【摘要】 我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了十多年的飛速發(fā)展,已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱行業(yè),市場上出現(xiàn)了許多全國性的房地產(chǎn)集團公司,本篇論文作者就任職于—家國內(nèi)代表性的房地產(chǎn)集團公司——HS公司的總部工程管理部門,作者在調(diào)研國內(nèi)外同行工程管理模式的基礎(chǔ)上,思考了HS公司的工程管理模式改革實踐,并提出了一系列工程管理辦法和制度,最近幾年在公司內(nèi)推廣應用,取得了一些成果；在改革的過程中,作者還結(jié)合近年來興起的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),提出了利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進工程管理人員的溝通方式,形成快速、準確、高效的溝通機制。論文成文過程凝煉了作者對改革的思考,論文的后半部分展望了HS公司工程管理模式的改革方向,期待引起同業(yè)者共鳴,一起探索工程管理模式改革之路。 

第1章緒論

1.1選題背景

上世紀80年代，我國放開了住房商品化市場，從深圳、廣州等改革幵放的前沿陣地，誕生了一批房地產(chǎn)集團公司，如萬科、富力、HS公司等。HS公司創(chuàng)始人祖籍廣東潮汕，20世紀90年代移民香港，在香港創(chuàng)辦了HS公司，并于1997年在香港主板上市，HS公司專注于內(nèi)地的房地產(chǎn)幵發(fā)業(yè)務，以港資身份先后在廣州、北京、上海、惠州、天津等地設(shè)立了分公司，截至2013年底，HS公司在中國內(nèi)地開發(fā)樓盤超過100個，建筑面積超過4000萬平方米，在內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)處于前二十名地位。HS公司于2006年把總部設(shè)在北京，公司治理采用三級管理模式，在北京、上海、廣州、天津、惠州設(shè)立五家區(qū)域性分公司，間接管理遍布全國的單體樓盤項目公司。

HS公司治理結(jié)構(gòu)明晰，目前集團層面的最高層是股東會，股東代表也即法人代表一名董事長，設(shè)董事局辦公室，聘職業(yè)經(jīng)理人集團CEO—名，常務副總裁一名、分管副總裁若干名；總裁下設(shè)平行機構(gòu)：經(jīng)營財務管理中心、開發(fā)與營銷管理中心、設(shè)計工程管理中心、企業(yè)發(fā)展中心、行政人力資源管理中心；設(shè)監(jiān)事會；間接控股物業(yè)集團、監(jiān)理公司、工程總承包公司、裝飾公司、設(shè)計研究院等。

1.2選題目的和意義

隨著人們生活水平的不斷提高，房地產(chǎn)市場格局更加細分，現(xiàn)階段買方市場分化，中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展模式在轉(zhuǎn)變，粗放式的競爭環(huán)境將逐步消失，在短時間內(nèi)建設(shè)量大面廣的保障性項目尚未找到成熟盈利模式，跨地域的投資環(huán)境分析難度增加，對新領(lǐng)域客戶需求細分難度增加，“項目群管理以及項目組合管理復雜度的急速增加，并帶動相關(guān)的工程釆購、幵發(fā)報建、設(shè)計管理、營銷、政府關(guān)系等業(yè)務協(xié)同的復雜度增加，以及整個運營風險的增加，這都對工程管理提出了更高要求。如果不能釆取有效的措施來應對擴張，很可能引起了管理上的混亂，如集團、地區(qū)、項目公司三級管理模式下對不同區(qū)域、不同項目的管理的不一致引起的管理效率低下、標準不一，地區(qū)公司工程管理部及各區(qū)域項目公司工程部之間運作出現(xiàn)無序；異地項目無法實現(xiàn)快速復制，都將影響企業(yè)整體的運作效率，工程管理難度在不斷增加，房地產(chǎn)工程管理工作面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)集團公司的工程管理模式有很多，但能適應多項目操作、高效率低成本的模式很難實施�？v觀國內(nèi)房地產(chǎn)市場，很多樓盤長期停滯，除了開發(fā)報建受阻、市場需求變化、設(shè)計方案頻繁更改等等方面的原因外，現(xiàn)場工程管理不善也是一大原因，工程管理不善造成項目成本增加，繼而引起開發(fā)資金緊張，后續(xù)施工缺乏資金，人力物力無法及時投入，交樓計劃一再推遲，隨著時間的推移，當初的設(shè)計方案或營銷策略又被市場淘汰，如此反復造成了惡性循環(huán)�？梢�，工程管理模式研究對于房地產(chǎn)集團公司意義重大，成本控制與工期控制的矛盾、創(chuàng)新設(shè)計方案與施工可行性的矛盾沖突、成本控制與工程質(zhì)量的關(guān)系、工程進度與工程質(zhì)量的關(guān)系、標準的規(guī)范化管理與辦事效率的沖突、施工階段管理和后期入住后保修期工程維修的關(guān)聯(lián)、集團總部、地區(qū)公司、項目公司的權(quán)責分工、集團總部對地區(qū)公司的授權(quán)等等問題，都是房地產(chǎn)企業(yè)普遍關(guān)注的問題。

