【摘要】 隨著我國房地產(chǎn)市場逐漸從行業(yè)整合生命周期（源自德國科爾尼公司）的第一階段走向第二階段，房地產(chǎn)行業(yè)內的兼并重組與整合成為常態(tài)，早先能夠借助地域競爭優(yōu)勢而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場競爭中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式項目開發(fā)模式將無法贏利，必須對旗下所開發(fā)的每一個房地產(chǎn)項目進行精細化的管理，才能保證每個新開發(fā)項目以較低的風險達到事先所擬定的財務及管理目標，而要對每個項目進行精細化的管理，必然要求從公司整個層面架構一個平臺，積累歷史項目的所有有價值的可復用的資源，同時從每個項目一開始的時候就非常清晰地定義需要從這個項目中獲取的可復用資源，并通過強有力的執(zhí)行體系引導項目自始至終圍繞著事先擬定的目標前進。當前實行這種管理模式最流行的做法就是推行PMO，即項目管理辦公室模式。設立項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO）并充分發(fā)揮其管理職能，對于企業(yè)而言，特別是對那些試圖從戰(zhàn)略的高度來構建項目管理能力，以保持并提升企業(yè)競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)，是一項不錯的組織設計選擇。PMO的引入，主要是為了加強對項目的“企業(yè)級管理”，從更加宏觀的層面，在企業(yè)內部形成有效的企業(yè)級項目管理能力，并不是去取代項目部或項目公司的管理。我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在引入PMO之前，對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關的機制在運行，如計劃運營部門的設立、總經(jīng)理辦公會或跨部門協(xié)調會、項目后總結評價機制等，都分別擔當著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新的高度。本論文對PMO對企業(yè)可能帶來的收益和企業(yè)在應用PMO模式進行多項目管理時可能面臨的問題進行了深入分析，結合某地產(chǎn)項目的具體應用情況進行實例論證，證實PMO模式確實可以幫助企業(yè)在進行項目管理時提升管理層次，實現(xiàn)項目可復用資源的有效積累，解決企業(yè)在進行多項目管理一直難以解決的各種問題。本論文通過PMO模式在典型房地產(chǎn)項目的應用中遇到的問題和實際應對策略的研究，探討PMO模式在我國房地產(chǎn)行業(yè)范圍內廣泛應用的可行性，具有一定的行業(yè)前瞻性，同時也對于提升行業(yè)內房地產(chǎn)公司的整體管理水平有較強的應用層面的借鑒參考價值。本論文的結論是我國房地產(chǎn)公司大多數(shù)都是已經(jīng)具有一定規(guī)模的項目型公司，在這些公司里傳統(tǒng)單一項目管理的模式正在被多項目并行管理模式所替代，PMO作為多項目管理模式的利器，迫切需要在這些公司里得到推廣應用。由于PMO的應用特性，在太小的工程項目中應用并不能體現(xiàn)充分的價值，而房地產(chǎn)企業(yè)本身都具有一定的規(guī)模性，因此PMO是特別適合于在房地產(chǎn)行業(yè)中推行應用，其推廣極有利于提升業(yè)內房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

第 1 章   導論

 

1.1   論文研究意義

房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟的基本承載體，當今世界很多國家房地產(chǎn)業(yè)已成為經(jīng)濟繁榮的基本支撐點，為生產(chǎn)乃至整個社會活動提供基礎性條件。在我國房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎性和支柱性產(chǎn)業(yè)，其自身發(fā)展是否良好直接影響到國民經(jīng)濟的穩(wěn)健發(fā)展。

