高峰  江蘇宏信控股集團

摘要：國家經(jīng)濟的升級轉(zhuǎn)型，給零售市場帶來不小的壓力。銷量下降，效益不佳，是當(dāng)今零售業(yè)面臨的共同問題。作為零售業(yè)龍頭老大的蘇寧，針對市場發(fā)生的變化，從電商入手，積極推行“變陣換招”的系列改革。在蘇寧系列變革的大背景下，其他零售企業(yè)也要順市場而動，發(fā)揮自身優(yōu)勢，研究蘇寧發(fā)展新軌跡，變被動為主動，積極調(diào)整自己的發(fā)展策略，與蘇寧建立競合的市場關(guān)系，謀求更大的市場空間，共同打造零售業(yè)的升級版。

關(guān)鍵詞：變陣換招 線上線下 本地化 競合 轉(zhuǎn)型升級

2013年2月21日，蘇寧在南京的戰(zhàn)略發(fā)布會上，提出一套變革措施�！疤K寧電器”正式更名為“蘇寧云商”，企業(yè)也隨之轉(zhuǎn)型，今后所賣的商品將更豐富，大家在蘇寧里不僅能買家電、百貨，還能買到網(wǎng)游、音樂、金融服務(wù)等。

“云商”將成為未來蘇寧的零售模式，可以概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，蘇寧將整合線上線下資源，不再只賣家電，所售商品將涵蓋三大類28種，包括電器、百貨、圖書、母嬰用品、化妝品等實體產(chǎn)品，游戲、音樂、視頻、資訊等內(nèi)容產(chǎn)品，以及金融服務(wù)、生活服務(wù)、物流服務(wù)等服務(wù)產(chǎn)品，為消費者提供衣食住享用的一站式服務(wù)。

蘇寧此舉可謂是大刀闊斧四面出擊，大有不獲全勝決不收兵的架勢。三年前，蘇寧易購劍指京東等電商，這些過去沒有資格成為蘇寧對手的電商，如今也成了蘇寧的對手。按照蘇寧這樣“變陣換招”的邏輯，今后所有的零售服務(wù)商都將成為他們的市場對手。

筆者以為，無論蘇寧此舉的成功概率有多大，作為零售服務(wù)商必須以“競爭和合作”的兩種姿態(tài)，來應(yīng)對蘇寧的變陣換招，避開蘇寧的品牌、資本和規(guī)模等優(yōu)勢，發(fā)揮自身的市場、信譽和管理等優(yōu)勢，維護和延伸自己的發(fā)展空間。

一、絕地反擊義無反顧

由于家電連鎖企業(yè)過度擴張，市場的需求潛力被提前釋放，銷售的強勁發(fā)展勢頭逐年遞減。國家家電下鄉(xiāng)等政策出臺后，客觀上延緩了衰減速度，發(fā)展速度得以維持。

銷售增速放緩，公司業(yè)績下滑。據(jù)2012年年度業(yè)績快報，報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入983億元，同比僅增長4.78%；歸屬于上市公司股東凈利潤26.8億元，同比下降44%。報告期內(nèi)，公司新開連鎖店163家，置換/關(guān)閉連鎖店182家，共計擁有連鎖店1705家；可比店面銷售收入同比下降12.38%。

商業(yè)地產(chǎn)擴展快，資金鏈緊繃控制難。被業(yè)界比作蘇寧“水下核潛艇”的蘇寧置業(yè)，在一二線城市開發(fā)了80多座蘇寧廣場、蘇寧電器廣場等城市綜合體，擁有3000萬平方米的土地儲備，這些項目占有大量資金，去年自有資金流呈現(xiàn)負(fù)數(shù)，現(xiàn)金流惡化。

主力機構(gòu)投資者減持，公司市值縮水。據(jù)專業(yè)機構(gòu)的部分?jǐn)?shù)據(jù)，主力投資機構(gòu)在2012年三季度減持蘇寧電器3.8億股，總體持股比例減少為31.1％。在過去的一年多，公司市值縮水近一半。

其實，蘇寧此次變陣換招實屬無奈之舉，銷售驟降、成本高企、業(yè)績下滑才是直接動因。同時，作為一家專業(yè)家電零售連鎖上市公司，資本市場的壓力和投資人的訴求，是蘇寧的決定性的原因。

