勘察設(shè)計企業(yè)M的項目管理的診斷報告
發(fā)布時間：2014-11-22 23:05
【摘要】 今天的中國勘察設(shè)計企業(yè)面臨著前所未有的激烈競爭與更為復(fù)雜的外部環(huán)境。中國加入WTO后，國外的許多設(shè)計企業(yè)也加入了中國市場，激烈的競爭模式必將引起國內(nèi)設(shè)計企業(yè)經(jīng)營模式及管理模式的變更。項目管理是國際上先進的管理模式，在實施項目管理設(shè)計單位是企業(yè)發(fā)展的需要，也是與國際標(biāo)準的要求。本文以M設(shè)計公司的項目管理為診斷對象，首先通過項目管理理論分析建立適合M公司的項目管理診斷模型，并通過理論演繹和行業(yè)最佳作法分析等方法，并結(jié)合M設(shè)計公司的項目管理實際確定診斷的標(biāo)準；然后在已確定的診斷模型框架下，圍繞著項目組織架構(gòu)模式、項目進度管理、項目質(zhì)量管理、項目成本管理和項目績效評價等項目管理的主要內(nèi)容實施診斷方案，運用診斷方法，對照診斷標(biāo)準，對診斷對象的現(xiàn)狀進行充分的調(diào)查、研究和分析，描述或總結(jié)診斷對象所存在的主要問題，并提出改進建議或意見。本文通過診斷發(fā)現(xiàn)，在項目管理的各個主要流程中，M設(shè)計公司存在較為明顯的不足之處，為適應(yīng)下一階段發(fā)展所將面臨的新形勢，M設(shè)計公司應(yīng)該采用矩陣式項目管理模式，實現(xiàn)扁平化管理，由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理，并制定相應(yīng)的項目管理制度；通過引入工時系數(shù)，對項目時間進度做出內(nèi)部進度計劃，同時搭建先進的工時管理平臺，實現(xiàn)公司管理層及項目經(jīng)理準確控制項目的執(zhí)行情況；通過建立內(nèi)部質(zhì)量考核獎罰標(biāo)準，將質(zhì)量考核體系與經(jīng)營績效聯(lián)系起來，增加績效考核指標(biāo)，減少因質(zhì)量而造成的風(fēng)險問題；通過增加作業(yè)成本法核算方法，可以彌補企業(yè)對各個項目成本的準確計算，從而準確核算出各個項目的盈虧情況；通過規(guī)范員工崗位職責(zé)，實行登記薪酬，建立有效的績效考評體系，真正實現(xiàn)“為崗位價值討薪、為個人能力付薪、為績效貢獻付薪”的體制；通過搭建先進的信息平臺，減少手工重復(fù)勞動、規(guī)范管理流程，通過更加完善的整體規(guī)劃，做好項目管理的分析與預(yù)測，為管理層提供更好的決策支持。
【關(guān)鍵詞】 勘察設(shè)計企業(yè)； 項目管理； 成本管理； 診斷報告；
1 引言
1.1 診斷背景
1.1.1 項目管理的含義
ISO1006 把項目管理定義為：“項目管理包括在項目連續(xù)過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標(biāo)”。 美國項目管理學(xué)會把項目管理定義為：“項目管理就是把項目管理的知識、技能方法和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以實現(xiàn)項目目標(biāo)”。 我國清華大學(xué)出版社 2011 年出版的《項目管理》一書中，這樣定義項目管理概念：從 20 世紀 50 年代末、60 年代初誕生至今，項目管理是一門學(xué)科，即通過項目經(jīng)理和項目團隊的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在更好地實現(xiàn)項目的特定目的的科學(xué)管理方法體系。以上論述雖然從不同角度描述了項目管理，但其本質(zhì)基本是一致的，是一種已被公認的管理方法體系。美國項目管理學(xué)會（PMI）對項目管理的知識體系和過程劃分為 9 個，主要有項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。依住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部《2012 年全國工程勘察設(shè)計企業(yè)統(tǒng)計資料匯編》，2012 年全國共有勘察設(shè)計企業(yè) 18,280 家，從業(yè)人數(shù) 2,123,379 人，其中建筑設(shè)計企業(yè) 6,668家，建筑設(shè)計從業(yè)人數(shù) 809,384 人。全國共有建筑設(shè)計事務(wù)所 143 家，結(jié)構(gòu)設(shè)計事務(wù)所 34 家，機電設(shè)計事務(wù)所 21 家，建筑裝飾設(shè)計 1,657 家，環(huán)境工程設(shè)計 508 家，建筑智能化系統(tǒng)設(shè)計 299 家，消防設(shè)施工程設(shè)計 209 家，建筑幕墻工程設(shè)計 252 家，輕型鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計 207 家，風(fēng)景園林設(shè)計 482 家，照明工程設(shè)計 80 家。
