本文關鍵詞：光大銀行長春分行平衡計分卡再設計，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

【摘要】：光大銀行長春分行于1998年成立至今,已發(fā)展為14家支行,員工700人。作為第一家入駐吉林省的商業(yè)銀行,在浦發(fā)銀行、招商銀行、民生銀行、華夏銀行等多家相繼進入吉林省市場以來,光大銀行也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。為了有效搶奪市場份額,激勵員工創(chuàng)造收益,光大銀行也已引入平衡計分卡體制,激勵效果顯著。平衡計分卡可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,把財務指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標和學習與成長指標整合為一個統(tǒng)一的考核體系,平衡銀行財務目標與非財務目標,兼顧中長期發(fā)展,解決了以往部門間的矛盾與責任劃分不清的問題,促進銀行向全局性轉變。然而,隨之而來的卻也有部分不良效應,比如員工僅僅為了平衡計分卡某項指標的高分而只顧眼前,放棄長期利益;部分重要崗位員工為追求業(yè)績而對風險把控不嚴格,貸后管理不細致,造成不良貸款無法清收等情況�，F(xiàn)在,光大銀行已經(jīng)意識到,套用一貫的管理模式執(zhí)行平衡計分卡,已很難跟上日新月異的現(xiàn)代金融發(fā)展,如何加入新的創(chuàng)新性指標,修正指標和目標值,不斷優(yōu)化平衡計分卡,是績效考核面臨的首要難題。筆者通過系統(tǒng)的分析光大銀行以往的平衡計分卡,并且通過深入的訪談和實地調查,將平衡計分卡實施過程中出現(xiàn)的問題總結并分析出產(chǎn)生的原因,認為光大銀行平衡計分卡主要存在三個方面的問題:銀行著重強調平穩(wěn)發(fā)展、創(chuàng)造利潤,對于創(chuàng)新戰(zhàn)略的指標設置不夠具體、分值也不夠大;部分工作人員對銀行的總體戰(zhàn)略模糊,并沒有一個完整的定位,這使得戰(zhàn)略難以執(zhí)行;指標設置過于統(tǒng)一,缺乏針對性。據(jù)此,本文將從剖析光大銀行平衡計分卡現(xiàn)狀角度出發(fā),從現(xiàn)存問題出發(fā),尋找解決辦法。筆者認為,整體下調財務維度分值占比、整體下調客戶市場分值權重占比、完善風險及內(nèi)控管理有效性評價指標內(nèi)容,加大指標分值占比,由原來單一的風險性管理體系有效性評價指標,分解為多項評價進行打分等措施將有助于光大銀行的平衡計分卡體系改進。本文的研究方法包括文獻分析法、理論與實際相結合的方法,案例分析法。通過對光大銀行平衡計分卡的分析,找到適合光大銀行的績效管理改革方案,實現(xiàn)在激勵員工的同時,可以把控風險,為企業(yè)的長期發(fā)展提供人力資源支持。
【關鍵詞】：光大銀行 平衡計分卡 風險管理 企業(yè)戰(zhàn)略
【學位授予單位】：吉林大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2016
【分類號】：F272.92;F832.33
【目錄】：

• 摘要4-6
• Abstract6-10
• 第1章 緒論10-27
• 1.1 研究背景及意義10-13
• 1.2 研究內(nèi)容及方法13-15
• 1.3 平衡計分卡的理論研究與文獻綜述15-27
• 第2章 光大銀行長春分行平衡計分卡的現(xiàn)狀及問題分析27-40
• 2.1 光大銀行長春分行概況27-30
• 2.2 光大銀行長春分行平衡計分卡發(fā)展歷程及現(xiàn)狀30-34
• 2.3 光大銀行平衡計分卡目前存在的問題34-40
• 第3章 光大銀行長春分行平衡計分卡新卡樣40-51
• 3.1 平衡計分卡再設計的目的與原則40-41
• 3.2 構建戰(zhàn)略地圖41-44
• 3.3 選取KPI指標44-47
• 3.4 平衡計分卡再設計卡樣47-51
• 第4章 平衡計分卡實施及保障51-59
• 4.1 組織結構保障51-53
• 4.2 人力資源管理制度保障53-55
• 4.3 績效溝通管理保障55-57
• 4.4 企業(yè)文化保障57-59
• 結論59-61
• 參考文獻61-64
• 致謝64

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本文編號：255281