劉眾 大連理工大學城市學院市場營銷教研室

摘要：本文對營銷渠道沖突從不同角度進行剖析，指出沖突本質是渠道利益的分割，源于廠商共同利潤空間的“萎縮”；分析和總結了新時期的渠道模式，提出了渠道模式的 “多元化”總體發(fā)展趨勢；最后強調了渠道沖突的“不可規(guī)避性”，而且在進行不確定是實時(JIT)調和時，只有以尊重“上帝”--消費者為前提，才能實現(xiàn)雙贏(Double-win)。

關鍵詞：市場營銷；渠道沖突；商品；多元化

渠道被廠家視為重要的外部資源和產(chǎn)品價值實現(xiàn)的載體，而被商家視為重要的內部資源和商品價值實現(xiàn)的載體。隨著產(chǎn)品市場到商品市場以及產(chǎn)品到商品的轉換，廠商之間沖突頻繁爆發(fā)。特別是近年來，基于渠道利益而產(chǎn)生的廠商沖突在國內外都是一個令人關注和思考的市場現(xiàn)象。

一、渠道沖突的時代性與復雜性

任何沖突都源于客觀事物之間或內部的某種程度的不可調和性，具有一定的時代特征，并具有與該時代的經(jīng)濟模式相匹配的復雜性，而且這種復雜性體現(xiàn)了某種意義上的進步性和優(yōu)越性，廠商之間的渠道沖突也不例外。

（一）消費理念及行為的變異

社會生產(chǎn)力的整體提高以及基礎技術的發(fā)展大大縮短了人們之間的空間距離，擴大了商業(yè)領域和消費者選擇商品的范圍。不僅商業(yè)流通領域和商務運作模式發(fā)生了變革，而且消費者的消費理念、行為等方面發(fā)生了重大的變化。

（二）市場營銷理念的變遷

客觀現(xiàn)實和技術基礎是現(xiàn)有市場營銷[1]理論賴以形成和發(fā)展的基礎，隨著網(wǎng)絡等新技術的發(fā)展，市場營銷理念發(fā)生了根本性的變化。隨著社會的網(wǎng)絡化和信息化進程加快，產(chǎn)品策略中信息因素所占的比重越來越多。傳統(tǒng)的產(chǎn)品策略開始發(fā)生傾斜，逐漸演變?yōu)闈M足消費者需求的營銷策略。所以傳統(tǒng)的4Ｐ市場營銷策略組合將轉變?yōu)?sPAN lang=EN-US>4Ｃs的營銷策略組合。

（三）商業(yè)信息傳播模式的異化

新時代孕育了雙向的、推拉互動的信息供需模式。需求模式的變化，迫使傳播模式也要發(fā)生變化：即由傳統(tǒng)的按照自己愿望組織內容的主導型傳播模式轉變?yōu)樽孕薪M織內容的個性化傳播模式[2]。技術進步使得商業(yè)信息在廠商之間的供需模式變成為一種實時性推拉互動的方式，親密程度的增加意味著沖突隨時可能爆發(fā)。

（四）渠道沖突的本源

在產(chǎn)品市場上，商家和廠家素來就是“矛盾的統(tǒng)一體”，一旦他們在利益分配上的權利分布不均衡時，廠商沖突就很容易爆發(fā)。隨著廠家和商家整體利潤空間日益萎縮，兩者關系由最初的“親密合作”演變到目前的“激烈對抗”；尤其當廠家試圖通過改善貨物流通來補償日益萎縮的利潤空間時，大大侵害到商家的利益；從而造成目前廠商因渠道利益分配而對抗，甚至大打出手的局面。

二、銷售渠道的多樣化與渠道沖突的解決

廠商沖突似乎成為渠道中揮之不去的頑疾；或大或小、形態(tài)各異的沖突始終纏繞著廠商伙伴式的合作過程，直面沖突的廠商都無法回避這個問題。出于無奈也好，出于追求自身利益最大化也罷，總之他們都在試圖找到更好的方法來沖破沖突的怪圈。渠道模式的多樣化說明了渠道沖突的復雜性，意味著沖突的長期性和解決方法的多元化。

（一）經(jīng)典分銷渠道模式

分銷渠道在傳統(tǒng)的4Ps市場營銷策略中處于統(tǒng)領全局的地位。新形式下市場上分銷渠道呈現(xiàn)多樣化[3]的趨勢，主要為高科技產(chǎn)品的銷售使用，這里只要分析三種。一是經(jīng)銷制渠道模式。二是代理制銷售渠道模式。三是電子分銷渠道模式。以電子商務為主的電子分銷渠道模式，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了中間分銷成本，從而節(jié)約庫存，降低售后服務成本等。而且以價值鏈為中心的電子分銷模式實現(xiàn)了廠家與客戶的互動。

