【摘要】 隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸從行業(yè)整合生命周期（源自德國(guó)科爾尼公司）的第一階段走向第二階段，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的兼并重組與整合成為常態(tài)，早先能夠借助地域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式將無(wú)法贏利，必須對(duì)旗下所開(kāi)發(fā)的每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理，才能保證每個(gè)新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目以較低的風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到事先所擬定的財(cái)務(wù)及管理目標(biāo)，而要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理，必然要求從公司整個(gè)層面架構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，積累歷史項(xiàng)目的所有有價(jià)值的可復(fù)用的資源，同時(shí)從每個(gè)項(xiàng)目一開(kāi)始的時(shí)候就非常清晰地定義需要從這個(gè)項(xiàng)目中獲取的可復(fù)用資源，并通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行體系引導(dǎo)項(xiàng)目自始至終圍繞著事先擬定的目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)前實(shí)行這種管理模式最流行的做法就是推行PMO，即項(xiàng)目管理辦公室模式。設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，簡(jiǎn)稱PMO）并充分發(fā)揮其管理職能，對(duì)于企業(yè)而言，特別是對(duì)那些試圖從戰(zhàn)略的高度來(lái)構(gòu)建項(xiàng)目管理能力，以保持并提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)企業(yè)，是一項(xiàng)不錯(cuò)的組織設(shè)計(jì)選擇。PMO的引入，主要是為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的“企業(yè)級(jí)管理”，從更加宏觀的層面，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理能力，并不是去取代項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的管理。我國(guó)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在引入PMO之前，對(duì)項(xiàng)目的企業(yè)級(jí)管理并非完全是空白。實(shí)際上或多或少會(huì)有一些相關(guān)的機(jī)制在運(yùn)行，如計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會(huì)或跨部門協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目后總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制等，都分別擔(dān)當(dāng)著一定的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理提升到一個(gè)新的高度。本論文對(duì)PMO對(duì)企業(yè)可能帶來(lái)的收益和企業(yè)在應(yīng)用PMO模式進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)可能面臨的問(wèn)題進(jìn)行了深入分析，結(jié)合某地產(chǎn)項(xiàng)目的具體應(yīng)用情況進(jìn)行實(shí)例論證，證實(shí)PMO模式確實(shí)可以幫助企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)提升管理層次，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可復(fù)用資源的有效積累，解決企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目管理一直難以解決的各種問(wèn)題。本論文通過(guò)PMO模式在典型房地產(chǎn)項(xiàng)目的應(yīng)用中遇到的問(wèn)題和實(shí)際應(yīng)對(duì)策略的研究，探討PMO模式在我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)范圍內(nèi)廣泛應(yīng)用的可行性，具有一定的行業(yè)前瞻性，同時(shí)也對(duì)于提升行業(yè)內(nèi)房地產(chǎn)公司的整體管理水平有較強(qiáng)的應(yīng)用層面的借鑒參考價(jià)值。本論文的結(jié)論是我國(guó)房地產(chǎn)公司大多數(shù)都是已經(jīng)具有一定規(guī)模的項(xiàng)目型公司，在這些公司里傳統(tǒng)單一項(xiàng)目管理的模式正在被多項(xiàng)目并行管理模式所替代，PMO作為多項(xiàng)目管理模式的利器，迫切需要在這些公司里得到推廣應(yīng)用。由于PMO的應(yīng)用特性，在太小的工程項(xiàng)目中應(yīng)用并不能體現(xiàn)充分的價(jià)值，而房地產(chǎn)企業(yè)本身都具有一定的規(guī)模性，因此PMO是特別適合于在房地產(chǎn)行業(yè)中推行應(yīng)用，其推廣極有利于提升業(yè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

第 1 章   導(dǎo)論

 

1.1   論文研究意義

房地產(chǎn)行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基本承載體，當(dāng)今世界很多國(guó)家房地產(chǎn)業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)繁榮的基本支撐點(diǎn)，為生產(chǎn)乃至整個(gè)社會(huì)活動(dòng)提供基礎(chǔ)性條件。在我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性和支柱性產(chǎn)業(yè)，其自身發(fā)展是否良好直接影響到國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展。