改革開放三十多年來，房地產(chǎn)的快速膨脹在一定程度上促進了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，但諸如房地產(chǎn)內部的粗放型發(fā)展、內部治理混亂、房地產(chǎn)開發(fā)項目不合理等一系列深層次問題逐漸暴露出來。而隨著我國房地產(chǎn)市場逐漸從行業(yè)整合生命周期（源自德國科爾尼公司）的第一階段走向第二階段，房地產(chǎn)行業(yè)內的兼并重組與整合成為常態(tài)，早先能夠借助地域競爭優(yōu)勢而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場競爭中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式項目開發(fā)模式將無法贏利，必須對旗下所開發(fā)的每一個房地產(chǎn)項目進行精細化的管理，才能保證每個新開發(fā)項目以較低的風險達到事先所擬定的財務及管理目標，而要對每個項目進行精細化的管理，必然要求從公司整個層面架構一個平臺，積累歷史項目的所有有價值的可復用的資源，同時從每個項目一開始的時候就非常清晰地定義需要從這個項目中獲取的可復用資源，并通過強有力的執(zhí)行體系引導項目自始至終圍繞著事先擬定的目標前進，來達到資源優(yōu)化配置的效果，提升公司利潤水平。

當前實行這種管理模式最流行的做法就是推行 PMO，即項目管理辦公室模式（Project Management Office，簡稱為PMO）。在過去幾年中，人們對項目管理的興趣越來越濃厚，這主要得益于信息技術、信息服務和新產(chǎn)品開發(fā)組織已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了項目管理。因為項目管理在壓縮產(chǎn)品生命周期、降低成本和提高可交付成果的質量等方面能夠到顯著的作用，項目管理辦公室（PMO）因為在項目管理中能夠提高企業(yè)的項目分析、設計、管理機評審方面能力，越來越備受企業(yè)的關注。正如美國加特納咨詢公司評價“如果有適當?shù)闹卫恚芨纳茰贤�、建立企業(yè)的項目管理標準，PMO 有助于減少開發(fā)型項目的失敗對企業(yè)有效性及生產(chǎn)效率帶來的災難性的影響”。所以研究PMO有重要的理論意義。

 

1.2   我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展歷程

第一階段：1949—1978年，新中國成立以來，由于我國實施了國有土地無償劃撥和房屋非商品化的政策，加之“先生產(chǎn)、后生活”的房地產(chǎn)投資思想使得住房投資長期落后于居民生活需求，加上城鎮(zhèn)居民人數(shù)的大量增加，使得我國居民人均居住面積在20世紀50年代到70年代呈下降趨勢，這一時期對房地產(chǎn)屬性認識和定位的不正確對我國經(jīng)濟也造成了很大的負面影響，而文化大革命的十年浩劫，使國家一片混亂，國民經(jīng)濟倒退了數(shù)十年，各地的“打砸搶”使建筑業(yè)受到嚴重的破壞�？傮w而言，這一階段中國的房地產(chǎn)業(yè)雖然起步，但發(fā)展舉步維艱，文革期間幾近停滯。

第二階段：1979-1992年，隨著改革開放和經(jīng)濟建設為中心的基本方針的確定，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸恢復了商品屬性，我國停滯了30年的房地產(chǎn)業(yè)逐漸恢復和發(fā)展。隨著住房制度改革和商品開發(fā)的實施，過去僅作為福利的住房逐步取得了商品的屬性，能夠在市場上交易。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢逐步向個人作為房地產(chǎn)投資主體，房地產(chǎn)作為商品在市場自由流通的方向發(fā)展，這一階段百廢待興，國家和地方政府對住房體制改革進行了多種形式的探索，為建立房地產(chǎn)市場奠定了基礎，房地產(chǎn)市場體系初步建立。

第三階段：1993-2008年，隨著對外改革開放力度的加大，房地產(chǎn)業(yè)也相應地成為了第三產(chǎn)業(yè)的重點發(fā)展對象。這一階段，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)增長，居民可支配收入的持續(xù)增加，人民對住房的需求增加給房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了大的機遇。而房地產(chǎn)的快速膨脹在一定程度上促進了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而房地產(chǎn)市場行為不規(guī)范，法治不健全，使房地產(chǎn)業(yè)的一些深層次如房地產(chǎn)企業(yè)粗放性發(fā)展，規(guī)模不經(jīng)濟、市場集中度低等問題逐漸暴露，而由房地產(chǎn)行業(yè)所引發(fā)的一些社會矛盾，也成為熱議的焦點。這些問題也都影響了房地產(chǎn)市場的穩(wěn)健發(fā)展。