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1.2 診斷目標(biāo)
作者通過診斷方式，對 M 設(shè)計公司自身發(fā)展階段的實際情況，企業(yè)性質(zhì)等進行診斷，主要考慮以下要點： 通過對目前現(xiàn)狀的分析，根據(jù)現(xiàn)有法律、法規(guī)和優(yōu)秀設(shè)計公司的項目管理方式，通過評估 M 設(shè)計公司現(xiàn)行的項目管理機制，對其涉及到的項目管理幾個內(nèi)容進行診 斷，指出涵蓋內(nèi)容中的優(yōu)缺點，針對性的提出改進建議，以更好地解決 M 設(shè)計公司在未來發(fā)展方向中所面臨的項目管理的關(guān)鍵問題。 作者參照項目管理的 9 個內(nèi)容，結(jié)合 M 設(shè)計公司現(xiàn)有的運營管理模式，對 M 設(shè)計公司現(xiàn)行管理模式下的各個流程進行現(xiàn)狀分析，然后介紹和參照現(xiàn)行在理論和實際工作中存在的最佳項目管理模式，運用 SWOT 原則來分析評價 M 設(shè)計公司目前的項目管理模式，并對項目管理進行用 3 分制的標(biāo)準評判各個環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點，最后給出針對性的改進建議，以供 M 設(shè)計公司參照改進。
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2 診斷模型、標(biāo)準與方案
2.1 診斷模型
2.1.1 診斷模型
本模型是一個立體三維模型，按業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和由內(nèi)而外的深入程度兩個緯度進行劃分企業(yè)的項目管理所涵蓋的各個業(yè)務(wù)，再從垂直坐標(biāo)方向加入一個分數(shù)測評緯度，以確定企業(yè)項目管理各模塊的管理水平與完善程度，從而形成一個立體的三維模型橫向維度是根據(jù)企業(yè)項目管理各模塊的診斷工作復(fù)雜程度來設(shè)計。 在模型最外側(cè)的“項目成本管理”模塊的診斷工作相對簡單，到“項目質(zhì)量管理”模塊就要比“項目成本管理”模塊的診斷工作復(fù)雜些,而“項目管理理念”模塊的建設(shè)是該系統(tǒng)中最困難和最復(fù)雜的模塊。管理者通過該維度能夠清楚地了解在項目管理診斷中各模塊的復(fù)雜性，根據(jù)診斷結(jié)果結(jié)合企業(yè)的實際情況采取相應(yīng)變更措施。 縱向維度是根據(jù)企業(yè)各項目管理模塊的特點由內(nèi)到外分層次設(shè)計。 該模型將設(shè)計公司項目管理分為外在表現(xiàn)系統(tǒng)、中間決策系統(tǒng)、核心競爭力系統(tǒng)。“項目進度管理”、“項目成本管理”、“項目質(zhì)量管理”是項目管理的具體內(nèi)容,是容易被認知和了解的模塊,是一個企業(yè)項目管理的外在表現(xiàn)系統(tǒng);由于項目的進度、成本和質(zhì)量管理都是圍繞著提高項目的績效展開的.
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2.2 診斷依據(jù)
本文中對 M 設(shè)計公司項目管理現(xiàn)狀的診斷依據(jù)，主要來源于現(xiàn)有法律法規(guī)的相關(guān)要求，以及作者了解到的與 M 設(shè)計公司類似的優(yōu)秀大型設(shè)計公司在項目管理方面所指定的企業(yè)規(guī)章制度，主要包括： 1、企業(yè)內(nèi)部控制指引第 15 號——全面預(yù)算 2、項目管理的成本控制原則 3、ISO9000 質(zhì)量體系 4、CCDI 設(shè)計院的運營手冊 5、成本核算方法：作業(yè)成本法 在參考上述成文規(guī)定的同時，結(jié)合 M 設(shè)計公司的實際情況總結(jié)出目前條件下公司項目管理的最佳模式，并以此作為 M 設(shè)計公司項目管理的診斷依據(jù)。 設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營不同于一般生產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營模式，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)以及管理層的經(jīng)營決策，決定每個企業(yè)對項目管理執(zhí)行的側(cè)重點不同。本文是通過 M 設(shè)計公司的實際情況來進行診斷，參照最佳模式，并通過詳細分析與判斷，指出企業(yè)現(xiàn)行的項目管理中存在的不足之處，遵循診斷模型的基本原則設(shè)計項目管理診斷模型框架。 M 設(shè)計企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀調(diào)查流程：首先作者對 M 設(shè)計公司現(xiàn)在任職的項目經(jīng)理、質(zhì)量管理人員以及市場運營人員的交談溝通，獲取了有關(guān)企業(yè)在執(zhí)行項目管理中的真實資料，其次結(jié)合作者在實際工作中的了解，最終整理收集到的相關(guān)信息資料。 在對公司現(xiàn)狀進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，深入分析了公司項目管理的情況。依據(jù)項目管理的過程、逐層深入的原則，分析順序如下： 首先，對項目管理的模式和組織架構(gòu)現(xiàn)狀診斷與分析。在整個項目管理過程中，項目管理模式和組織架構(gòu)起著很重要的決定因素，采用什么樣的模式和組織架構(gòu)，決定企業(yè)對項目管理的實施策略。