改革開(kāi)放三十多年來(lái)，房地產(chǎn)的快速膨脹在一定程度上促進(jìn)了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，但諸如房地產(chǎn)內(nèi)部的粗放型發(fā)展、內(nèi)部治理混亂、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不合理等一系列深層次問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。而隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸從行業(yè)整合生命周期（源自德國(guó)科爾尼公司）的第一階段走向第二階段，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的兼并重組與整合成為常態(tài)，早先能夠借助地域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式將無(wú)法贏利，必須對(duì)旗下所開(kāi)發(fā)的每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理，才能保證每個(gè)新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目以較低的風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到事先所擬定的財(cái)務(wù)及管理目標(biāo)，而要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理，必然要求從公司整個(gè)層面架構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，積累歷史項(xiàng)目的所有有價(jià)值的可復(fù)用的資源，同時(shí)從每個(gè)項(xiàng)目一開(kāi)始的時(shí)候就非常清晰地定義需要從這個(gè)項(xiàng)目中獲取的可復(fù)用資源，并通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行體系引導(dǎo)項(xiàng)目自始至終圍繞著事先擬定的目標(biāo)前進(jìn)，來(lái)達(dá)到資源優(yōu)化配置的效果，提升公司利潤(rùn)水平。

當(dāng)前實(shí)行這種管理模式最流行的做法就是推行 PMO，即項(xiàng)目管理辦公室模式（Project Management Office，簡(jiǎn)稱為PMO）。在過(guò)去幾年中，人們對(duì)項(xiàng)目管理的興趣越來(lái)越濃厚，這主要得益于信息技術(shù)、信息服務(wù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了項(xiàng)目管理。因?yàn)轫?xiàng)目管理在壓縮產(chǎn)品生命周期、降低成本和提高可交付成果的質(zhì)量等方面能夠到顯著的作用，項(xiàng)目管理辦公室（PMO）因?yàn)樵陧?xiàng)目管理中能夠提高企業(yè)的項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理機(jī)評(píng)審方面能力，越來(lái)越備受企業(yè)的關(guān)注。正如美國(guó)加特納咨詢公司評(píng)價(jià)“如果有適當(dāng)?shù)闹卫�，它能改善溝通、建立企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，PMO 有助于減少開(kāi)發(fā)型項(xiàng)目的失敗對(duì)企業(yè)有效性及生產(chǎn)效率帶來(lái)的災(zāi)難性的影響”。所以研究PMO有重要的理論意義。

 

1.2   我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展歷程

第一階段：1949—1978年，新中國(guó)成立以來(lái)，由于我國(guó)實(shí)施了國(guó)有土地?zé)o償劃撥和房屋非商品化的政策，加之“先生產(chǎn)、后生活”的房地產(chǎn)投資思想使得住房投資長(zhǎng)期落后于居民生活需求，加上城鎮(zhèn)居民人數(shù)的大量增加，使得我國(guó)居民人均居住面積在20世紀(jì)50年代到70年代呈下降趨勢(shì)，這一時(shí)期對(duì)房地產(chǎn)屬性認(rèn)識(shí)和定位的不正確對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)也造成了很大的負(fù)面影響，而文化大革命的十年浩劫，使國(guó)家一片混亂，國(guó)民經(jīng)濟(jì)倒退了數(shù)十年，各地的“打砸搶”使建筑業(yè)受到嚴(yán)重的破壞�？傮w而言，這一階段中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)雖然起步，但發(fā)展舉步維艱，文革期間幾近停滯。