（二）化整為零渠道模式

過去許多生產(chǎn)廠家對大戶商家情有獨鐘，可是大戶也常帶給廠家一些不安全感。當年長虹就是依靠大戶制的銷售模式而稱霸彩電市場，但后來在市場上又深受大戶之害。于是，一些廠家另辟蹊徑，避開大的商家，移情于那些實力較小的商家，實行所謂的小區(qū)獨家代理。這種經(jīng)銷商規(guī)模小但是數(shù)量比較多的渠道模式，雖然廠家管理起來辛苦一些，但也可以做到產(chǎn)品流通的順暢。

（三）資本聯(lián)姻渠道模式

傳統(tǒng)的渠道模式中，廠商之間的關系是一種短期的軟約束。廠商在心理上對彼此都構建了一道“馬歇爾”防線，對短期的利益寸土必爭。廠家為了穩(wěn)定自己的銷售渠道，就必須保證商家的長期利益，這樣廠商合作需要一種新的“利益共同體”模式。格力的“廠商股份合作制”就是這樣一種新型的渠道模式，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟；而且為了保證資本的利益，各股東都會積極地做好市場的開發(fā)與控制工作。由于資本的參與，廠家與經(jīng)銷商的利益被緊密地“捆綁”在了一起。但是就長期來看，廠家的戰(zhàn)略方向與股份合作銷售公司的發(fā)展方向可能會產(chǎn)生沖突。即使這種沖突可以避免，隨著空調利潤漸趨萎縮，支撐廠商合作的利潤砝碼變輕，再加上服務、廣告宣傳等費用區(qū)域可以控制，渠道的穩(wěn)定性將受到越來越大的挑戰(zhàn)�！百Y本聯(lián)姻”，一半是紐帶，一半是鎖鏈，追根溯源還是分銷渠道模式的一種變體。

（四）直銷渠道模式

廠家采用直銷渠道模式可以說徹底消除了廠商間渠道沖突的隱患�，F(xiàn)實中采用這種渠道模式不乏成功的案例。從雅芳被商家逼迫走上直銷之路，到戴爾通過直銷創(chuàng)造驕人銷售業(yè)績，都是采用這種模式一舉成名。直銷渠道模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機動、靈活地制定自己的市場策略，但目前中國內地不完善的物流系統(tǒng)對直銷渠道模式形成制約，要建立一個覆蓋面大、反應迅速、低成本的物流網(wǎng)絡和系統(tǒng)尚待時日。

（五）混合渠道模式

廠商渠道沖突的屢屢出現(xiàn)，令把產(chǎn)品銷售命運完全托付給商家的廠家有理由擔心：一旦爆發(fā)沖突，自己手中沒有與商家叫板的籌碼，將處于被商家挾制的被動地位。于是，一些廠家對傳統(tǒng)的渠道模式進行改造，以原有渠道為基礎，引入新的渠道與其并行，形成“混合”渠道。新惠普中國區(qū)的渠道結構是分銷加直銷的模式，以分銷為主�；旌鲜角澜Y構是基于不同客戶的需要而構建的渠道模式。多種渠道模式共存，它們之間不會相互沖突，而是相互補充完善。只要不刻意追求某種渠道模式的比例，就不會沖擊到現(xiàn)有渠道體系。但容易看出的是，往往不同渠道之間，，或者新舊渠道之間會發(fā)生一些利益沖突，如何減少和避免這種渠道間沖突的發(fā)生，無疑成為實行“混合”渠道策略廠家的新任務。

（六）全程渠道模式

隨著商家實力的增強，一些商家已掌握了相當數(shù)量的穩(wěn)定的市場資源，而日益變薄的商業(yè)利潤使部分商家開始嘗試著向上游延伸，有些實力雄厚的商家采取了注資上游生產(chǎn)廠商的戰(zhàn)略；還有一些商家以OEM的形式生產(chǎn)屬于自己品牌的類似產(chǎn)品。商業(yè)資本“溯水而上”，最終會強化商業(yè)資本說話的聲音，還是減弱其影響，就目前而言，尚屬未知。同樣一些廠家也“順水推舟”，全線向下游挺進，建立起完全屬于自己的銷售王國。

總之，戰(zhàn)略轉型也好，銷售調整也好，廠商都在為化解沖突而進行種種嘗試。然而，個案的成功并不能說明渠道模式的普遍性，更不能成為廠商永久不變的模式。一個沒有沖突的理想市場事實上并不存在；但是，一種能將沖突控制在合理水平，并能產(chǎn)生激勵作用的廠商關系是雙方所企求的。

三、渠道沖突的根治

渠道沖突實際上是無法完全規(guī)避的，只能進行不同程度的調和[4]。在終端制勝的今天，如何解決渠道沖突成了關乎全局的戰(zhàn)略性問題。如果在這個問題上出現(xiàn)誤區(qū)，其影響可想而知。渠道是產(chǎn)品順利轉化為商品的關鍵，因此營銷的實戰(zhàn)非常需要理論上的梳理。

