本文關(guān)鍵詞：中國保險行業(yè)戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

武漢理工大學碩士學位論文

文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。

基于以上分析，企業(yè)或組織在實施３６０度進行績效考核時，首先，要取得公司高層領(lǐng)導的支持與配合，，在公司內(nèi)部倡導一種變革、創(chuàng)新■競爭、開放的文化，讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。其次，應加強宣傳和溝通，對評價者進行有效的培訓，向員工講清其意義何在，了解評價目的，消除評價中的人為因素。第三，要結(jié)合本企業(yè)或組織的實際，根據(jù)最近相關(guān)原則、有機結(jié)合原則和經(jīng)濟可行原則合理選擇考評主體，力爭以最小的成本達到對考評客體客觀公正的評價。第四，充分考慮文化差異的影響，結(jié)合中國實際設(shè)計本土化的考核指標，使３６０度考核方法既能較好地適應中國文化，在測評中又不受中國傳統(tǒng)文化的影響。在考核完畢后，企業(yè)應積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導其改進工作中的不足之處，從而提高考核的效率，這才是績效考核的最終目的所在。

（３）關(guān)鍵業(yè)績指標（ＫＰＩ）

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（ＫｅｙＰｒｏｃｅｓｓＩｎｄｉｃａｔｉｏｎ）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。ＫＰＩ一般由財務、運和組織三大類可量化的指標構(gòu)成。ＫＰＩ可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

確定關(guān)鍵績效指標的ＳＭＡＲＴ原則：Ｓ代表具體（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)，要適度細化，并且要隨情境變化而發(fā)生變化；Ｍ代表可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，衡量這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；Ａ代表可實現(xiàn)（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；Ｒ代表現(xiàn)實性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；Ｔ代表有時限（Ｃｌｉｎｅｂｏｕｎｄ），注重完成績效指標的特定期限。

在遵循ＳＭＡＲＴ原則進行ＫＰＩ指標設(shè)計應用過程中，由于對ＳＭＡＲＴ原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與”中庸“以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。因此，企業(yè)在設(shè)計ＫＰＩ指標時，應加強與基層員工的溝通與交流，并針對不同崗位設(shè)計不同的ＫＰＩ指標組合，突出不同部門的Ｋ／＇Ｉ指標不同的特點和著重點；ＫＰＩ指標是自上而下分解的關(guān)鍵績效指標－而不是績效考核目標；激勵指標與控制指標相結(jié)合�？傊�，運用ＫＰＩ方法進行公司關(guān)鍵量化指標的設(shè)立和分解，要遵循ＳＭＡＲＴ原則，在對公司價值鏈進行分析的

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基礎(chǔ)上，根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域：針對每～個關(guān)鍵成果領(lǐng)域制定流程級ＫＰＩ對每一個流程級ＫＰＩ設(shè)計下～層ＫＰＩ直至崗位ＫＰＩ從而保證公司戰(zhàn)略的層層分解和層層落實；分析和構(gòu)建指標之間的邏輯關(guān)系，并對指標進行屬性測試，建立指標辭典。

（４）平衡計分卡（ＢＳＣ）

平衡計分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。平衡計分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

ＢＳＣ的缺點：首先，ＢＳＣ的實施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略：高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿：中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。其次，ＢＳＣ的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜恕５谌�，ＢＳＣ不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡計分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作ｊ易于管理。而ＢＳＣ并不具備這些特點。平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但是它不可能解決現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問越。因此，在實際應用中應注意結(jié)合企業(yè)自身情況，設(shè)計出科學可行的平衡計分卡，并堅持做到全員參與和反復溝通，根據(jù)新情況、新問題及時進行修正和調(diào)整。平衡記分卡不僅僅是一種績效考核的工具，更是一種戰(zhàn)略管理工具，因此還應在高層管理人員承諾和支持以及強有力的領(lǐng)導之下，將平衡計分卡提升到戰(zhàn)略高度進行實施。