第二階段：1979-1992年，隨著改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的基本方針的確定，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸恢復(fù)了商品屬性，我國(guó)停滯了30年的房地產(chǎn)業(yè)逐漸恢復(fù)和發(fā)展。隨著住房制度改革和商品開(kāi)發(fā)的實(shí)施，過(guò)去僅作為福利的住房逐步取得了商品的屬性，能夠在市場(chǎng)上交易。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)逐步向個(gè)人作為房地產(chǎn)投資主體，房地產(chǎn)作為商品在市場(chǎng)自由流通的方向發(fā)展，這一階段百?gòu)U待興，國(guó)家和地方政府對(duì)住房體制改革進(jìn)行了多種形式的探索，為建立房地產(chǎn)市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，房地產(chǎn)市場(chǎng)體系初步建立。

第三階段：1993-2008年，隨著對(duì)外改革開(kāi)放力度的加大，房地產(chǎn)業(yè)也相應(yīng)地成為了第三產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象。這一階段，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，居民可支配收入的持續(xù)增加，人民對(duì)住房的需求增加給房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了大的機(jī)遇。而房地產(chǎn)的快速膨脹在一定程度上促進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而房地產(chǎn)市場(chǎng)行為不規(guī)范，法治不健全，使房地產(chǎn)業(yè)的一些深層次如房地產(chǎn)企業(yè)粗放性發(fā)展，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)集中度低等問(wèn)題逐漸暴露，而由房地產(chǎn)行業(yè)所引發(fā)的一些社會(huì)矛盾，也成為熱議的焦點(diǎn)。這些問(wèn)題也都影響了房地產(chǎn)市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展。

第四階段：2009年至今，這一階段是房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸進(jìn)行理性發(fā)展的階段，經(jīng)過(guò)世界金融危機(jī)，各國(guó)對(duì)房產(chǎn)都進(jìn)行了宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸走出了波動(dòng)不定的階段，逐漸向供求平衡的市場(chǎng)體系發(fā)展。這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰、發(fā)展方式逐漸轉(zhuǎn)變的階段。兼并重組與精細(xì)化管理將成為常態(tài)，早先能夠借助地域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而生存的小微房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)已經(jīng)很難在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的空間，而即使是那些規(guī)模居中或者更大的房地產(chǎn)企業(yè)也發(fā)現(xiàn)依賴于原有的粗放式開(kāi)發(fā)模式將無(wú)法贏利，必須對(duì)旗下所開(kāi)發(fā)的每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化的管理。只有由粗放式向集約式轉(zhuǎn)變，整合內(nèi)部資源，提升資源配置效率，房地產(chǎn)企業(yè)才能立于不敗之地。

 

第 2 章  PMO管理模式相關(guān)理論

 

2.1   PMO 管理模式簡(jiǎn)介

項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，簡(jiǎn)稱PMO），是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過(guò)程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合組織內(nèi)部各方面的機(jī)能，利用項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)，開(kāi)展一系列管理活動(dòng)，，以此確保項(xiàng)目成功率提高和組織戰(zhàn)略有效貫徹和執(zhí)行的組織或部門。通常來(lái)說(shuō)，PMO是公司為了提高組織管理成熟度的核心部門。

在項(xiàng)目開(kāi)始階段，PMO可能會(huì)起到關(guān)鍵決策者和核心人的作用。為了使項(xiàng)目符合組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO是有權(quán)提出相關(guān)建議、提前停止項(xiàng)目或其他措施。此外，PMO還可參與對(duì)專用資源或共享資源的調(diào)動(dòng)、管理和選擇。 

通過(guò)各種各樣的方式支持項(xiàng)目經(jīng)理是PMO的一個(gè)主要職能，例如：管理PMO所轄范圍內(nèi)全部項(xiàng)目的資源共享；通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和模板的遵守程度進(jìn)行監(jiān)督；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；開(kāi)發(fā)和管理項(xiàng)目程序、政策、模板以及其他共享文件等。