第四階段：2009年至今，這一階段是房地產(chǎn)市場逐漸進行理性發(fā)展的階段，經(jīng)過世界金融危機，各國對房產(chǎn)都進行了宏觀調控，房地產(chǎn)市場逐漸走出了波動不定的階段，逐漸向供求平衡的市場體系發(fā)展。這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)進入一個良性的競爭與淘汰、發(fā)展方式逐漸轉變的階段。兼并重組與精細化管理將成為常態(tài)，早先能夠借助地域競爭優(yōu)勢而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場競爭中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式開發(fā)模式將無法贏利，必須對旗下所開發(fā)的每一個房地產(chǎn)項目進行精細化的管理。只有由粗放式向集約式轉變，整合內部資源，提升資源配置效率，房地產(chǎn)企業(yè)才能立于不敗之地。

 

第 2 章  PMO管理模式相關理論

 

2.1   PMO 管理模式簡介

項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO），是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時負責協(xié)調整合組織內部各方面的機能，利用項目管理相關知識，開展一系列管理活動，，以此確保項目成功率提高和組織戰(zhàn)略有效貫徹和執(zhí)行的組織或部門。通常來說，PMO是公司為了提高組織管理成熟度的核心部門。

在項目開始階段，PMO可能會起到關鍵決策者和核心人的作用。為了使項目符合組織的業(yè)務目標，PMO是有權提出相關建議、提前停止項目或其他措施。此外，PMO還可參與對專用資源或共享資源的調動、管理和選擇。 

通過各種各樣的方式支持項目經(jīng)理是PMO的一個主要職能，例如：管理PMO所轄范圍內全部項目的資源共享；通過對項目的審計，對項目管理政策、標準和模板的遵守程度進行監(jiān)督；指導、輔導、培訓和監(jiān)督；開發(fā)和管理項目程序、政策、模板以及其他共享文件等。

PMO的核心職能包括兩個方面：一是定義并推行可重用的項目管理流程；二是集中控制項目進展和資源調配。 

通過PMO的核心職能，通常把PMO分為顧問型和集中式管理型。顧問型一般是為項目經(jīng)理提供培訓、指導和實踐，而集中式管理型，則是將說有項目和資源交由PMO統(tǒng)一控制和管理。現(xiàn)在集中式管理型在國內頗為流行，因為他更能夠直接體現(xiàn)出PMO存在的價值，能夠根據(jù)不同的項目類型和情景進行合理的資源分配。

 

2.2   PMO 管理模式的發(fā)展歷程

項目管理已經(jīng)活躍了幾十年，最早源于20世紀的軍事領域，與第二次世界大戰(zhàn)后的美國許多情況類似，項目管理與其支持的軟件技術也是首次從現(xiàn)代戰(zhàn)爭中裂變出來的。直到20世紀80年代以來，項目管理理論應用范圍逐漸變得廣泛，日益擴展到各行各業(yè)。傳統(tǒng)層面上的項目管理，重視單一項目本身的目標，會引發(fā)各種沖突。“一次性努力”是典型的項目特點之一，單一項目在實現(xiàn)自身目標的同時，會在所難免的與其他項目組產(chǎn)生一些沖突。另外，不同企業(yè)之間項目管理水平相差甚遠，項目成員的管理能力和工作經(jīng)驗也有差異，如果對過程監(jiān)控和指導缺乏監(jiān)督，就無法保證項目實施的質量。若一個企業(yè)運作組織級的項目管理時缺乏長性的組織實體，將會無法有效地實施企業(yè)的組織級的項目管理能力建設，進而降低項目的成功率。

真正的PMO是20世紀90年代初期使用的，這主要是一些多級項目和大型項目中需要進行多級管理，從而需要PMO管理模式來協(xié)調項目之間溝通協(xié)調問題，這就為PMO的起源提供了客觀需求。一般而言，項目從屬于某個業(yè)務單元或業(yè)務部門，只能提供比較少的支持職能和服務，更多是以管理項目經(jīng)理的組織形式存在，以此來對項目的績效進行監(jiān)控，很難提供有效的管理指導。此時PMO扮演的角色僅僅是企業(yè)內部“項目監(jiān)理”。90年代后期，將項目放到企業(yè)的整個運作環(huán)境中進行統(tǒng)一的管理，這成為了企業(yè)管理者越來越關注的方面，而PMO無論是對于企業(yè)管理者而言，還是對于項目經(jīng)理來說，都是理想的選擇。PMO作為銜接具體項目與企業(yè)戰(zhàn)略之間的橋梁，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對每一個項目進行相應的排序和評估，接下來進行適當?shù)馁Y源分配，擔負著提高項目成員項目管理專業(yè)水平的重擔。

