【摘要】 在社會主義市場經濟體制不斷深化發(fā)展進程中，國有企業(yè)已逐步脫胎換骨，企業(yè)經營管理思路不斷邁向利潤中心。作為社會的一個經濟單元、經濟組織以創(chuàng)造價值為基礎、以追求利潤最大化為目標，是企業(yè)的基本任務。但是要想在這個基本思想的驅動下能夠求得長久可持續(xù)發(fā)展，甚至做成“百年老店”，并不是一件簡單的事兒。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程要符合三方面利益要求，即:滿足社會發(fā)展效益的需要，滿足顧客使用價值的需要，滿足員工收益成長的需要。只有做到這些，也才會得到社會認同，才會贏得顧客的信賴，才會讓員工忠誠企業(yè)實現共同成長，企業(yè)才會長久不衰。沈冶機械公司已有70余年的成長和發(fā)展歷史，原地處市區(qū)有三塊老廠區(qū)，現在己經在集團公司和省市各級組織的關注下，正在建設全新的工廠，專業(yè)化、數字化、國際化的發(fā)展目標正在逐步推進。作為國家有色金屬及鋼鐵冶金、礦山等大型設備制造的重要支柱企業(yè)無論如何都要想盡辦法提高核心制造技術和自主創(chuàng)新能力，不斷創(chuàng)造價值，才會擔當起為社會發(fā)展、為顧客需求、為員工成長的企業(yè)責任。在這個創(chuàng)造價值的過程中，效率越高、成本越低才能更好地實現這個目標。同時對員工個人而言，付出的勞動越少，企業(yè)的凝聚力就越高，從另一個角度理解這也是一種人力資源成本的節(jié)約。隨著企業(yè)進入市場化程度的加深，作為裝備制造業(yè)其機械加工產品在市場激烈競爭環(huán)境下，依靠傳統(tǒng)產品技術很難通過提高訂貨價格，來增加收益。因為傳統(tǒng)產品的定價權不是在企業(yè)內部而是市場和客戶。所以，最現實的選擇就是通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新著著實實地研究降低生產成本的問題。本文從傳統(tǒng)制造業(yè)轉型的實際需要出發(fā)，通過系統(tǒng)分析和實地調研等途徑來觀察和分析企業(yè)目前存在的問題，針對公司傳統(tǒng)產品1269ZT產品生產線的具體實踐，對產品生產流程從精益管理思想的視角進行了深度探討。從精益的理念出發(fā)，降低成本和增加利潤的最好方法是致力于改進加工制造能力和管理流程控制。精益制造理論可以使停滯不前的企業(yè)找到進步的方向。顧客對質量、成本、交付水平感到滿意，這將贏得客戶的信賴，同時也將保護產品市場。利潤的增加又會是企業(yè)出資人感到滿意，公司的業(yè)務必將獲得更大的發(fā)展。生產具有適度的靈活性，可以對客戶和市場的各種變化做出快速反應，進而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。1269ZT生產項目組織實施過程中嘗試構建精益制造流程的目的主要是為了落實提高效率、降低成本、提升質量的設想目標，為傳統(tǒng)制造型企業(yè)實現利潤最大化做一些有益探索。本文從1269ZT制造項目中生產流程的精益管理實踐出發(fā)，對傳統(tǒng)機械加工制造型企業(yè)具體精益生產實踐進行研究探討，通過對老廠區(qū)現有制造流程研究改善，以期對新廠區(qū)的制造流程構建積累精益管理經驗，努力探索出一套切實可行并且具有本地特色的操作性強的精益生產流程方法。 

第 1章  緒   論

1.1   選題的背景和意義

1.1.1   論文選題的背景

隨著中國成為世界工廠的特有條件因素優(yōu)勢逐漸淡化，例如勞動力成本上升使得各外資企業(yè)都感受到前所未有的巨大競爭壓力，因而包括制造業(yè)在內的外資相關業(yè)務漸漸轉移或回流本國。盡管本國制造成本依然較高，但是依托先進的技術和現代科學管理其勞動生產率卻要明顯高于在中國的工廠。另外，各國政府為了鼓勵本土就業(yè)和重塑實體經濟，盡快走出金融危機的困境，出臺了相應的激勵政策和優(yōu)惠條件，因此外資企業(yè)回歸后的產品制造成本仍可能優(yōu)于中國制造。在這樣的新形勢下，國內制造業(yè)將面臨嚴峻挑戰(zhàn)，一方面消費市場緊縮，另一方面產品價格競爭激烈。想要繼續(xù)生存和發(fā)展，國內制造業(yè)就必須尋求新的突破。面對前后巨大壓力，唯有內部消化才能將自己立于不敗之地。內部改革、能力提升的關鍵就是控制質量、優(yōu)化成本、提升效率、敏捷響應。縱觀當今世界最有效的做法就是推行精益生產，優(yōu)化工藝流程，減少不增值因素，消除各種浪費。

