一、項(xiàng)目背景

       H公司是一家地方國(guó)有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀(jì)80-90年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進(jìn)入21世紀(jì)后，金礦企業(yè)越來越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實(shí)力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。

       受2013年市場(chǎng)黃金價(jià)格波動(dòng)的影響， H公司今年前三個(gè)季度虧損2千多萬。在金價(jià)不出現(xiàn)大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會(huì)改變。

       H公司的獎(jiǎng)金與企業(yè)的利潤(rùn)是進(jìn)行掛鉤的，利潤(rùn)的20%成為全員的獎(jiǎng)金池。在去年盈利的情況下，獎(jiǎng)金非�？捎^，尤其是高管，其年度薪酬總額超出絕大部分國(guó)企高管的薪酬。

       但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴(yán)重的情況下，不光沒有獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補(bǔ)償公司虧損。獎(jiǎng)金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關(guān)注的問題。由于該公司固定薪酬相對(duì)較少，獎(jiǎng)金方面占比較大，不少員工對(duì)此感到不滿，認(rèn)為自己的薪酬水平不包含獎(jiǎng)金會(huì)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平。一時(shí)之間，公司人心浮動(dòng)，部分員工已經(jīng)開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價(jià)值要比別人高，但拿到的薪酬確實(shí)一樣的，認(rèn)為自己應(yīng)該加工資，還有的員工開始爭(zhēng)取更多的下井補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼等項(xiàng)目。

       這一系列的由獎(jiǎng)金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。

       二、H公司薪酬體系問題解析

       H公司的薪酬有其自身的特點(diǎn)，表面看起來是發(fā)放獎(jiǎng)金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎(jiǎng)金拿，高額的獎(jiǎng)金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會(huì)暴露無遺。

       經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，H公司在薪酬體系方面確實(shí)還存在諸多問題，要想從長(zhǎng)遠(yuǎn)解決H公司的薪酬體系的問題，必須對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，筆者根據(jù)H公司的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性等方面進(jìn)行深入分析。

       問題點(diǎn)1：內(nèi)部公平性方面

       1）職位定薪參照行政級(jí)別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值，缺乏公平性。

       2）同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對(duì)高能者和績(jī)優(yōu)者不公平。

       解析：

       薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即3P付酬理念，即：崗位價(jià)值、能力、績(jī)效。在H公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價(jià)值沒有經(jīng)過評(píng)估，而是以傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的行政級(jí)別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10級(jí)，薪酬全部為8000元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差異，不同的部門經(jīng)理，其價(jià)值并不一定是完全一樣的，而應(yīng)該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異，也就是說只要是部門經(jīng)理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會(huì)造成對(duì)高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績(jī)效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會(huì)導(dǎo)致員工的工作積極性下降。

       問題點(diǎn)2：?jiǎn)T工激勵(lì)性方面

       1）沒有凸顯對(duì)核心職位價(jià)值的傾斜度，薪酬激勵(lì)重點(diǎn)不突出

       2）薪酬和績(jī)效沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)接，激勵(lì)性不足

       3）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動(dòng)工資和自身工作業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度低

       解析：

       在員工激勵(lì)方面，H公司的薪酬激勵(lì)不合理。首先，，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎(jiǎng)金區(qū)分度不高。其次，薪酬與績(jī)效沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)接，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的員工不能拿到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，公司的獎(jiǎng)金發(fā)放與公司的利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤，進(jìn)行二次分配時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也缺失。最后，員工的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動(dòng)工資部分有績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，但是掛鉤的是公司的整體利潤(rùn)，而不是自身工作相關(guān)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。這容易出現(xiàn)一旦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的年份，員工的薪酬會(huì)特別低的情形，從而造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

       問題點(diǎn)3：外部競(jìng)爭(zhēng)力

       1）核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引優(yōu)秀人才

       2）特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高

       解析：

       由于H公司對(duì)外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場(chǎng)的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導(dǎo)致核心骨干人才的薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險(xiǎn)性，這批人員的薪酬給付方面，應(yīng)該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關(guān)注。