其實理論上講，對于廠家而言，銷售方式可以分為三種：直接銷售（直銷）、間接銷售（分銷、包銷、代銷等）及混合銷售。在現(xiàn)階段，廠家眼里的顧客應該是廣義的，包括商家和消費者，消費者當然是上帝；那么廠家為了自身利益又如何界定商家的地位和作用呢？相應的也有三種：一是廠家采取間接銷售，也就是傳統(tǒng)的銷售渠道模式，過分依賴商家使得其日益成為未加冕的“上帝”，而消費者實際上成了“上帝”的“上帝”，使得廠家在渠道利潤分配上處于極其被動的局面；二是廠家走下游路線，越過商家，自己“玩”（直銷），“攫取”了商業(yè)利潤，大大增益了自己的利潤空間，消費者固然是“上帝”，但是商家會被迫成為“猶大”，廠家也只是成了“單身媽媽”；三是廠家采取多元銷售渠道模式（混合銷售），這樣消費者固然是神圣的“上帝”，而商家可以被描述為“上帝的仆人”。雖然對于廠家而言，目前各種銷售渠道模式都不乏陳成功的個例，但是直銷模式（專賣店、最底層銷售網(wǎng)路、電子商務、加盟店等）一方面完全“強占”商家的生存空間，事實上必然引起商家的“反撲”，理論上也不符合高級社會的所需要社會分工程度，削弱社會資源配置的優(yōu)化程度，這是站在政府和社會的角度來看的；另一方面由于廠家自身完全介入銷售，日益龐大的銷售系統(tǒng)必然會消耗自己的利潤空間，加大了自身風險（自己承擔了原來的商業(yè)風險），長此以往終將疲憊不堪而拖跨自己。而傳統(tǒng)的銷售渠道模式，現(xiàn)有的經(jīng)驗和教訓肯定不符合廠家的利益。因而有理由相信新型的“合作關系”將更有利于廠家，而且也最終符合消費者的利益，因為在買方市場中，消費者才是最終的真正意義上的“上帝”。

不管是廠家走下游路線，建立自己的銷售系統(tǒng)，還是商家實施上游戰(zhàn)略，都是一種新型壟斷（有別于資本壟斷，而且利益的單向最大化終將造成某種商品或產(chǎn)業(yè)的壟斷），必然會造成對方的大規(guī)模“起義”，擾亂甚至破壞一個市場體系所應有的秩序，最終會損害雙方的利益，顯然也有損于消費者的利益。從博弈論的觀點來看，一定范圍內（一定地理區(qū)域），理性的廠家和商家在銷售渠道利益分配時都進行最有益于自身利益的選擇時，長遠來看不符合雙方利益的最大化；因為商家的商業(yè)利潤屬于附加型利潤（商業(yè)提供的是各種服務，基于商品），隸屬于廠家利潤，因而是一個整體，是“栓在一條繩子上兩只螞蚱”。競爭會引起對抗，而合作是妥協(xié)的結果，但是競爭與合作本身并不矛盾，尤其在涉及一定范圍內的“人民內部矛盾”問題時，需要一種不失競爭原則和精神的“有限合作”。

因此，在既有的界定條件下，廠商之間關于渠道利益的矛盾，應以“利益共同體”為基調，采取“有限合作”進行“內部處理”，找到渠道利益的“黃金分割點”，才能實現(xiàn)雙贏（Double-win），才符合廠商雙方的最大利益；但是要防止壟斷的趨勢，以防止最終侵害“上帝”的利益（“上帝”發(fā)火了，也會“抗議”），這是政府的工作和任務。因此目前，就廠家而言應加大自己在銷售方面的方言權，采取渠道多元化的銷售模式，以減少對商家的依賴，增強自己的主動；但是廠家不要因為同業(yè)競爭的激烈來過分擠壓自己在銷售渠道中的合作伙伴——商家（廠家應該意識到：在玩銷售這場游戲時，廠家和消費者都是必不可少的根本意義上的“玩家”，而商家是“賭場”，也是銷售中的必要因素，所必要因素有之不必然，無之必不然，當然更大程度是針對消費者而言的），而是利用商家的合作來加強自己在行業(yè)中的競爭力。同樣商家也不要把商家之間的競爭壓力完全轉移到廠家身上來�！皢芜呏髁x”是滋生“霸權”的“溫床”，“多極化”才是孕育總體“安全”的“搖籃”；“單邊”會導致“反抗”，“多極”才會引起“競爭”；“反抗”是“惡性”沖突，而“競爭”才是“良性沖突”。

總而言之，以“疏”代“堵”，才能使銷售渠道暢通無阻。銷售渠道的多元化會增加商品銷售系統(tǒng)的無序性，即不穩(wěn)定性，但能量的升高意味體系整體利潤的最大化；而且會單向增強渠道的暢通性和動態(tài)穩(wěn)定性�！岸鄻O化”是新世紀世界存在和發(fā)展的趨勢，同樣“多元化”也是新時期渠道策略的總體走勢。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，廠家和商家不管怎樣，都要記�。翰灰颉吧系邸毙麘�(zhàn)，因為和上帝打戰(zhàn)，誰也贏不了。

參考文獻:

[1]非利浦·科特勒.市場營銷管理（亞洲版）[M].北京：中國人民大學出版社，1997

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