銀行發(fā)展問(wèn)題分析
    第一節(jié) 交易銀行戰(zhàn)略定位不明晰
    第二節(jié) 未設(shè)置統(tǒng)一的組織管理機(jī)構(gòu)
        一 組織管理架構(gòu)不清晰
        二 考核機(jī)制未向交易銀行傾斜
    第三節(jié) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緩慢與運(yùn)營(yíng)不暢
        一 產(chǎn)品需求部門(mén)與科技部門(mén)結(jié)合不夠緊密
        二 產(chǎn)品藩籬導(dǎo)致服務(wù)流程不順暢
        三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)且開(kāi)放性不高
        四 營(yíng)銷(xiāo)管理有待提升客戶基礎(chǔ)較為薄弱
    第四節(jié) 靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理不能滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展需求
第四章 國(guó)內(nèi)同業(yè)銀行交易銀行的經(jīng)驗(yàn)借鑒
    第一節(jié) 同業(yè)銀行交易銀行發(fā)展情況概述
    第二節(jié) 交易銀行發(fā)展組織架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)效果的對(duì)比分析
        一 組織架構(gòu)比較
        二 產(chǎn)品線整合程度比較
        三 交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展程度比較
    第三節(jié) 同業(yè)交易銀行案例的啟示
        一 設(shè)立專(zhuān)門(mén)交易銀行部門(mén)
        二 整合產(chǎn)品優(yōu)化客戶旅程
        三 確定核心產(chǎn)品提升服務(wù)能力
第五章 Y城商行交易銀行未來(lái)發(fā)展定位和實(shí)現(xiàn)路徑
    第一節(jié) 未來(lái)發(fā)展定位
        一 確立交易銀行在公司金融的核心戰(zhàn)略地位
        二 客戶本地化服務(wù)隨著客戶交易延伸無(wú)邊界化
        三 服務(wù)方式線上化提升場(chǎng)景化服務(wù)能力
    第二節(jié) 實(shí)現(xiàn)路徑
        一 統(tǒng)一交易銀行組織架構(gòu)
        二 考核要向交易銀行傾斜
        三 科技賦能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
        四 加強(qiáng)產(chǎn)品建設(shè)和運(yùn)營(yíng)能力
        五 利用大數(shù)據(jù)分析提高風(fēng)控能力
第六章 結(jié)論與展望
參考文獻(xiàn)
個(gè)人簡(jiǎn)歷
致謝

【參考文獻(xiàn)】

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