第2章房地產(chǎn)集團公司工程管理模式現(xiàn)狀

2.1我國房地產(chǎn)集團公司工程管理模式現(xiàn)狀

2013年全年銷售額超過千億的企業(yè)有2家，超過百億的企業(yè)有20多家，這些全國性的房地產(chǎn)集團公司的集團總部面對分布于全國各地的地區(qū)公司、項目公司，工程管理模式各有特點。

房地產(chǎn)開發(fā)公司的產(chǎn)品即是具體的樓盤。一般，房地產(chǎn)集團公司開發(fā)某個樓盤項目時，先注冊一個項目公司，樓盤幵過過程的買地、開發(fā)貸款、工程建設(shè)、賣房、物業(yè)備案都是基于該項目公司進行操作，該項目公司就是房地產(chǎn)集團公司的基礎(chǔ)單元。項目公司的注冊工作一般由開發(fā)部門和財務部門配合完成，人力架構(gòu)由人力資源部門組織，業(yè)務管理采用集團或地區(qū)層面垂直管理。項目公司的業(yè)務部門橫向?qū)椖抗究偨?jīng)理負責，縱向接受上級業(yè)務部門管理，即矩陣模式。某個項目通常的開發(fā)步驟為：市場定位研發(fā)設(shè)計工程營銷物業(yè)服務，在幵開發(fā)大流程過程中，人力、行政、財務等提供人力物力等資源支持，每一步驟的信息表達和傳遞都是真實可靠的。典型開發(fā)模式如下：

從圖中可以看出，工程管理的上游部門是開發(fā)、設(shè)計、營銷（策劃定位）、招標等部門，下游部門是營銷（交樓）、物業(yè)等部門。全流程的工程管理工作需要人力、財務等職能部門支持，整體可接受運營計劃、全口徑成本等部門監(jiān)控。

2.2萬科集團

萬科集團成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)化住宅幵發(fā)企業(yè)。萬科集團對項目工程進度嚴格要求，萬科的業(yè)主也對萬科的工程質(zhì)量期望很高，項目工程管理人員的壓力比較大，為保證結(jié)果的正確優(yōu)良，項目工程管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度都很大；但是，萬科的工程管理也出現(xiàn)了一些問題，如重點工作不清晰，工程標準不清晰，有的項目工程部對施工單位交底不清晰，工程技術(shù)標準沒有貫徹到施工單位，導致施工單位對甲方的要求不清楚；甚至有的施工單位不理解萬科的工程標準，有的施工單位的質(zhì)保體系不健全；有的監(jiān)理單位管理體系缺失，不能按照萬科的標準開展工作；有些項目的工期拖延、成本超額、材料污染超標等現(xiàn)象嚴重。

“萬科集團要改革工程管理模式。目前萬科的工程管理模式是的“工程監(jiān)工模式”，需要變?yōu)?ldquo;項目運行的資源整合模式”，項目工程管理人員管理半徑、深度必須要進行適當收縮，工作重點一方面放在工程標準的制定方面，另一方面放在監(jiān)控監(jiān)理和施工單位的工作方面，通過監(jiān)控監(jiān)理工作質(zhì)量和施工單位的質(zhì)保體系，從而控制現(xiàn)場的工程實施。主要從以下幾個方面考慮：

1）制定萬科的工程實施標準。集團總部制定“全國通用的工程實施標準”，各地區(qū)公司工程管線因地制宜，制定適合當?shù)氐墓こ虡藴屎头懒�、防滲漏、隔熱保溫體系，綜合起來的工程實施標準包括工程質(zhì)量標準、工期標準和現(xiàn)場環(huán)境標準等。萬科要求監(jiān)理單位按此標準要求施工單位開展施工，以保證萬科產(chǎn)品的標準化。