目前，許多組織和企業(yè)為了順應形勢發(fā)展，已建立項目管理辦公室。作為項目管理重要的手段之一，其作用也在不斷發(fā)生改變，現(xiàn)在PMO已逐漸發(fā)揮保證作用，企業(yè)或組織的高層管理者也經(jīng)常使用PMO機制，識別低績效的項目，來確保遵守組織級的項目管理流程。

 

第 3 章  我國房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中的問題及原因...........12

3.1   我國房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中所面臨的問題............12

3.2   我國房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中問題的原因.........13

第 4 章   PMO 管理模式在某房地產(chǎn)項目中的應用.............14

4.1   某地產(chǎn)項目簡介 ..................14

4.2   地產(chǎn)項目中的 PMO 管理.................15

第 5 章   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性、障礙及前景分析.............25

5.1   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性及障礙 ..................25

5.2   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的前景分析 ..............26

 

第 5 章  PMO管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性、障礙及前景分析

 

5.1   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性及障礙

通過上述PMO管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)中的應用可以看到，首先，房地產(chǎn)項目組通過PMO管理的相關培訓和服務活動，項目組所有成員的工作能力得到了普遍提升，項目管理的能力也在實施項目的過程中得到了學以致用的提高，能夠使項目更好的達成目標；其次，工程建設承包商也從PMO中的獲得收益，能夠使工程建設承包商能夠對工程進行有效的控制和管理，落實戰(zhàn)略目標。該地產(chǎn)項目中的PMO應用是成功的而且是效益顯著的，它使項目組所有成員，以及公司層面相關人員的共同感受是，通過PMO的應用，的確可以幫助企業(yè)在進行項目管理時提升管理層次，使該項目的項目管理水平相對于歷史項目而言是上了一個層面的，實現(xiàn)項目可復用資源的有效積累，可以解決企業(yè)在進行多項目管理一直難以解決的各種問題。在此項目中很多在歷史項目中曾經(jīng)一再發(fā)生的錯誤和問題都得到了成功的避免。正是因為少犯了一些本來可以不犯的錯誤，某項目比預期中更好地實現(xiàn)了事先所擬定的項目目標，不僅更快更好地完成了項目，而且培養(yǎng)出了更多的人才，積累了更加豐富的經(jīng)驗，為公司的知識庫貢獻了重要的內容，公司也因此更加接近于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過項目管理辦公室的努力，某項目短期的利益和公司層面中長期的利益達成了一致，達到了項目與公司整體相得益彰的共贏效果。

 

結論

通過詳實的論據(jù)分析和案例說明，本論文所得出的論證結論是：我國的房地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都是已經(jīng)具有一定規(guī)模的項目型公司，在這些公司里傳統(tǒng)單一項目管理的模式正在被多項目并行管理模式所替代，PMO作為多項目管理模式的利器，迫切需要在這些公司里得到推廣應用。由于PMO的應用特性，在太小的工程項目中應用并不能體現(xiàn)充分的價值，而房地產(chǎn)企業(yè)一般都具有一定的規(guī)模，因此PMO是特別適合于房產(chǎn)企業(yè)中進行推行應用，更易于發(fā)揮PMO的作用。當越來越多的房地產(chǎn)公司采用PMO模式進行多項目管理時，也就意味著越來越多的房地產(chǎn)公司走上了通過收集和積累項目管理知識的方式，形成企業(yè)無形資產(chǎn)和核心競爭能力的道路，從而使房產(chǎn)行業(yè)走向良性發(fā)展之路，這正是本人通過本論文進行相關研究的主要目的。

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本文編號：19400