進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),全球鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)日益活躍,海外并購(gòu)形成了席卷全球的強(qiáng)大趨勢(shì)。通過(guò)各種形式的并購(gòu),他們調(diào)整了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期的要求。通過(guò)整合一系列并購(gòu)活動(dòng),公司擁有了更加經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)模式,更加合理的專業(yè)分工和地域布局。因此,企業(yè)形成了更強(qiáng)大的更具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán),以便在全世界范圍內(nèi)取得更大的發(fā)展。我國(guó)鋼鐵行業(yè)已經(jīng)看到了發(fā)展趨勢(shì),并逐漸加入了并購(gòu)浪潮。然而最近幾年,我國(guó)鋼鐵行業(yè)發(fā)展形勢(shì)嚴(yán)峻。一,我國(guó)鋼鐵行業(yè)面臨著產(chǎn)能過(guò)剩、資金壓力大的現(xiàn)狀;二,企業(yè)想要優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)就迫切需要改變我國(guó)鋼鐵行業(yè)集中度低、全行業(yè)微利發(fā)展的現(xiàn)狀;三,企業(yè)若想在國(guó)際上占有一席之地,就必須提高技術(shù)水平。面對(duì)這些挑戰(zhàn),并購(gòu)成為行之有效的解決辦法之一,其不但能向國(guó)外轉(zhuǎn)移過(guò)剩的產(chǎn)能,還能增強(qiáng)企業(yè)的各方面能力,提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但并購(gòu)卻存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)在并購(gòu)時(shí),未能對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做到很好的防范,最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。有的是因?yàn)閷?duì)被并購(gòu)企業(yè)定價(jià)過(guò)高,有的則是未能對(duì)并購(gòu)整合做出具體的規(guī)劃,最終使得并購(gòu)后企業(yè)之間存在矛盾,遲遲達(dá)不到預(yù)期發(fā)展水平。那么針對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)該怎樣防范和控制...

【文章頁(yè)數(shù)】：41 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
第1章 導(dǎo)論
    1.1 研究背景與意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
        1.2.1 關(guān)于并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義的研究
        1.2.2 關(guān)于并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因的研究
        1.2.3 關(guān)于并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的研究
        1.2.4 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
    1.3 研究?jī)?nèi)容及研究方法
        1.3.1 本文主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)
        1.3.2 研究方法
    1.4 本文的創(chuàng)新點(diǎn)
第2章 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述
    2.1 并購(gòu)的含義
    2.2 并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成
    2.3 并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因
        2.3.1 并購(gòu)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因
        2.3.2 并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因
        2.3.4 并購(gòu)后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因
第3章 案例介紹—河北鋼鐵并購(gòu)斯梅代雷沃鋼鐵公司
    3.1 案例背景
    3.2 企業(yè)簡(jiǎn)介
        3.2.1 河北鋼鐵集團(tuán)簡(jiǎn)介
        3.2.2 斯梅代雷沃鋼鐵公司簡(jiǎn)介
    3.3 并購(gòu)過(guò)程
第4章 案例分析—河鋼并購(gòu)斯梅代雷沃鋼鐵公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析
    4.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成
        4.1.1 目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.2 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.3 目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.4 融資風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.5 支付風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.6 整合風(fēng)險(xiǎn)
    4.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因
        4.2.1 并購(gòu)雙方差異大
        4.2.2 斯梅代雷沃鋼鐵公司經(jīng)濟(jì)效益差
        4.2.3 河鋼集團(tuán)債務(wù)壓力大
    4.3 河鋼并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)狀況分析
        4.3.1 并購(gòu)前后的償債能力分析
        4.3.2 并購(gòu)前后的營(yíng)運(yùn)能力分析
        4.3.3 并購(gòu)前后的盈利能力分析
        4.3.4 并購(gòu)前后的發(fā)展能力分析
第5章 案例啟示及建議
    5.1 案例對(duì)鋼鐵企業(yè)海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施的啟示
        5.1.1 明確并購(gòu)動(dòng)因慎重選擇被并購(gòu)方
        5.1.2 全面搜索信息做到知彼知己
        5.1.3 價(jià)值評(píng)估應(yīng)遵循“謹(jǐn)慎性原則”
        5.1.4 合理選擇融資方式拓寬融資渠道
        5.1.5 總結(jié)自身及同行業(yè)企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)
        5.1.6 統(tǒng)一管理模式整合管理制度
        5.1.7 整合資源及技術(shù)
        5.1.8 整合人才及文化
    5.2 對(duì)河鋼并購(gòu)不足的建議
        5.2.1 聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)合理估值
        5.2.2 選擇適合的支付方式防范支付風(fēng)險(xiǎn)
參考文獻(xiàn)
作者簡(jiǎn)歷
后記



本文編號(hào)：3931975