2）與優(yōu)秀的社會資源建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。在項目建設(shè)過程中，要求監(jiān)理單位對施工單位進行全面方案交底及萬科的工程質(zhì)量標準交底；讓施工單位明白，萬科需要什么樣的產(chǎn)品，通過溝通、培訓、考核，題別有能力且愿意和萬科長期合作的供應商，淘汰達不到萬科標準的施工單位。

3）在項目建設(shè)過程中，重點監(jiān)控監(jiān)理的工作質(zhì)量和施工單位的質(zhì)量保證體系，檢查、驗收監(jiān)理單位、施工單位的工作，監(jiān)理的工作質(zhì)量能否達到現(xiàn)場施工的要求，施工單位的質(zhì)保體系能否正常運行，監(jiān)理的驗收程序及結(jié)果是否合規(guī)公正，監(jiān)理對工程質(zhì)量是否了解和控制，從而控制工程進度及工程實體質(zhì)量。

第3章HS公司工程管理模式現(xiàn)狀及問題.......10

3.1HS公司工程管理模式現(xiàn)狀......10

3.2HS公司工程管理模式的問題....12

第4章HS公司工程管理模式優(yōu)化方案........12

4.1新的工程管理模式概述.......12

4.2基于新的工程管理模式的組織優(yōu)化....12

第5章HS公司工程管理模式改革的后續(xù)研究......33

5.1HS公司工程管理模式改革遺留問題......33

5.2HS公司工程管理模式改革的后續(xù)研究.....34

第5章HS公司工程管理模式改革的后續(xù)研究

5.1HS公司工程管理模式改革遺留問題

房地產(chǎn)企業(yè)對工程管理理論和方法的研究是持續(xù)的，隨著房地產(chǎn)市場演化、政府政策變化，消費者的認知變化，工程管理的策略和方法一直也將永遠在演變，相關(guān)的改革研究就不會停止。根據(jù)目前的實踐現(xiàn)狀及現(xiàn)階段的理論研究成果，筆者初步發(fā)現(xiàn)了公司工程管理模式改革中仍存在遺留問題：

（一）、工程管理模式中目標和角色分工有時較混亂，特別是總部和地區(qū)公司，一些工作的分工不清晰，造成“有事無人管”和“有人無事管”的現(xiàn)象。

（二）、工程管理模式中關(guān)于供應商管理的問題，在該方面，，地區(qū)公司存在問題較多，主要是：長期供應商庫更新不及時，數(shù)據(jù)缺失、冗余嚴重，供應商數(shù)據(jù)庫混亂，幾乎無法使用；專業(yè)的地區(qū)性政府壟斷行業(yè)合作供應商維護不力，供應商關(guān)系資料缺失，沒有長期維持；供應商的評價體系和管理制度缺失，尚不健全。

（三）、工程管理模式中關(guān)于工程技術(shù)管理的問題，目前，多數(shù)分公司區(qū)域化的工程技術(shù)標準和評價體系尚未健全；總部層面也沒有專門人員開展此工作，更沒有行業(yè)技術(shù)分析及優(yōu)秀資源整合；總部急需制定統(tǒng)一的工程技術(shù)標準。

結(jié)論

本篇論文的成文過程也是HS公司工程管理模式近幾年的改革過程，從理論到實踐，再到理論總結(jié)，探討了房地產(chǎn)集團公司的工程管理模式改革。結(jié)論如下：

1）、全國性的房地產(chǎn)集團公司工程管理模式應該在“集團地區(qū)項目”層級間合理分工，集團公司在制度層面、資金層面提供支持，并統(tǒng)一招標采購，控制合同，控制成本，統(tǒng)一企業(yè)標識，保證一致的企業(yè)文化；地區(qū)公司監(jiān)督項目公司實施，制定地區(qū)施工工藝及驗收標準，并對接當?shù)氐恼糠�，如質(zhì)監(jiān)站、住建委；項目公司以現(xiàn)場施工管理為主，負責工程實體進度、質(zhì)量、安全文明施工，負責管理和協(xié)調(diào)監(jiān)理單位、施工單位等，執(zhí)行具體的施工指令。

2）、工程管理模式的實施過程中，人、材、資金等信息傳遞要及時、高效，集團公司可以快速傳遞指令給地區(qū)、項目公司工程部門，項目公司第一時間把工程管理成果報告給地區(qū)公司，地區(qū)公司監(jiān)督、審查后報告給集團公司。適當利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以大大提高信息傳遞的效率，互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)一般由集團總部設(shè)計、管理。

參考文獻（略）