伴隨經濟全球化不斷深化，現代市場經濟迅猛發(fā)展，市場需求呈現個性化、多元化的特征，單件、小批量和多品種的生產方式已成為大型制造型企業(yè)的主要生產方式。日本豐田公司在精益化生產上的成功實踐，給傳統(tǒng)制造型企業(yè)提供了新的成長空間。精益生產方式通過價值流分析技術，考核企業(yè)整個產品價值流的全過程，而不是只其中某一個過程。用 IE技術和精益思想將產品整個價值流中的不增值因素進行改進，以達到質量、成本和交貨期的最優(yōu)效果，最終提高企業(yè)綜合競爭力。近幾年，國內眾多企業(yè)紛紛導入精益生產方式，但是在推進實施過程中都遇到了很多阻力，開始雄心勃勃，可是不知道怎樣開始著手、怎樣開始推進。但最終都會茫然落幕。從國內、外企業(yè)導入精益生產的成功經驗來看，價值流分析技術是導入精益生產的有效工具之一，所以國內眾多企業(yè)都設立了相應的職能部門來專門研究。

1.2   國內外精益生產的研究現狀

1.2.1   國外精益生產的產生與發(fā)展研究現狀

精益生產方式(LP,Lean Production)是美國學者在全面研究以準時化生產(JIT，Just In Time)為代表的豐田生產方式在日本及其它國家應用的基礎上，于 1990 年才較為完整地提出的生產經營管理理論。精益生產是日本豐田公司的老總創(chuàng)造的一種生產方式。二戰(zhàn)后日本日本經濟的崛起主要源于這種生產方式。在19世紀末，豐田公司在制造織布機的同時不斷形成和發(fā)展這種生產方式。在 20 世紀 30 年代他們開始制造汽車并專門為軍隊生產貨車，“二戰(zhàn)”后才決定改為全面生產轎車。對于當時處在戰(zhàn)后蕭條時期的日本，豐田公司發(fā)展舉步維艱。為次，豐田公司對當時世界上最大的、生產效率最高的汽車公司——福特公司進行了實地考察。回國后論證得出結論：大量生產方式不適應于日本當前經濟發(fā)展，應該走出一條適合自己的不同的發(fā)展發(fā)展道路，開始了，豐田公司發(fā)展創(chuàng)新之路。主要原因是：

（1）經過戰(zhàn)爭，日本經濟蕭條，經濟總量貧弱，缺乏資金和外匯，物力大批購買國外先進技術和設備。

（2）當時的日本，大多數企業(yè)幾乎是終生制，人的就業(yè)觀念還很傳統(tǒng)。機械化生產線會產生許多勞動力剩余。

（3）國家固有的市場相對比較小，專業(yè)化的大批量生產方式在日本國內可能找不到銷售渠道和市場，走向國際市場那就更難了。

經過豐田公司不懈地努力，他們一點點做起不斷完善生產流程中各種問題。比如：少量生產經常換模具帶來的成本高、效率低問題。專家親自動手操作實驗，，從最初的一天時間完成人物到后來一名普通操作人員只用 3 分鐘即可完成。全面打破哪些所謂“批量小、效率低、成本高”的思常規(guī)維邏輯，事實表明這種生產方式可以讓成本變得更低、質量獲得更高，并且能同時生產多品種，而且應對市場需求變化的能力進一步增強。