       三、解決方案

       基于對(duì)H公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認(rèn)為，H公司的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：

       1. 對(duì)H公司進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。通過職位價(jià)值評(píng)估，一方面建立了公司內(nèi)部的等級(jí)架構(gòu)。反映各個(gè)職位的工作復(fù)雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關(guān)系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)，便于與市場(chǎng)進(jìn)行接軌。

       2. 結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定薪酬策略。制定薪酬策略時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，更要參照市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等；而社會(huì)法律環(huán)境因素需考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)加班加點(diǎn)工資規(guī)定、國(guó)家有關(guān)保險(xiǎn)福利等政策因素，同時(shí)還要結(jié)合對(duì)企業(yè)薪酬成本的承受能力等。結(jié)合H公司的實(shí)際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對(duì)于一般崗位采取滯后策略，即低于市場(chǎng)水平的薪酬策略，即25-30分位左右。對(duì)于核心骨干，關(guān)鍵崗位的人才采取跟隨策略，與市場(chǎng)水平持平，即40—50分位左右即可。對(duì)于公司高管，采取領(lǐng)先策略，略高于市場(chǎng)水平，在70分位左右即可。

       3. 選擇薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一般有三種形式，每種薪酬結(jié)構(gòu)都有其不同的特點(diǎn)或者適應(yīng)性。如下圖所示：

       結(jié)合H公司的特點(diǎn)，筆者建議采取穩(wěn)定性較強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)二，這樣的好處是薪酬相對(duì)穩(wěn)定，便于留住人才。

       在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部的比例方面，筆者也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。原先H公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)比例如下：

       總監(jiān)層、經(jīng)理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動(dòng)占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時(shí)由于浮動(dòng)比率過高，福利和補(bǔ)貼占比過低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會(huì)導(dǎo)致薪酬大幅縮水的原因。在與市場(chǎng)進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)后，筆者將H公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的切分，調(diào)整后的比例為：

       通過薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內(nèi)，而不至于出現(xiàn)一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現(xiàn)非常大的波動(dòng)。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性，對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍有較大的作用。減少浮動(dòng)部分的比例也能得到員工的支持，因?yàn)榘凑战衲甑睦麧?rùn)情況，獎(jiǎng)金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補(bǔ)助公司利潤(rùn)虧空。薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整有效的解決了H公司目前面臨的危機(jī)。

       對(duì)于浮動(dòng)部分的工資，我們建議H公司建立與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。

       4．薪檔劃分。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，我們?cè)诮oH公司設(shè)置薪酬的時(shí)候，就根據(jù)其特點(diǎn)劃分了7檔。具體如下：

       –  學(xué)習(xí)級(jí)（1、2檔）：處于等級(jí)中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能

       –  應(yīng)用級(jí)（3、4檔）：處于等級(jí)中的適中薪酬水平，經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作

       –  拓展級(jí)（5、6檔）：處于等級(jí)中的較高薪酬水平，工作業(yè)績(jī)持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造

       –  領(lǐng)導(dǎo)級(jí)（7檔）：處于等級(jí)中的最高薪酬水平，工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時(shí)晉升的能力

       通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工，即使在同一級(jí)，也可以有差異。鼓勵(lì)員工通過提升個(gè)人能力，從而達(dá)到增加薪酬的目的。

       5. 薪酬測(cè)算與薪酬調(diào)整。在薪酬測(cè)算方面我們主張采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式，涉及薪酬變動(dòng)的員工一律按照只升不降的方式進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于漲幅過大的員工，我們?cè)O(shè)置了增長(zhǎng)率為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進(jìn)行薪酬調(diào)整。

       通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部公平性、激勵(lì)性以及外部競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬總成本也得到了有效的控制。整個(gè)方案經(jīng)過三個(gè)月的試運(yùn)行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

       來源：三茅人力資源網(wǎng)   肖作舉，資深人力資源顧問

文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表經(jīng)管之家立場(chǎng)