蘇寧的優(yōu)勢顯而易見，但要想在全品類全領(lǐng)域的零售市場上全面出擊，獲得全面勝利并不現(xiàn)實，不利因素有還是不少的。

一是人才儲備不足，非家電的經(jīng)營管理人才奇缺。蘇寧做了20年的家電專業(yè)連鎖，擁有一支有家電專業(yè)素質(zhì)的人才隊伍，但是要想進入其他零售領(lǐng)域，肯定要有一段比較長的適應(yīng)期。

二是家電經(jīng)營模式單一，百貨等零售模式靈活多變。蘇寧等家電連鎖企業(yè)其本質(zhì)就是簡單的經(jīng)營模式復(fù)制，管理也是標(biāo)準(zhǔn)化的，他們靠市場份額牢牢控制供貨商，獲取市場的利潤。時尚百貨等的經(jīng)營是因人因地因時而變化的，沒有永恒不變的標(biāo)準(zhǔn)和模式，其管理難度比較大，其管理成本也是比較高。

三是公司管理層級多，管理效率難以提高。由于蘇寧集團規(guī)模大，管理層級相對比較多，市場覆蓋面廣，市場反應(yīng)不快。尤其是二三級市場的管理上，在很多時候是鞭長莫及，有心無力，管理效率難以保持。

二、變陣全品類換招本地化

筆者以為，在這云那云當(dāng)中，最重要的是市場開發(fā)，依照蘇寧的云商邏輯是否可以稱之為“市場云”。按照蘇寧“全品類”的設(shè)想和蘇寧易購的電商模式，要走出家電連鎖單一的經(jīng)營模式，向非家電市場要銷售要份額要效益，要建立自己的市場拓展路線圖。

招數(shù)一：蘇寧易購橫空出世，全品類出擊意圖明顯。蘇寧易購，是蘇寧B2C網(wǎng)上平臺，于2009年8月18日上線試運營，，2010年2月1日正式上線運營。在三年多是發(fā)展時間里，銷售速度飛速增長，2012年銷售達(dá)到180億，同比增長210％。與其他電商一樣，只見速度不見效益，目前依然處在投入期。據(jù)悉，2012年國美電商虧4個多億，蘇寧易購虧1.6億。

蘇寧易購先依托母公司在3C、家電、OA、廚衛(wèi)等大小電器上的經(jīng)營優(yōu)勢，將這幾大品類的商品在蘇寧易購上運營銷售。隨后，又陸續(xù)在服裝箱包、家居家紡、生活百貨、美妝個護、母嬰玩具、食品保健、鐘表首飾、汽車用品、圖書音像、彩票充值、機票酒店等11大領(lǐng)域進行結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略擴充。

在如此高速擴張的背后，是蘇寧品牌優(yōu)勢和大投入。蘇寧易購已經(jīng)進入三大電商之中，僅次于京東。蘇寧易購的180億的銷售中，很大一部分是來自于中小電商的市場份額。

招數(shù)二：全面進入二三級市場，實行本地化招商戰(zhàn)略。蘇寧的經(jīng)營現(xiàn)狀是，實體店效益下滑，電子商務(wù)面臨巨虧。本地化戰(zhàn)略意味著分布在全國各大城市的蘇寧電器門店，搖身一變?yōu)槿奉惖奶K寧百貨門店，過去專業(yè)化的家電連鎖變?yōu)槿奉惖拇笮唾徫镏行摹?sPAN lang=EN-US>

此招目前還處在籌劃階段，真正意義上的實施，估計還需要一段時間。要達(dá)到理想效果，關(guān)鍵看招商思路和本地市場的反響。從總體上看，經(jīng)過幾年發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)在部分地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)飽和現(xiàn)象。未來幾年是零售業(yè)的大調(diào)整期，市場競爭壓力大，商業(yè)競爭異常激烈。短期內(nèi)，在本地全品類市場實現(xiàn)突破，難度是顯而易見的。

