過去三十年，許多公司增設(shè)新的管理層以應(yīng)對變幻莫測的商業(yè)環(huán)境。上世紀(jì)80年代中期，對于多數(shù)公司而言，，首席財務(wù)官還是個陌生的職位。然而，伴隨著價值管理以及企業(yè)與投資人關(guān)系日趨透明，越來越多的公司有了首席財務(wù)官。隨著品牌建設(shè)與客戶管理對公司的重要性與日俱增，首席市場官就變得越來越重要，此外，還有不少公司設(shè)置了首席戰(zhàn)略官，幫助公司應(yīng)對來自市場的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在，數(shù)據(jù)分析的力量正深刻影響著商業(yè)格局。抓住數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的機遇，增加利潤，提升生產(chǎn)力甚至打造全新的業(yè)務(wù)單元，成為了企業(yè)的新需求——這不僅需要信息基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的人才與投資，也需要變革思想觀念，組織一線培訓(xùn)，提高團隊的執(zhí)行力。若沒有強大的執(zhí)行力，要充分駕馭數(shù)據(jù)分析的巨大浪潮將格外困難。

　　大數(shù)據(jù)對公司的影響非常廣泛，涉及市場營銷、風(fēng)險、運營等，高級管理層能夠以不同的方式參與其中。某些情況下，可以將任務(wù)委托給首席信息官、首席市場官、首席戰(zhàn)略官等。其他公司或許需要新的角色，如首席數(shù)據(jù)官、首席技術(shù)官或者首席分析師等，來組建一流的數(shù)據(jù)分析中心團隊。

　　本文致力于闡明相關(guān)高管們最重要的任務(wù)以及提出一些關(guān)鍵問題，對于這些問題的回答有助于重設(shè)企業(yè)高管結(jié)構(gòu)。重新構(gòu)想高管的角色與職責(zé)，聽起來非常困難，但鑒于目前數(shù)據(jù)發(fā)展創(chuàng)造的機遇與挑戰(zhàn)，如不重構(gòu)高管結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展將面臨危機，也有可能陷入更為激烈的競爭環(huán)境中。

　　數(shù)據(jù)分析團隊的六大任務(wù)

　　制定并實施一項大數(shù)據(jù)與先進分析戰(zhàn)略，需要的不僅僅是將數(shù)據(jù)提供給外部服務(wù)提供商進行數(shù)據(jù)挖掘，而是讓公司以經(jīng)營日常業(yè)務(wù)的方式應(yīng)對轉(zhuǎn)變。變幻莫測的環(huán)境對高管團隊提出嚴(yán)格要求。經(jīng)驗豐富的高管具有不可替代性，他們能夠?qū)⒗碚搼?yīng)用于實際，引導(dǎo)企業(yè)渡過難關(guān)，作出艱難的權(quán)衡，在決策出現(xiàn)分歧時表明權(quán)威立場。新的數(shù)據(jù)分析文化，將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的新焦點，這是必然的發(fā)展趨勢。經(jīng)驗表明，數(shù)據(jù)分析團隊的需要完成六項任務(wù)。在分配任務(wù)與增設(shè)新職時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要充分評估這六大任務(wù)。

　　創(chuàng)新思維

　　已經(jīng)著手創(chuàng)新思維，革新觀念的高級團隊需要獲取數(shù)據(jù)分析知識，以此了解大數(shù)據(jù)的作用。同時，他們也需要接受數(shù)據(jù)已然成為業(yè)務(wù)核心這一事實。只有公司高層管理人員的思維與觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變后，持久的行為變化才能輻射整個公司。初期階段，非常重要的一個問題在于“數(shù)據(jù)分析怎么樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展?”這種發(fā)展通常發(fā)生在企業(yè)每一個重要的業(yè)務(wù)與職能部門中，由具有影響力的高級主管所領(lǐng)導(dǎo)。

　　一家大型運輸公司的領(lǐng)導(dǎo)人要求其首席戰(zhàn)略官負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析。為了在公司高管中傳播新的思想與知識，該首席戰(zhàn)略官安排了高管們訪問一些具有數(shù)據(jù)頭腦的大公司。隨后，他要求每個業(yè)務(wù)部門將數(shù)據(jù)分析作為明年戰(zhàn)略規(guī)劃的重點之一。這一做法非常成功。一方面，大數(shù)據(jù)融入了各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)中;另一方面，其鼓勵各部門的管理人員關(guān)注大數(shù)據(jù)。不久之后，他們便開始分享各自的想法并不斷探索新的分析機遇——這一切給該公司注入了新的活力。