第 2章  相關理論概述

2.1   精益生產理論

精益生產方式(LP Lean Production)是對“豐田生產方式”的理論化稱謂。這種生產方式是降低成本、促進產出，通過對各個生產要素的精確化、完善化管理實現對生產線的均衡化，對整個工程質量進行管理。精益生產運用的精益思想具有五大基本原則：定義價值、判定價值流、流動、拉動和盡善盡美。這五大原則環(huán)環(huán)相扣，是優(yōu)化整體生產過程的全面概括，并通過定義價值、判定價值流暴露生產過程中的浪費與過量。而精益生產本身的內涵也即是為了爭取最大的產品——價值轉化率。精益生產是涉及多方面的，需要企業(yè)內部不斷優(yōu)化自身行為，也需要提升員工生產能力，更需要不斷更新生產要求，適應時代變化隨時促成對生產環(huán)節(jié)的價值優(yōu)化，最終達到生產率的大幅提高。歸納而言，精益生產具有以下特點：

（1）避免浪費。在合理的計劃下，按照客戶要求，量化生產。按照客戶要求這方面首先是指對產品的質量嚴格把關，避免因產品不合格而發(fā)生的多余的生產、運輸、改善成本；其次是要嚴格按照計劃時間完成生產，生產線的分布不均，時間的提前或延后都可能會導致有限的資金不能發(fā)揮最大的作用；最后是對生產數量的嚴格要求，大量超額生產必然會導致產品的閑置，造成浪費。

（2）注重流程細節(jié)。形成流動的價值流是對促進企業(yè)效益的基礎手段，以客戶的需求為出發(fā)點，注重實際生產的各個環(huán)節(jié)都朝向客戶需求而發(fā)展。使得整個生產流程的各個細節(jié)都具有改善總體效益的良好成效。關注大局的同時，一定會得到產效最高、浪費最低、迅速實現客戶需求的效果。

（3）嚴格質量管理。如果可以在一次性的生產過程中制造出合格的產品，便會減少對質量檢測和產品退回帶來的額外成本。而加強在生產線上的質量把關即是實現精益生產的捷徑之一。

（4）設計快速連貫生產方式。通過快捷的生產方式，快速響應客戶需求，對時間進行嚴格把握，縮短生產周期，減少停擺時間。 

（5）合理管理庫存量。精益生產的最簡單手段是減少庫存量，但是如何把庫存量減少至合理范圍是需要對產品質量的高度可靠性和生產流程的高度規(guī)范化。當足以精確的保證在某個時間節(jié)點內生產出某個數量的合格產品時，就可以精確計算庫存量可以在何種范圍內減少。這不僅是對成本的簡單降低，還可以得到多方面的收益。但減少庫存并不意味著零庫存，庫存數量與滿足客戶需求的時間長基本呈正態(tài)分布，庫存量過低也會導致精益生產的無法實施。

2.2   制造項目精益生產流程概念界定

對制造項目的精益化管理是精益生產的基本途徑，以既定的明確目標為方向，在特定的時間、預算內，考慮諸多因素按照相關規(guī)定完成項目，得出項目參數即為項目管理。

欲實現制造項目精益生產，必先掌握實施工具。

(1)價值流圖(Value Stream Map.VSM)

從生產管理部門向供應商發(fā)出訂單開始，價值流圖就開始發(fā)揮作用。在制造項目中，從企業(yè)訂單生效開始，供應商運輸、在制品流轉、產成品交付等生產組織一系列活動都在價值流圖的范圍內。它還要掌握生產周期、設備開動狀況、庫存狀態(tài)、物流路線及狀態(tài)、信息傳遞方式方法等，對于目前生產狀態(tài)的分析非常有價值。若企業(yè)在制造項目中推行精益生產，價值流圖是一個非常重要的基礎工具。但是往往在日常生產經營運行中，企業(yè)管理者很難把握具體哪些是增值活動，哪些是非增值活動，并且大多數管理者不愿意相信企業(yè)增值活動低的事實。究其主要原因是在傳統(tǒng)生產模式下，受大批量訂單式生產和規(guī)模生產的影響，現實中很多企業(yè)的組織機構設計主要還是依據功能，各部門很容易陷入自掃門前雪的誤區(qū)。沒有系統(tǒng)的認識，也就很難看到生產經營運行中大量存在的不增值現象，其中大多是浪費，改善也就無從談起。因此，企業(yè)在運行過程中，企業(yè)管理者盡量避免部門之間各自為戰(zhàn)、功能割據的管理思想。