PMO的核心職能包括兩個(gè)方面：一是定義并推行可重用的項(xiàng)目管理流程；二是集中控制項(xiàng)目進(jìn)展和資源調(diào)配。 

通過(guò)PMO的核心職能，通常把PMO分為顧問(wèn)型和集中式管理型。顧問(wèn)型一般是為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和實(shí)踐，而集中式管理型，則是將說(shuō)有項(xiàng)目和資源交由PMO統(tǒng)一控制和管理�，F(xiàn)在集中式管理型在國(guó)內(nèi)頗為流行，因?yàn)樗軌蛑苯芋w現(xiàn)出PMO存在的價(jià)值，能夠根據(jù)不同的項(xiàng)目類型和情景進(jìn)行合理的資源分配。

 

2.2   PMO 管理模式的發(fā)展歷程

項(xiàng)目管理已經(jīng)活躍了幾十年，最早源于20世紀(jì)的軍事領(lǐng)域，與第二次世界大戰(zhàn)后的美國(guó)許多情況類似，項(xiàng)目管理與其支持的軟件技術(shù)也是首次從現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中裂變出來(lái)的。直到20世紀(jì)80年代以來(lái)，項(xiàng)目管理理論應(yīng)用范圍逐漸變得廣泛，日益擴(kuò)展到各行各業(yè)。傳統(tǒng)層面上的項(xiàng)目管理，重視單一項(xiàng)目本身的目標(biāo)，會(huì)引發(fā)各種沖突。“一次性努力”是典型的項(xiàng)目特點(diǎn)之一，單一項(xiàng)目在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，會(huì)在所難免的與其他項(xiàng)目組產(chǎn)生一些沖突。另外，不同企業(yè)之間項(xiàng)目管理水平相差甚遠(yuǎn)，項(xiàng)目成員的管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)也有差異，如果對(duì)過(guò)程監(jiān)控和指導(dǎo)缺乏監(jiān)督，就無(wú)法保證項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。若一個(gè)企業(yè)運(yùn)作組織級(jí)的項(xiàng)目管理時(shí)缺乏長(zhǎng)性的組織實(shí)體，將會(huì)無(wú)法有效地實(shí)施企業(yè)的組織級(jí)的項(xiàng)目管理能力建設(shè)，進(jìn)而降低項(xiàng)目的成功率。

真正的PMO是20世紀(jì)90年代初期使用的，這主要是一些多級(jí)項(xiàng)目和大型項(xiàng)目中需要進(jìn)行多級(jí)管理，從而需要PMO管理模式來(lái)協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題，這就為PMO的起源提供了客觀需求。一般而言，項(xiàng)目從屬于某個(gè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門，只能提供比較少的支持職能和服務(wù)，更多是以管理項(xiàng)目經(jīng)理的組織形式存在，以此來(lái)對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，很難提供有效的管理指導(dǎo)。此時(shí)PMO扮演的角色僅僅是企業(yè)內(nèi)部“項(xiàng)目監(jiān)理”。90年代后期，將項(xiàng)目放到企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作環(huán)境中進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這成為了企業(yè)管理者越來(lái)越關(guān)注的方面，而PMO無(wú)論是對(duì)于企業(yè)管理者而言，還是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，都是理想的選擇。PMO作為銜接具體項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略之間的橋梁，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)的排序和評(píng)估，接下來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源分配，擔(dān)負(fù)著提高項(xiàng)目成員項(xiàng)目管理專業(yè)水平的重?fù)?dān)。

目前，許多組織和企業(yè)為了順應(yīng)形勢(shì)發(fā)展，已建立項(xiàng)目管理辦公室。作為項(xiàng)目管理重要的手段之一，其作用也在不斷發(fā)生改變，現(xiàn)在PMO已逐漸發(fā)揮保證作用，企業(yè)或組織的高層管理者也經(jīng)常使用PMO機(jī)制，識(shí)別低績(jī)效的項(xiàng)目，來(lái)確保遵守組織級(jí)的項(xiàng)目管理流程。

 

第 3 章  我國(guó)房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中的問(wèn)題及原因...........12

3.1   我國(guó)房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中所面臨的問(wèn)題............12