　　制定數(shù)據(jù)分析策略

　　與其他新興商業(yè)機遇相同，數(shù)據(jù)分析潛力仍未得到充分發(fā)掘，原因在于缺少清晰的戰(zhàn)略、計劃與標(biāo)準(zhǔn)。許多公司在該領(lǐng)域受挫，有些是因為沒有設(shè)置高管明確負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析或者制定相關(guān)規(guī)劃;還有則是因為沒有開展充分的討論或者投入必要時間分清楚大數(shù)據(jù)分析的輕重緩急。

　　一家電信通訊公司的首席執(zhí)行官致力于發(fā)展數(shù)據(jù)分析，尤其是利用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化客戶關(guān)系與定價。盡管該公司聘用了一名高級分析人員，但很快發(fā)展陷入了停滯。誠然，分析團隊付出了努力，深入探索模型與分析技術(shù)。但企業(yè)部門的同事沒有及時培訓(xùn)其中級管理人員，如何使用這些模型:他們尚未了解這些分析與模型的潛力，因為這些并不是其戰(zhàn)略重點。

　　正如之前談到的，要充分實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的潛力需要制定清晰的計劃。計劃需要劃分重點并明確路徑以實現(xiàn)預(yù)計的經(jīng)營業(yè)績，這與戰(zhàn)略規(guī)劃的流程相似。制定這樣的計劃需要團隊的支持。

　　在一家北美公司，首席執(zhí)行官要求在線數(shù)字運營負(fù)責(zé)人(他具備豐富的數(shù)據(jù)知識)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官同時要求，該負(fù)責(zé)人在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須與其他不熟悉大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作。這項合作——將數(shù)據(jù)與分析技術(shù)專家和經(jīng)驗豐富的前線運營者結(jié)合起來——保證了計劃中列舉的分析目標(biāo)關(guān)注實際、具有影響力的商業(yè)決策。此外，在高管互相分享彼此進程后，這種協(xié)作模式成為了其他業(yè)務(wù)部門規(guī)劃實踐的藍圖。

　　決定建設(shè)項目、需要購買或租借的服務(wù)

　　另外一些重要決策，也需要有權(quán)威、有經(jīng)驗的高級領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，這些決策涉及數(shù)據(jù)集成，搭建高級分析模型與工具以改善運營狀況，由此就提出了巨大的資源需求�，F(xiàn)在，越來越多的外部供應(yīng)商有能力提供核心數(shù)據(jù)、模型與工具。因此，企業(yè)需要高管的經(jīng)驗來權(quán)衡究竟是“獨立開發(fā)還是購買服務(wù)”?是否需要內(nèi)部獨立開發(fā)這些模型與分析工具，并徹底擁有這些自定的分析技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)以此滿足迫在眉睫的開發(fā)戰(zhàn)略需求與預(yù)期運營提升?或者規(guī)模擴張至關(guān)重要，以至于借用外部供應(yīng)商的經(jīng)驗與人力是不是更為明智的選擇?創(chuàng)建強大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)也需要高級領(lǐng)導(dǎo)的參與。限制關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)的訪問需要就企業(yè)與客戶、供應(yīng)商或其他價值鏈上的第三方建立高級伙伴關(guān)系。

　　不同零售商選擇了完全不同的道路，這讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人了解，其必須權(quán)衡的一系列因素。一些零售商與數(shù)據(jù)分析公司已經(jīng)簽訂了長期合同，涵蓋廣泛的數(shù)據(jù)分析需求。其他方，包括傳統(tǒng)企業(yè)與在線企業(yè)，也對內(nèi)部數(shù)據(jù)與分析技術(shù)展開深入投資。每一個選擇都反映出戰(zhàn)略、金融與組織需求的動態(tài)集，這些都應(yīng)該由高層管理而非中級管理人員決定。

　　確保數(shù)據(jù)分析技術(shù)專業(yè)優(yōu)勢

　　在任何戰(zhàn)略方案中，企業(yè)總需要分析專家助力實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展。當(dāng)今時代的數(shù)據(jù)分析博弈基于開放、云基礎(chǔ)設(shè)施，因此，所有內(nèi)部與外部數(shù)據(jù)能夠輕松地以用戶友好的方式整合。新環(huán)境也要求新的管理技能，調(diào)動更多資深數(shù)據(jù)專家。這些專家能夠開發(fā)預(yù)測或優(yōu)化模型，確保發(fā)展的可靠性。