從精益生產思想的角度來講，進行價值流分析，組建企業(yè)的價值流團隊，從原材料供應到生產成品提供給客戶，實行運營狀態(tài)系統(tǒng)化控制和管理，這將會使企業(yè)對市場的響應速度迅速提高。我們建議，在組織架構中設立價值流經理，最好由企業(yè)最高管理者直接領導。這樣有利于組建跨部門之間相互協(xié)作的改善團隊。通過繪制目前狀態(tài)的價值流圖，可以從系統(tǒng)層面將整個價值流中的浪費現象暴露出來，尋找問題根源，有效地分析價值流和改善價值流。同時，企業(yè)管理者將會更加明確地掌握運行中的物流和信息流狀態(tài)，做到充分自我認知。

第3 章  1269ZT項目生產運作現狀與問題 ............... 12

3.1   1269ZT 項目生產現狀 ........................ 12

3.1.1   項目總體現狀 ............ 12

第4 章  1269ZT制造項目的精益流程方案設計 ..................... 22

4.1   1269ZT 項目精益流程方案結構設計 ....... 22

4.1.1   1269ZT 項目精益流程方案設計原則 .............. 22

5 章  1269ZT項目運行實施效果評測 .................. 51

第5 章  1269ZT項目運行實施效果評測

按照精益生產思想和價值流分析技術識別出當前生產流程中的各種浪費現象，運用工序分析法和ECRSI分析法等IE技術對產品工序流程進行分析，找到精益的生產流程的目的就是要達到質量、成本、交貨期的精益化目標，即：提升產品質量、降低產品成本、縮短交付周期。1269ZT 項目流程改善活動對精益生產管理理念進行了一次非常難得實踐，較好地實現了產品生產模式的轉變，即由推動式生產模式向拉動式生產模式轉型。通過查找浪費以及浪費的根源，在減少投入的基礎上，收獲了人員投入少、物流速度加快、周轉距離減少、交付周期縮短等良好績效。我們可以來看看改善前后的數據對比，見圖5.1。

同時，在實踐研究的過程中，收益了精益管理理念與實際工作的成功應用。例如：

(1)將價值流圖分析技術應用到傳統(tǒng)國有大型制造企業(yè)中，取得了比較滿意的效果。 

(2)描繪出1269ZT項目的未來價值流圖，對傳統(tǒng)的生產流程進行了一次深入分析，找到生產流程中需要改善的各種浪費問題。

(3)運用“ECRSI”工序分析法和“5W2H”分析法對生產流程進行了梳理，順利地完成了生產流程的一次再造。 (4)通過流程梳理對構建精益生產的管理框架及管理模型進行了一次診斷和應用研究，得到有益的探索。

第6 章   結論與展望

6.1   本文研究的結論

本文以沈冶機械公司1269ZT項目生產流程優(yōu)化和管理改善的視角出發(fā)，運用了精益生產管理的理念對該項目進行深入研究。通過價值流圖分析技術對產品的生產流程進行了量化分析，辨識出改善前生產流程中各種浪費現象。同時還綜合運用了工業(yè)工程的工序分析方法，進一查找工作過程中的非增值動作，以至于描繪出未來狀態(tài)的價值流圖。為改善生產流程打下堅實的基礎。同時，伴隨問題不斷顯現，又從精益管理的基礎工具做起，對存在的問題嘗試的改善行動。改進后的生產流程達到了降低成本、縮短生產周期、提升產品質量等精益管理目標。本文在學習和研究精益生產理論的基礎上，通過與項目組的全體同事不懈努力地實踐，用豐碩的成果證明，精益生產方式是適用傳統(tǒng)型國有制造企業(yè)的。

6.2   展望

本文從實際工作和實踐研究的目標要求出發(fā)，深入制造項目的精益生產進行研究，盡管前人已有過相關研究，但是具體地問題不同，收益也各有差異，因此，針對具體問題的研究是有實際價值的。但是筆者經驗和學識的差距明顯，本文尚有許多不足和局限: 

(1)當生產節(jié)拍差距較大時，生產線均衡也加大了難度，產品的過程等待浪費現象不能全部得到解決，單件流的生產組織模式只是在局部實現，拉動生產也還缺少實際控制經驗，論證不充分。

(2)價值流圖分析技術已是相對成熟，但是在解決實際改善活動時，還需借助相關管理工具，相信隨著管理理論不斷發(fā)展創(chuàng)新，精益生產管理理論還會有新的實踐和突破。

參考文獻（略）