摘要∶運(yùn)用單一的營(yíng)銷手段就可以把企業(yè)做大做強(qiáng)，這是我國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)。跨國(guó)公司運(yùn)用得最多的是營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，這和他們有健全的現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)。中國(guó)企業(yè)只有解決企業(yè)集權(quán)制問(wèn)題，才能使中國(guó)企業(yè)真正的成功。

關(guān)鍵詞∶中國(guó)企業(yè);跨國(guó)公司;營(yíng)銷;企業(yè)制度

腦白金通過(guò)廣告轟炸、格蘭仕利用價(jià)格戰(zhàn)、海爾采取售后服務(wù)措施很快地把企業(yè)做大做強(qiáng)甚至稱霸行業(yè)，使廣告、價(jià)格和服務(wù)營(yíng)銷的單獨(dú)運(yùn)用成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷形式的最多選擇，這其實(shí)是我國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)。

我們?cè)诳隙◤V告、價(jià)格和服務(wù)營(yíng)銷在企業(yè)營(yíng)銷策劃中重要作用的同時(shí)，不得不面對(duì)運(yùn)用這種單一的營(yíng)銷方式對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面作用。廣告雖然具有如上所說(shuō)的先聲奪人、深入人心、策劃簡(jiǎn)單、見(jiàn)效較快等作用，但是，過(guò)多的依賴廣告會(huì)使企業(yè)自認(rèn)為只要有了廣告，消費(fèi)者就自然而然的會(huì)信任企業(yè)和產(chǎn)品，從而使這些企業(yè)不去提高產(chǎn)品的質(zhì)量，不去進(jìn)行新技術(shù)的研制，最終使這些企業(yè)失去市場(chǎng)。其實(shí)，廣告的效果是以優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、合適的產(chǎn)品價(jià)格、良好的服務(wù)和穩(wěn)定的品牌內(nèi)涵作為前提的，而不是相反。價(jià)格戰(zhàn)的負(fù)面作用更是顯而易見(jiàn)的：格蘭仕幾年來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)使微波爐從貴族奢侈品成為大眾消費(fèi)品的同時(shí)，也使微波爐成為技術(shù)含量最低的消費(fèi)品之一。今天，微波爐除了作為食品加熱的工具之外，別無(wú)其他用途。格蘭仕大打價(jià)格戰(zhàn)使其成功的示范作用也帶來(lái)了彩電、手機(jī)、空調(diào)和其它家電類價(jià)格戰(zhàn)的硝煙，結(jié)果幾乎毀壞了這些行業(yè)。價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍，在成熟的市場(chǎng)和企業(yè)中它不是被廣泛運(yùn)用的營(yíng)銷手段�？煽诳蓸�(lè)和百事可樂(lè)爭(zhēng)斗了近百年，但他們幾乎不打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)的負(fù)面作用不容低估。海爾的服務(wù)支撐品牌戰(zhàn)略中“免費(fèi)售后服務(wù)”是以提高產(chǎn)品的價(jià)格和以產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷為前提，自然，這種戰(zhàn)略注定是短命的：因?yàn)橄M(fèi)者遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的“羊毛出在羊身上”的奧秘，那個(gè)時(shí)候，海爾還會(huì)說(shuō)他們的“五星級(jí)免費(fèi)服務(wù)”完全是為了消費(fèi)者？

針對(duì)運(yùn)用如上單一營(yíng)銷的、也是容易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿的戰(zhàn)略必然的出現(xiàn)各種各樣問(wèn)題的現(xiàn)狀，著名跨國(guó)公司往往采取營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，以便形成差異化營(yíng)銷手段，并最終成為本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力�？煽诳蓸�(lè)表面上是應(yīng)用廣告支撐品牌的營(yíng)銷方法，其實(shí)不然，可口可樂(lè)是通過(guò)塑造品牌文化、培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度和對(duì)罐裝廠整合從而壟斷整個(gè)行業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。戴爾和沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略不是像格蘭仕那樣通過(guò)簡(jiǎn)單的規(guī)模效應(yīng)而達(dá)到，戴爾的“低價(jià)格”是因?yàn)樗闹变N、零庫(kù)存和與客戶結(jié)盟“黃金三原則”有機(jī)結(jié)合而獲得的，特別與客戶結(jié)盟是戴爾成功的核心，它使戴爾零庫(kù)存和直銷有了前提。沃爾瑪之所以能天天低價(jià)，是因?yàn)樗l(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)、低庫(kù)存和高效率。至于顧客服務(wù)，如上所有跨國(guó)公司都把它作為企業(yè)最基本的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并不是海爾的獨(dú)創(chuàng)，但他們和海爾的區(qū)別是：服務(wù)必須講真誠(chéng)。