　　目前，在世界最熱門的市場中，已經(jīng)有許多公司爭先尋找這些先進技術(shù)人才，爭取到這些寶貴的人力并讓他們與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正互動起來，以此改變公司發(fā)展?fàn)顩r是高層管理人員未來的真正任務(wù)，而這通常需要創(chuàng)造性的解決方案。

　　某家主流消費品企業(yè)的大數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人決定在遠(yuǎn)離公司本部的地區(qū)投資建立一個數(shù)據(jù)分析中心，該區(qū)擁有豐富的數(shù)據(jù)科學(xué)家與數(shù)據(jù)工程師青睞的優(yōu)秀人才與文化環(huán)境。接下來，公司領(lǐng)導(dǎo)人完成最后一步，讓每個分析團隊與本部的業(yè)務(wù)團隊間實現(xiàn)直接聯(lián)系。

       調(diào)用資源

　　在不同職能部門間調(diào)用人力與資本,創(chuàng)建新的決策支持工具和幫助一線管理人員利用先進分析模型需要花費諸多精力,這通常讓企業(yè)管理層驚訝不已。賦予高管更多的權(quán)力非常重要,這有助于高管突破制度限制,這些繁雜的制度通常影響了數(shù)據(jù)分析對決策執(zhí)行的支持。要獲得成功,就有必要讓各部門的管理人員協(xié)同合作積極應(yīng)對變化—鼓勵I(lǐng)T、業(yè)務(wù)部門、分析團隊互相協(xié)作,并培訓(xùn)專家負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)。缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的公司往往容易失敗。

　　舉例來說,一家運輸公司里,產(chǎn)品領(lǐng)域中層管理人員的職責(zé)是尋找數(shù)據(jù)分析機會,進而繼續(xù)推進。而數(shù)據(jù)團隊無法準(zhǔn)時提交數(shù)據(jù)或提交的數(shù)據(jù)格式不盡人意,往往令分析團隊懊惱不已。而在將分析結(jié)果嵌入自定義工具中時,管理者變得更加沮喪,因為他只能以常規(guī)預(yù)算與計劃進程處理緊急請求。隨后,該公司讓一位高級市場營銷主管負(fù)責(zé)優(yōu)化數(shù)據(jù)分析進程。這名主管將不同職能的團隊組合起來,這包括數(shù)據(jù)庫管理人員、分析師和程序員。他們致力于探索數(shù)據(jù)分析機會,分析項目從起始到最終落地周期為六到八周。通過敏捷資源調(diào)用,市場營銷主管上位后僅僅幾個月,該公司便成功尋找到了數(shù)個分析重點。

　　打造一線功能

　　數(shù)據(jù)專家設(shè)計的復(fù)雜數(shù)據(jù)分析解決方案必須以簡單、強交互性的模式嵌入一線工具中,只有這樣,管理人員與一線職工才愿意每天使用這些工具。為推廣工具應(yīng)用付出的努力不可輕視,這包括正式培訓(xùn)、在職培訓(xùn)等。經(jīng)驗表明,許多公司90%的投資用于創(chuàng)建模型,而對一線應(yīng)用的投資只有10%。而事實上,前線應(yīng)用的投資應(yīng)該不少于50%。

　　恰當(dāng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用

　　多數(shù)公司會承認(rèn),他們的確需要增設(shè)新的職位。但遺留的一個重要問題在于,在哪里增設(shè)新職?新的權(quán)利和責(zé)任系統(tǒng)又該如何設(shè)計?經(jīng)驗表明,公司有充足理由強調(diào)數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略與人才,甚至創(chuàng)建常規(guī)數(shù)據(jù)分析中心。但是,業(yè)務(wù)職能部門也需要一線活動(資源調(diào)用、能力建設(shè))支持。原因有兩個:首先,對于利用數(shù)據(jù)分析增加收入提高生產(chǎn)力,不同業(yè)務(wù)部門有不同側(cè)重點;其次,當(dāng)公司將一線業(yè)務(wù)與核心運營和管理側(cè)重點結(jié)合時,積極鼓勵前線進行適當(dāng)調(diào)整也同等重要。

　　除了讓業(yè)務(wù)部門強化一線動員能力與責(zé)任,目前沒有任何單一的方案能夠清楚地闡釋公司應(yīng)該在何處增設(shè)新領(lǐng)導(dǎo)職位。由于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用尚未成熟,這樣的答案不難理解。盡管如此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在審視多項選擇時不要盲目,思考以下三個關(guān)鍵問題的答案將幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人理順公司結(jié)構(gòu)變化方案:

　　1. 不同業(yè)務(wù)部門間,是否需要應(yīng)用核心客戶或運營數(shù)據(jù)庫?