招數(shù)三：全力推動商業(yè)地產(chǎn)擴張，成就全品類商業(yè)連鎖帝國夢。目前，蘇寧在北京、上海、天津等全國一二線城市的建成、在建和籌建的蘇寧城市綜合體有300多座。按照規(guī)劃，到2020年，要完成300個電器旗艦店、50個大型購物中心、100家高星級酒店和60個物流基地的建設(shè)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，所需資金可以說是一個天文數(shù)字。盡管有地方政府在政策、信貸和資源等方面給予大力支持，但要維持整個蘇寧的現(xiàn)金流正常流動，依然是一個十分困難的事情。從最近幾次蘇寧在資本市場上的動作看，資金鏈吃緊是肯定的。

如果蘇寧能夠在近幾年邁過資金這道坎，未來的蘇寧的全品類連鎖的商業(yè)帝國是不容置疑的。到那時候，零售市場的商業(yè)格局就會有很大變化，蘇寧將進而成為全品類的老大，各地商界大佬們就要重新審視自己的市場位置，認(rèn)真考慮與蘇寧帝國的競爭和合作。

三、亦競亦合揚長避短

回顧蘇寧的發(fā)展歷程，大家普遍感到蘇寧是一家敢于冒險、敢為人先、直面困難精神，這就是一個的偉大企業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)。起步階段，智斗南京八大國有商界巨頭，坐上了南京空調(diào)等主流家電市場霸主的寶座。在后來的家電連鎖爭霸戰(zhàn)中，與國美、永樂等商界英豪斗智斗勇再奪金牌�，F(xiàn)在，蘇寧有來到了全品類連鎖商業(yè)帝國的大門前，一定會竭盡全力實現(xiàn)商業(yè)帝國夢。

蘇寧變陣換必然引發(fā)零售市場格局變化，這種變化將是一個有序的、漸進性和不可逆的過程，它將引領(lǐng)商業(yè)文化進步、經(jīng)營理念創(chuàng)新和商業(yè)設(shè)施升級。在與蘇寧的市場磨合時，亦競亦合是地方零售企業(yè)上上之策。

從競爭和合作兩個層面看，我們要發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚長避短，明確競爭的切入點和合作切入點。

競爭切入點一：管理優(yōu)勢。蘇寧是全國性的連鎖企業(yè)，鞭長莫及，管理效率和質(zhì)量不及本地零售企業(yè)，與本地企業(yè)比，沒有時間和空間上的優(yōu)勢。

競爭切入點二：文化優(yōu)勢。中國是一個文化差異性比較大的市場，消費者的消費習(xí)慣、價值取向不同，在市場營銷上，本地企業(yè)更具優(yōu)勢。

競爭切入點三：人脈優(yōu)勢。本地企業(yè)擁有豐富的人脈關(guān)系資源，在與政府和市場管理部門等方面，溝通協(xié)調(diào)能力強，蘇寧在短時間內(nèi)難以實現(xiàn)的。

合作切入點一：品牌合作。蘇寧的品牌的市場號召力十分強大，是其他零售企業(yè)沒有的資源。本地企業(yè)可以與蘇寧合作，采取雙品牌運作戰(zhàn)略。對于本地企業(yè)來說，既保住自己的品牌，同時有強化了企業(yè)的市場地位，一舉兩得，何樂不為。

合作切入點二：資本合作�，F(xiàn)在大多是股份制企業(yè)，可以采取股權(quán)互換、參股控股等資本合作形式，與蘇寧組建合資公司。本地企業(yè)可以獲得更大的市場空間，更高的發(fā)展平臺。蘇寧獲得了實實在在的市場份額和銷售量，對資本市場上的投資人有一個好的交待。

合作切入點三：招商合作。無論是在供貨商的市場層次上，還是市場銷售的控制上，蘇寧都擁有絕對優(yōu)勢和話語權(quán),對商品和供貨商擁有更大的選擇空間。本地企業(yè)應(yīng)該借助蘇寧這樣優(yōu)勢，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，拓寬供貨商的選擇視野，豐富自己商品品類。

蘇寧全品類商業(yè)零售帝國的崛起，對于本地零售企業(yè)來說，應(yīng)該是一個自我提升的好機會。在國家擴大內(nèi)需政策的引導(dǎo)下，我們將迎來一個快速發(fā)展的國內(nèi)零售市場。我們要抓住機會，巧借蘇寧優(yōu)勢，不斷發(fā)展壯大自己，創(chuàng)立與蘇寧共生共贏的新的市場模式！