表面上看，采取營(yíng)銷組合戰(zhàn)略避免了單一營(yíng)銷方法可能會(huì)出現(xiàn)“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的危險(xiǎn)，其實(shí)最根本的問(wèn)題是跨國(guó)公司的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略重在塑造企業(yè)不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力�？煽诳蓸�(lè)和百事可樂(lè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)資本并購(gòu)達(dá)到控制灌裝廠形成行業(yè)壟斷，從而抬高行業(yè)“門檻”，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。當(dāng)然，通過(guò)廣告可以培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度，以便為資本并購(gòu)提高“空中火力支援”。戴爾和沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略同樣也是表面現(xiàn)象，如前所述，戴爾如果沒(méi)有與客戶結(jié)盟從而形成“按樣訂貨”的前提，就不可能實(shí)現(xiàn)“直銷”進(jìn)而達(dá)到“零庫(kù)存”目的。這才是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。至于沃爾瑪，它的低價(jià)不僅僅如前所說(shuō)因?yàn)橛辛税l(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)、低庫(kù)存和高效率，把員工視為和顧客一樣的上帝也是成功的主要原因。在這里，不管是可口可樂(lè)百事可樂(lè)、戴爾和沃爾瑪，他們尊客戶為上帝并不是權(quán)宜之計(jì)。

進(jìn)一步的分析后我們發(fā)現(xiàn)，著名的跨國(guó)公司之所以營(yíng)銷手段靈活多變是因?yàn)椤凹w力量”的成功，即民主化管理帶來(lái)的集思廣益必然結(jié)果。而它們核心競(jìng)爭(zhēng)力的順利形成并持續(xù)保持是由于企業(yè)權(quán)力的長(zhǎng)期穩(wěn)定。企業(yè)權(quán)力的長(zhǎng)期穩(wěn)定需要有一套權(quán)力的制約和監(jiān)督機(jī)制，這套機(jī)制就是現(xiàn)代企業(yè)制度。的確，著名跨國(guó)公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)都是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的一般模式來(lái)建造的，它能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種權(quán)力的監(jiān)督和制衡，并且以企業(yè)員工自律作為企業(yè)運(yùn)行的動(dòng)力�，F(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)定擁有企業(yè)和資產(chǎn)所有權(quán)的股東不參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)的卻是那些有有限的所有權(quán)或者根本沒(méi)有所有權(quán)的經(jīng)理們。作為企業(yè)法人代表的董事長(zhǎng)一般不參與企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這從根本上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。除此之外，公司又設(shè)有監(jiān)事會(huì)監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而確定企業(yè)命脈的財(cái)務(wù)大權(quán)卻被獨(dú)立于企業(yè)之外的社會(huì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)委派的專門組織和個(gè)人所監(jiān)督。通過(guò)這種權(quán)力的分享、監(jiān)督和制衡，最大限度地防止了權(quán)力腐敗。這種現(xiàn)代企業(yè)制度其實(shí)是西方民主政治中議會(huì)民主制度的翻版。這從企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)機(jī)制上杜絕了權(quán)力過(guò)分集中而帶來(lái)的重大經(jīng)營(yíng)決策的隨意性、營(yíng)銷手段的簡(jiǎn)單和大眾化、用人制度的任人唯親以及財(cái)務(wù)方面的腐敗現(xiàn)象。除此之外，它還最大限度的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)員工民主化管理，并且通過(guò)員工的自律或者使員工成為企業(yè)合伙人而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定和健康發(fā)展�？鐕�(guó)公司正是通過(guò)這種既杜絕了個(gè)人或者少數(shù)人權(quán)力的過(guò)分集中而帶來(lái)的企業(yè)的腐敗或不穩(wěn)定，也解決了企業(yè)的凝聚力問(wèn)題。這才是他們立于不敗之地的、比核心競(jìng)爭(zhēng)力更為重要的動(dòng)力源泉。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎也認(rèn)為，企業(yè)的資源要分散，不能被一個(gè)人或少數(shù)人控制。對(duì)經(jīng)理人要有股權(quán)激勵(lì)，但更要做好內(nèi)部的等級(jí)控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。如果一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是老板控制董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO，CEO再任命部門經(jīng)理，這樣的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際會(huì)更大，因?yàn)楣镜目刂茩?quán)完全掌控在CEO手中。西方國(guó)家建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在某些方面做了特別的設(shè)計(jì)。例如，如果行政系統(tǒng)由CEO控制，那么審計(jì)系統(tǒng)就一定要隸屬于董事會(huì)，獨(dú)立于CEO。這實(shí)際上解決了行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。

中國(guó)著名企業(yè)熱衷于單一營(yíng)銷手段，原因在于中國(guó)幾千年來(lái)一直是農(nóng)業(yè)社會(huì)，缺乏商業(yè)文化使中國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)家對(duì)商業(yè)操作不熟悉，只可能用這種粗放式的簡(jiǎn)單營(yíng)銷做法。除此之外我們發(fā)現(xiàn)，根深蒂固的集權(quán)思想和意識(shí)使中國(guó)所有類型企業(yè)都沒(méi)有、或者不愿意真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行操作是另一個(gè)最根本的原因。