　　2. 有沒有必要在內(nèi)部創(chuàng)建大量數(shù)據(jù)分析資源,以此保留人才并創(chuàng)造專利資產(chǎn)與優(yōu)勢?

　　3. 目前,每個業(yè)務(wù)部門的管理者能否有效應(yīng)對管理模式變化帶來的挑戰(zhàn)?或者公司需要增設(shè)新的高管職位專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析?

       當(dāng)中心數(shù)據(jù)資產(chǎn)成為關(guān)鍵

　　在許多客戶服務(wù)公司,數(shù)據(jù)分析意味著整合不同業(yè)務(wù)部門或渠道的交易數(shù)據(jù)。這有助于企業(yè)深入了解客戶與企業(yè)網(wǎng)站的交互,或者客戶在選擇在線購物或線下購物的決策心理。這些公司通常已(或正在)建立新的數(shù)據(jù)庫中心或者數(shù)據(jù)環(huán)境,并提升相關(guān)數(shù)據(jù)管理能力。此外,他們也正在制定新的制度,在保障安全數(shù)據(jù)訪問的同時保護客戶隱私并確保核心客戶不受匿名騷擾。

　　針對這些公司,增設(shè)首席信息官來領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略以及人才建設(shè)發(fā)展是一種較普遍且可行的方案。職責(zé)上,首席信息官致力于發(fā)展數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)設(shè)備并輔助企業(yè)各業(yè)務(wù)部門適應(yīng)變革,抓住數(shù)據(jù)分析的機遇。

　　舉例來說,一家多元化經(jīng)營客戶服務(wù)公司,其董事會與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊皆明白,利用自身多渠道數(shù)據(jù)庫抓牢數(shù)據(jù)分析機遇將顯著改善企業(yè)運營狀況。意識到中心數(shù)據(jù)庫在公司發(fā)展議程中關(guān)鍵性,公司領(lǐng)導(dǎo)指派了一名首席信息官負(fù)責(zé)并制定公司數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略。

　　公司管理層認(rèn)識到各業(yè)務(wù)部門皆有各自的數(shù)據(jù)分析側(cè)重方向,如優(yōu)化推廣優(yōu)惠價或者庫存狀況。此外,不同的管理團隊需要將不同的數(shù)據(jù)分析結(jié)果應(yīng)用到各自部門中。因此,管理層得出結(jié)論:在這些情況下,讓數(shù)據(jù)中心管理分析與前線培訓(xùn),這樣的做法并不可取;應(yīng)該讓首席信息官與各業(yè)務(wù)部門主管合作,共同且有區(qū)別地承擔(dān)責(zé)任。

　　目前,該首席信息官已經(jīng)參與了兩個核心項目。其一,創(chuàng)建新的基礎(chǔ)設(shè)施將公司多渠道交易數(shù)據(jù)與外部社交媒體與競爭性信息結(jié)合,并通過直觀界面向企業(yè)各部門推送數(shù)據(jù)分析結(jié)果;其二,組建數(shù)據(jù)分析專業(yè)團隊,對不同業(yè)務(wù)部門指派專家指導(dǎo),但專家由中心統(tǒng)一管理。數(shù)據(jù)分析團隊由經(jīng)驗資深的主管帶領(lǐng),該主管向首席信息官報告進程。同時,業(yè)務(wù)部門主管需要尋找各自數(shù)據(jù)分析側(cè)重方向,培訓(xùn)一線經(jīng)理相關(guān)技能。

　　當(dāng)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析能力成為企業(yè)運營關(guān)鍵

　　第二種方案。這種方案與第一類方案在集中管理方面存在諸多相似點,但第二種方案具體適用于決定自主搭建數(shù)據(jù)分析平臺而不外包的企業(yè)。因此,這些企業(yè)通常在內(nèi)部集中建設(shè)數(shù)據(jù)分析設(shè)施與團隊,旨在為公司各業(yè)務(wù)部門創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)分析公共平臺,以此創(chuàng)造更多價值。

　　在一家面向消費者的公司里,數(shù)據(jù)分析能力與領(lǐng)導(dǎo)力,皆集中于金融與風(fēng)險管理團隊中。過去,這個團隊長期負(fù)責(zé)關(guān)鍵數(shù)據(jù)相關(guān)價值創(chuàng)造。當(dāng)這家公司開始追求更宏大的數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略時,首席財務(wù)官被賦予了數(shù)項職責(zé),包括制定基本戰(zhàn)略,審查核心風(fēng)險管理數(shù)據(jù)分析工具自制或外購決策,調(diào)用數(shù)據(jù)分析團隊資源與數(shù)據(jù)分析能力建設(shè)。