６．３依靠人力資源培訓機制優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

目前，世界上許多成功企業(yè)均把員工的培訓與開發(fā)視為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要法寶。２００３年１月，美國《財富》雜志評選出２００２年“全美最值得為之工作的１００家公司”，在總結(jié)其經(jīng)營之道時，得出“培訓是吸引員工的第一法寶’’的結(jié)論。愛德華一瓊斯證券經(jīng)紀公司，因重視員工職業(yè)培訓而連續(xù)兩年榮

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登此評選榜首。２００２年，該公司用于員工培訓的費用相當于工資總額的３．８％，這一趨勢，與我國企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)不佳的現(xiàn)狀形成鮮明對照，深受國內(nèi)企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛關(guān)注，并對此進行了大量研究，可謂仁者見仁，智者見智。如認為我國企業(yè)培訓與開發(fā)中存在領(lǐng)導重視不夠、經(jīng)費不足、培訓內(nèi)容與實際需求脫節(jié)、培訓方式習慣于行政命令和行政干預等問題。認為培訓與開發(fā)效果不好的原因在于：培訓需求不明確、培訓與開發(fā)評估機制不健全、缺乏培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境等。因此，相應對策為：重視培訓與開發(fā)需求分析和培訓與開發(fā)效果評估、加強培訓的溝通工作、改革培訓技術(shù)和方法、培育培訓與開發(fā)效果轉(zhuǎn)化的環(huán)境等。針對我國企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)中現(xiàn)存的問題，企業(yè)應根據(jù)實際情況，權(quán)變地將市場經(jīng)濟條件下的先進的管理理論和技術(shù)融合在人力資源培訓與開發(fā)的實踐中，側(cè)重做好以下幾方面工作：

（１）各級管理者應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度做好人力資源培訓與開發(fā)工作

２００２年５月，我國政府頒發(fā)了（２００２．２００５年全國人才隊伍建設(shè)規(guī)劃綱要》。在第八部分¨力Ⅱ強教育培訓ｎ中明確指出，”強化用人單位在人才教育培訓中的主體地位，把人才的教育培訓納入單位發(fā)展規(guī)劃，建立帶薪學習制度和經(jīng)費保障制度�！边@就明確號召作為國民經(jīng)濟微觀基本單元的企業(yè)，應該把人力資源的培訓與開發(fā)提高到戰(zhàn)略層次，各級管理者必須

真正重視、指揮和監(jiān)督這項工作，從而才能對員工的培訓與開發(fā)真正起到的主體作用。

（２）建立科學的培訓與開發(fā)體系

人力資源培訓與開發(fā)是一個有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)工程，由相互聯(lián)系的要素構(gòu)成�！珎�有效的培訓與開發(fā)系統(tǒng)應該包括以下幾個方面工作：

①開展培訓與開發(fā)需求分析。由上文調(diào)查分析知，我國企業(yè)在人力資源管理實踐中，不重視員工的培訓與開發(fā)需求分析。而這一過程是確定是否有必要進行培訓與開發(fā)的一個重要的、必不可少的環(huán)節(jié)，是選擇”做正確的事”。

②確立培訓與并發(fā)目標。培訓與開發(fā)需求確定后，應使之目標化，即經(jīng)過這樣的培訓，企業(yè)可望獲得什么成效，工作團隊和雇員預期達到什么績效。目標應該系統(tǒng)化和定量化。

③實施培訓與開發(fā)。即將己定的培訓需求和目標具體貫徹執(zhí)行。為此，各級管理者應做好諸方面工作。如：確保員工已準備好接受培訓，并且有一個滿意的學習環(huán)境，確保培訓的資料和方法適合而科學。選擇合適、合格的培訓師等等。

④創(chuàng)造培訓與開發(fā)成效實現(xiàn)的環(huán)境。培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成效轉(zhuǎn)化的環(huán)境，如管理者的支持，同事的支持，相應技術(shù)支持等等ａ

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缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境，會使員工覺得培訓沒有太大實際用處，從而影響企業(yè)培訓與丌發(fā)工作的進一步優(yōu)化和完善。