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3 M 設(shè)計公司的診斷及改進建議 ............ 9
3.1 項目管理的模式和組織結(jié)構(gòu) ........... 10
3.2 項目進度管理 ........... 15
3.3 項目質(zhì)量管理 ........... 18
3.3.1 M 設(shè)計公司的現(xiàn)狀 ........... 18
3.3.2 項目質(zhì)量管理的最佳模式 .......... 18
3.3.3 現(xiàn)狀診斷及改進建議 ............ 19
3.4 項目成本管理 ............. 21
3 M 設(shè)計公司的診斷及改進建議
3.1 項目管理的模式和組織結(jié)構(gòu)
參照本文 1.1.1 項目管理的定義，項目管理體系是一種以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)實現(xiàn)項目目標(biāo)管理的體系。即要求企業(yè)管理層做到經(jīng)營權(quán)充分下放，項目經(jīng)理具備對外項目合同談判，對內(nèi)項目運行、生產(chǎn)組織、成本控制、利益分配等幾乎所有管理權(quán)利，在生產(chǎn)組織方面可以說是真正做到“管理扁平化”。這種管理機制，不但能減少項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次，而在風(fēng)險、資源、時間、成本及質(zhì)量控制方面，也將其實實在在的落實到最基礎(chǔ)的生產(chǎn)細胞結(jié)構(gòu)中，使得公司總部可以直接掌控項目運營的所有直接信息。另外，要求項目經(jīng)理不僅要熟練掌握專業(yè)技術(shù)和具備一定的風(fēng)險與質(zhì)量等方面戰(zhàn)略管理能力外，還應(yīng)具備一定的商務(wù)談判能力以及團隊協(xié)作與沖突協(xié)調(diào)等方面素質(zhì)。針對上述模式，在一個項目確立以后，首先要解決的兩個問題是，第一，從哪里、用什么方式獲得項目需要的人員，即項目的組織機構(gòu)；第二，必須確定項目內(nèi)部的組成。組織是管理的一種重要職能，組織結(jié)構(gòu)一般又稱組織形式，反映了個生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。
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結(jié)語
通過上文的描述，針對 M 設(shè)計公司的項目管理現(xiàn)狀而言，在項目管理的各個主要流程中，M 設(shè)計公司都存在較為明顯的不足之處，為適應(yīng)下一階段發(fā)展所將面臨的新形勢，M 設(shè)計公司應(yīng)該明確以項目管理為中心，專業(yè)管理為基礎(chǔ)，質(zhì)量管理為核心的矩陣式項目管理模式，實現(xiàn)扁平化管理，由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理，并制定相應(yīng)的項目管理制度；通過引入工時系數(shù)，對項目時間進度做出內(nèi)部進度計劃，同時搭建先進的工時管理平臺，實現(xiàn)公司管理層及項目經(jīng)理準確控制項目的執(zhí)行情況；通過建立內(nèi)部質(zhì)量考核獎罰標(biāo)準，將質(zhì)量考核體系與經(jīng)營績效聯(lián)系起來，增加績效考核指標(biāo)，減少因質(zhì)量而造成的風(fēng)險問題；通過增加作業(yè)成本法核算方法，可以彌補企業(yè)對各個項目成本的準確計算，從而準確核算出各個項目的盈虧情況；通過規(guī)范員工崗位職責(zé)，實行登記薪酬，建立有效的績效考評體系，真正實現(xiàn)“為崗位價值討薪、為個人能力付薪、為績效貢獻付薪”的體制；通過搭建先進的信息平臺，減少手工重復(fù)勞動、規(guī)范管理流程，通過更加完善的整體規(guī)劃，做好項目管理的分析與預(yù)測，為管理層提供更好的決策支持。 項目管理是一個系統(tǒng)工程，不可一蹴而就，作為一個智力密集型的股份制企業(yè)，M 設(shè)計公司應(yīng)當(dāng)明確總體目標(biāo)，逐步推進管理改革，讓項目管理成為企業(yè)未來再創(chuàng)輝煌的基石。
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本文編號：10138
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