為了根除我國(guó)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)存在的官僚主義和效益低下的“頑疾”，國(guó)家用了十多年的時(shí)間進(jìn)行了使企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的改革。但是由于沒(méi)有嚴(yán)格按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行機(jī)制去做，例如我國(guó)國(guó)有企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人一直以來(lái)是通過(guò)政府部門的任命制而產(chǎn)生的，因此他們無(wú)需對(duì)職工負(fù)責(zé)從而產(chǎn)生了集權(quán)和腐敗，而通過(guò)相當(dāng)部分的國(guó)有企業(yè)的股份制改造和一部分國(guó)有資產(chǎn)私有化最終也不可能解決這樣的問(wèn)題，其結(jié)果是國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)效率更加低下，作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)的腐敗現(xiàn)象反倒愈演愈烈。

而另一種令人意外的現(xiàn)象是，那些從創(chuàng)立之初就似乎不存在“權(quán)力”之爭(zhēng)問(wèn)題的我國(guó)民營(yíng)企業(yè)即私有制企業(yè)也出現(xiàn)了與我國(guó)國(guó)有企業(yè)一樣的官僚主義、效率低下和腐敗盛行等我稱之為“中國(guó)企業(yè)綜合癥”。人們有理由對(duì)這些現(xiàn)象感到困惑。

據(jù)《市場(chǎng)報(bào)》2004年5月25日的《家族企業(yè)緣何難留職業(yè)經(jīng)理人》一文介紹，北京鼎典冠略管理顧問(wèn)公司CEO董權(quán)說(shuō), “民營(yíng)企業(yè)一直引以為自豪的靈活機(jī)制，其實(shí)只不過(guò)是一個(gè)光環(huán)而已。用局內(nèi)人的話說(shuō)，比國(guó)企還國(guó)企�！� 有些民營(yíng)企業(yè)家的親屬，仗著自己是老板的親戚，加之又占據(jù)重要崗位，大肆吃拿回扣，壟斷生意。國(guó)有企業(yè)還有一些監(jiān)督，在民營(yíng)企業(yè)，又有誰(shuí)敢或能夠去監(jiān)督這些“皇親國(guó)戚”呢？民營(yíng)企業(yè)大都是老板一手遮天，上上下下都對(duì)老板負(fù)責(zé)而不對(duì)主管負(fù)責(zé)。一旦這種做事方式成為公司內(nèi)部的文化，便會(huì)使同僚或上下級(jí)之間形成一種互不買帳、勾心斗角的不正之風(fēng)。許多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期，都是父子兄弟一起打天下。企業(yè)規(guī)模做大以后，由于在利益分配或觀念上存在沖突，造成內(nèi)部父子兄弟之間也互不買帳。老板之間存在矛盾，下面的員工自然會(huì)有派性，有些人甚至利用這種矛盾去達(dá)到個(gè)人目的。

中國(guó)廚具業(yè)的著名品牌最初的幾位創(chuàng)業(yè)者在三年前集體“讓賢”，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人作CEO，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，但由于對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不信任，年初已經(jīng)讓這位職業(yè)經(jīng)理人卷起鋪蓋走人。這使我想起幾年前曾風(fēng)靡一時(shí)的蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，被許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家尊為“蘇南模式”，這幾年卻很快衰落了，主要原因就是集權(quán)制帶來(lái)的腐敗現(xiàn)象。

為什么蔓延在國(guó)有企業(yè)的腐敗現(xiàn)象會(huì)在集體企業(yè)甚至私人企業(yè)中死灰復(fù)燃呢？其根本原因在于如前所述的集權(quán)制意識(shí)和做法。長(zhǎng)達(dá)兩千多年的封建集權(quán)社會(huì)排斥權(quán)力的制約和監(jiān)督。這種“集權(quán)”的直接后果是使權(quán)力變得不穩(wěn)定，為了獲得權(quán)力或鞏固權(quán)力，這些人以犧牲社會(huì)的進(jìn)步為代價(jià)。在企業(yè)中，集權(quán)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺乏效率，營(yíng)銷方法簡(jiǎn)單單一，進(jìn)而使得企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)活力。反映這種集權(quán)思想也使得“富不過(guò)三代”在中國(guó)社會(huì)成為普遍的現(xiàn)象。建國(guó)只有二百年歷史的美國(guó)卻擁有許多具有上百年歷史的跨國(guó)公司和世界級(jí)著名品牌，其中的原因需要我們深刻反思。

中國(guó)雖然引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)制度，但問(wèn)題的關(guān)鍵是應(yīng)該完全按這種制度去做，而不是留在表面。中國(guó)所有企業(yè)要使自己的營(yíng)銷策略豐富多彩有效有序，必須從集權(quán)思想的桎梏中解放出來(lái)，還權(quán)力于員工，這樣，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家們的頭頂上才會(huì)出現(xiàn)一片片蔚藍(lán)的天空！

參考文獻(xiàn)

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3.佚名：家族企業(yè)緣何難留職業(yè)經(jīng)理人，《市場(chǎng)報(bào)》2004年5月25日