　　然而,完成這些有關(guān)數(shù)據(jù)分析的初期決策后,首席執(zhí)行官與首席財務(wù)官很快意識到需要更多支持來獲得更準(zhǔn)確的分析結(jié)果,協(xié)助業(yè)務(wù)部門調(diào)整適應(yīng)數(shù)據(jù)分析帶來的變化并革新業(yè)務(wù)部門的某些流程。為實現(xiàn)目標(biāo),他們在首席財務(wù)官下屬團隊中內(nèi)增設(shè)了新職位—首席數(shù)據(jù)官。首席數(shù)據(jù)官負(fù)責(zé)信息管理,與業(yè)務(wù)部門主管合作探索潛在、有價值的內(nèi)與外部數(shù)據(jù)(這些數(shù)據(jù)可能過去從未被發(fā)掘)。很多公司會發(fā)現(xiàn),他們非常需要這樣能夠支持高管工作的業(yè)務(wù)部門主管,以此發(fā)覺更多數(shù)據(jù)優(yōu)勢,定位數(shù)據(jù)分析方向從而加快前線應(yīng)用。

　　當(dāng)業(yè)務(wù)部門規(guī)模與復(fù)雜數(shù)據(jù)管理成為關(guān)鍵

　　不論是集中管理或是其他方式,數(shù)據(jù)分析的重?fù)?dān)將落在每個業(yè)務(wù)部門或職能部門領(lǐng)導(dǎo)頭上。業(yè)務(wù)部門面臨的關(guān)鍵問題在于是否應(yīng)該增設(shè)新職或者要求關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人(如首席營銷官或者運營總監(jiān))在負(fù)荷飽和的各業(yè)務(wù)部門中部署新職責(zé)。

　　一家大型金融服務(wù)公司高級管理者綜合了解了該方案后,他們認(rèn)為,在數(shù)據(jù)分析上加倍投入將顯著提升業(yè)務(wù)部門的競爭力。為了堅定推行該方案,該公司招聘了一位首席分析官。首席分析官向業(yè)務(wù)一線主管報告并領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)管由內(nèi)部顧問、分析模型師、軟件工程師組成的數(shù)據(jù)分析中心。

　　這種方案大力調(diào)整了公司結(jié)構(gòu)。它推進了業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型過程。作為高管團隊的一員,首席分析官能夠為諸多重要決策提供支持,包括制定數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略、定義一線主管職責(zé)等。鑒于分析中心由具有跨學(xué)科背景的人員構(gòu)成,首席分析官能夠靈活調(diào)用分析與軟件編程資源,從而加速一線工具開發(fā)的進度。同時,工作貫穿各業(yè)務(wù)部門,首席分析師得以更深刻地了解業(yè)務(wù)部門具體狀況,包括其側(cè)重點、工作模式以及面臨的挑戰(zhàn)。這有助于工具開發(fā)與培訓(xùn)的針對性。業(yè)務(wù)部門主管與首席分析師每日進行溝通能夠讓他們更關(guān)注數(shù)據(jù)分析以及應(yīng)用進程。

　　這種方案獲得了成功之后,該公司繼續(xù)推進,增設(shè)另一新職—首席數(shù)據(jù)官。首席數(shù)據(jù)官向首席信息官報告,但每日與首席分析師合作進行數(shù)據(jù)整合,開發(fā)新數(shù)據(jù)分析工具。

　　對追求數(shù)據(jù)分析潛力的公司而言,不久的將來,他們都需要選擇何處增設(shè)領(lǐng)導(dǎo)職位。對于某些企業(yè),例如此前提到的那家面向消費者公司,當(dāng)前的高管成員不得不承擔(dān)更多領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,因此有必要增設(shè)新的中級職位予以支持。對于其他公司,如上述談到的金融服務(wù)公司,增設(shè)一個或更多新的高級管理職位推動數(shù)據(jù)分析計劃可能是最佳解決方案。

　　所有公司中,高管團隊,也許還包括董事會成員,必須認(rèn)識到支持?jǐn)?shù)據(jù)分析發(fā)展所需的資源規(guī)模。接下來,他們必須小心翼翼地在當(dāng)前管理水平上增加這些職能,從而有效優(yōu)化公司核心價值源泉,且不給公司當(dāng)前結(jié)構(gòu)帶來過大沖擊。上述這些任務(wù)都很艱巨,但這卻是唯一切實可行的道路,能夠幫助企業(yè)利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)推動自身發(fā)展。

（來源：中國經(jīng)濟網(wǎng)）

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