3.2   我國(guó)房地產(chǎn)業(yè) PMO 管理中問(wèn)題的原因.........13

第 4 章   PMO 管理模式在某房地產(chǎn)項(xiàng)目中的應(yīng)用.............14

4.1   某地產(chǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介 ..................14

4.2   地產(chǎn)項(xiàng)目中的 PMO 管理.................15

第 5 章   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性、障礙及前景分析.............25

5.1   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性及障礙 ..................25

5.2   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的前景分析 ..............26

 

第 5 章  PMO管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性、障礙及前景分析

 

5.1   PMO 管理模式在其他類似企業(yè)推廣的可行性及障礙

通過(guò)上述PMO管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用可以看到，首先，房地產(chǎn)項(xiàng)目組通過(guò)PMO管理的相關(guān)培訓(xùn)和服務(wù)活動(dòng)，項(xiàng)目組所有成員的工作能力得到了普遍提升，項(xiàng)目管理的能力也在實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程中得到了學(xué)以致用的提高，能夠使項(xiàng)目更好的達(dá)成目標(biāo)；其次，工程建設(shè)承包商也從PMO中的獲得收益，能夠使工程建設(shè)承包商能夠?qū)こ踢M(jìn)行有效的控制和管理，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。該地產(chǎn)項(xiàng)目中的PMO應(yīng)用是成功的而且是效益顯著的，它使項(xiàng)目組所有成員，以及公司層面相關(guān)人員的共同感受是，通過(guò)PMO的應(yīng)用，的確可以幫助企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)提升管理層次，使該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理水平相對(duì)于歷史項(xiàng)目而言是上了一個(gè)層面的，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可復(fù)用資源的有效積累，可以解決企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目管理一直難以解決的各種問(wèn)題。在此項(xiàng)目中很多在歷史項(xiàng)目中曾經(jīng)一再發(fā)生的錯(cuò)誤和問(wèn)題都得到了成功的避免。正是因?yàn)樯俜噶艘恍┍緛?lái)可以不犯的錯(cuò)誤，某項(xiàng)目比預(yù)期中更好地實(shí)現(xiàn)了事先所擬定的項(xiàng)目目標(biāo)，不僅更快更好地完成了項(xiàng)目，而且培養(yǎng)出了更多的人才，積累了更加豐富的經(jīng)驗(yàn)，為公司的知識(shí)庫(kù)貢獻(xiàn)了重要的內(nèi)容，公司也因此更加接近于總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)項(xiàng)目管理辦公室的努力，某項(xiàng)目短期的利益和公司層面中長(zhǎng)期的利益達(dá)成了一致，達(dá)到了項(xiàng)目與公司整體相得益彰的共贏效果。

 

結(jié)論

通過(guò)詳實(shí)的論據(jù)分析和案例說(shuō)明，本論文所得出的論證結(jié)論是：我國(guó)的房地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都是已經(jīng)具有一定規(guī)模的項(xiàng)目型公司，在這些公司里傳統(tǒng)單一項(xiàng)目管理的模式正在被多項(xiàng)目并行管理模式所替代，PMO作為多項(xiàng)目管理模式的利器，迫切需要在這些公司里得到推廣應(yīng)用。由于PMO的應(yīng)用特性，在太小的工程項(xiàng)目中應(yīng)用并不能體現(xiàn)充分的價(jià)值，而房地產(chǎn)企業(yè)一般都具有一定的規(guī)模，因此PMO是特別適合于房產(chǎn)企業(yè)中進(jìn)行推行應(yīng)用，更易于發(fā)揮PMO的作用。當(dāng)越來(lái)越多的房地產(chǎn)公司采用PMO模式進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，也就意味著越來(lái)越多的房地產(chǎn)公司走上了通過(guò)收集和積累項(xiàng)目管理知識(shí)的方式，形成企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的道路，從而使房產(chǎn)行業(yè)走向良性發(fā)展之路，這正是本人通過(guò)本論文進(jìn)行相關(guān)研究的主要目的。

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本文編號(hào)：19400