⑨進行培訓與開發(fā)效果評估。據(jù)上文調(diào)查，目前，我國企業(yè)在培訓與開發(fā)的實踐中，存在的最大問題是無法保證有限的培訓與開發(fā)投入產(chǎn)生出理想的效果，培訓效果難以評估。另一方面，全球企業(yè)的發(fā)展趨勢表明，企業(yè)的培訓與開發(fā)正從所謂的“活動基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)換為“結(jié)果基礎(chǔ)”�？梢姡嘤柵c開發(fā)效果評估盡管最難操作，然而，為了清楚投資的效果，界定培訓與開發(fā)對組織的貢獻，證明員工接受培訓Ｉ與開發(fā)后績效的提高，培訓與開發(fā)效果評估將成為勢在必行的重要環(huán)節(jié)。

（３）將培訓與開發(fā)與其它人力資源管理實踐有效整合

日本經(jīng)營咨詢專家大前研一認為，任何片面對待培訓，將本應完整的培訓系統(tǒng)直接利用的做法，都將使其喪失寶貴的價值。因此，企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)，應該和其它人力資源管理系統(tǒng)相互滲透，從而才能產(chǎn)生滿意的培訓與開發(fā)效果。

①工作分析和人力資源規(guī)劃是培訓與開發(fā)的前提。通過工作分析，能獲得與工作有關(guān)的詳細信息，如：工作描述和工作規(guī)范，這是培訓與開發(fā)需求分析的依據(jù)。脫離工作分析的培訓與開發(fā)需求分析，會導致”不知為何培訓“、”不知該培訓誰?一等結(jié)果。同樣，人力資源規(guī)劃是根據(jù)人員更新、調(diào)動、退休或是晉升來預測公司內(nèi)部的人力資源變動情況。培訓可以為雇員在現(xiàn)任崗位、晉升、平級調(diào)動、轉(zhuǎn)崗和降級這些人力資源規(guī)劃中可能擔當更大的責任做好準備。

②人力資源招聘和培訓與開發(fā)相輔相成。一般說來．當一種崗位目前沒有合適人選，或者培訓Ｉ與開發(fā)沒能滿足崗位要求時，企業(yè)才會啟動招聘活動，并且，還要對合格者按企業(yè)的要求進行進一步培訓與開發(fā)。

③培訓與開發(fā)的成效應在績效管理、薪酬管理中體現(xiàn)。企業(yè)應該將績效管理中所得信息與培訓Ｉ與開發(fā)效果評估所得信息進行對照分析，對培訓與開發(fā)后取得顯著成效的員工，應該給予薪酬或晉升方面獎勵。一來，有助于界定培訓與開發(fā)成效和促使培訓與開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化，二來，激勵員工共同關(guān)注培訓與開發(fā)，使企業(yè)不斷注入新的活力。

④培訓與開發(fā)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相匹配。培訓與開發(fā)的各項活動，是促進員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。因此，企業(yè)的培訓與開發(fā)，應同時考慮企業(yè)和個人的職業(yè)發(fā)展需求，在沿著企業(yè)發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，尋求員工個人職業(yè)潛力的最大發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的共衰。

（４）使人力資源培訓與開發(fā)和學習型組織的構(gòu)建有效融合企業(yè)構(gòu)建學習型組織的目標不是學習，不是培訓，而是通過學習、培訓等

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手段，來尋找并提高企業(yè)不斷適應變革的能力和整體思考能力。企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)是一個協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的有機系統(tǒng)，對整個組織的績效提升有較大的促進作用。該系統(tǒng)的最高境界應該是從培訓走向?qū)W習，使員工個體、團體以及整個企業(yè)在共同愿景的基礎(chǔ)上，不斷自我修煉、改善心智模式，修煉團隊學習，進而掌握系統(tǒng)思考的真諦，最終走向?qū)W習型組織，實現(xiàn)培訓、學習和工作的有效融合。

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