【摘要】： 自2001年電信重組以來,中國電信服務(wù)市場逐步形成了從最初個(gè)別運(yùn)營商壟斷市場到數(shù)家大運(yùn)營商主導(dǎo)、多家小運(yùn)營商參與、新運(yùn)營商不斷加入的電信服務(wù)市場競爭新格局。國家政策的放開、技術(shù)的迅速發(fā)展、消費(fèi)者需求不斷轉(zhuǎn)換,造成電信服務(wù)業(yè)陷入了與中國家電行業(yè)一樣的混戰(zhàn)局面。而當(dāng)市場的競爭進(jìn)入白熱化、低端層面的常規(guī)性戰(zhàn)術(shù)漸漸失去效用時(shí),品牌戰(zhàn)略成了各大運(yùn)營商競爭突圍的最后選擇。從“全球通”、“動感地帶”再到“神州行”,品牌的細(xì)分正是中國移動應(yīng)對不同競爭對手、滿足客戶日益增長的個(gè)性化需求的舉措。其中“神州行”是應(yīng)對價(jià)格競爭的首要品牌,是吸納新增市場的主要平臺及保持領(lǐng)導(dǎo)市場份額的基礎(chǔ)。 本文運(yùn)用市場細(xì)分戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略理論知識分析了丹東移動公司“神州行”品牌建設(shè)和市場銷售的問題并提出相應(yīng)的解決方案。全文分四個(gè)部分,第一部分為引言,提出了丹東移動公司“神州行”品牌建設(shè)和市場銷售問題;第二部分為案例正文,詳細(xì)介紹了丹東移動公司“神州行”的目標(biāo)市場、產(chǎn)品功能特征,品牌策略,在丹東的競爭情況及發(fā)展現(xiàn)狀,提出丹東移動公司“神州行”當(dāng)前面臨的問題;第三部分為案例分析,介紹了案例的背景,并運(yùn)用市場細(xì)分戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略理論知識,分析了丹東移動公司建設(shè)“神州行”品牌的具體市場營銷策略;第四部分為案例結(jié)論。 經(jīng)過對案例的分析,本文得出如下結(jié)論:丹東移動公司要落實(shí)中國移動全國一盤棋戰(zhàn)略,推動“神州行”全國形象一體化。充分利用“神州行”客戶規(guī)模優(yōu)勢,強(qiáng)化品牌認(rèn)知�！笆冀K強(qiáng)調(diào)自由、實(shí)惠、便捷,堅(jiān)持走大眾、平民路線”,并在這種品牌思路的指導(dǎo)下,從營銷工作入手,繼續(xù)強(qiáng)化“神州行”的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,利用“神州行”的品牌優(yōu)勢和客戶優(yōu)勢,維護(hù)城區(qū)存量市場,開拓農(nóng)村增量市場,加強(qiáng)客戶捆綁營銷,加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推廣,深度挖掘客戶價(jià)值,提高ARPU值,提高整體利潤率。整個(gè)案例的研究對于丹東移動公司制訂營銷策略,穩(wěn)固、擴(kuò)大市場份額,具有一定的實(shí)際應(yīng)用意義。
【圖文】：

有資費(fèi)營銷案歸入“神州行”品牌。新“神州行”品牌繼承原預(yù)付費(fèi)“神州行”品牌資產(chǎn)，沿用“神州行”作為客戶品牌名稱。原有地方品牌冠以“神州行”名稱，，成為“神州行”品牌的重要組成部分。品牌發(fā)展歷程如圖1.1。

把品牌耕耘得更加精細(xì)，從“全球通”、“動感地帶”到“神州行”，打造高中低端差異化的品牌經(jīng)營策略。三大品牌的品牌體系架構(gòu)及品牌價(jià)值體系由中國移動通信集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)，其中品牌體系架構(gòu)如圖1.2所示。
【學(xué)位授予單位】：大連理工大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2008
【分類號】：F274;F626

【參考文獻(xiàn)】

相關(guān)期刊論文 前1條

1 韓露;3G時(shí)代移動運(yùn)營商競爭策略探討[J];中國數(shù)據(jù)通信;2005年04期

本文編號：2570446