共享經(jīng)濟(jì)為我們生活帶來便利的同時,也在影響著企業(yè)的運營模式。集團(tuán)面臨機(jī)構(gòu)臃腫、信息孤島等“大企業(yè)病”,企業(yè)開始從營銷手段、人才技術(shù)的競爭轉(zhuǎn)向管理模式的競爭。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要部分,無疑是企業(yè)間拉開差距的關(guān)鍵所在,企業(yè)開始不斷探索新的財務(wù)管理模式,力求降本增效。在這種背景下,財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生,近年來,我國大型集團(tuán)企業(yè)紛紛投身于財務(wù)共享的建設(shè)當(dāng)中,但大多建成的財務(wù)共享服務(wù)中心缺乏科學(xué)、完整的績效評價體系。蒙牛集團(tuán)作為乳制品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),雖然不是我國建立財務(wù)共享服務(wù)中心的第一家企業(yè),但其財務(wù)共享服務(wù)中心的實施效果卻是業(yè)內(nèi)較為成功的。因此,本文以蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心為研究對象,介紹了蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的基本情況,在分析其當(dāng)前績效評價體系的基礎(chǔ)上,從平衡計分卡的4個維度出發(fā)選取每筆交易成本變動率、業(yè)務(wù)總量差錯率、客戶滿意度、員工培訓(xùn)完成率等13個關(guān)鍵績效指標(biāo),運用層次分析法給各個指標(biāo)賦予權(quán)重,構(gòu)建出科學(xué)、合理的績效評價體系,解決了蒙牛集團(tuán)原有績效評價體系缺乏指標(biāo)權(quán)重配比等問題。隨后,將重構(gòu)的績效評價體系運用于蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心,發(fā)現(xiàn)運營成本、溝通交流等方面有待優(yōu)... 

【文章來源】：哈爾濱理工大學(xué)黑龍江省

【文章頁數(shù)】：58 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

技術(shù)路線圖

共享財務(wù)是財務(wù)管理的執(zhí)行層,通過信息技術(shù)平臺將各業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)性的財務(wù)工作以制定的流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一集中處理,從而達(dá)到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降本增效、加強(qiáng)內(nèi)控乃至創(chuàng)造收益的目的,主要包括以下職能:業(yè)務(wù)核算、資金結(jié)付、往來對賬、費用報銷、出具報表等財務(wù)基礎(chǔ)工作的核算查驗。2.3.2 FSSC定位

蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組通過實地調(diào)研在業(yè)務(wù)流程、資金內(nèi)控方面確定了35個業(yè)務(wù)改革要點,按照協(xié)商方案對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行重新整合,設(shè)立了銷售應(yīng)收部、采購應(yīng)付部、原奶資產(chǎn)部、費用報銷部、總賬報表部、綜合支持部以及服務(wù)支持部這七大部門,前五個部門主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理對接工作,后兩個部門負(fù)責(zé)服務(wù)績效、流程優(yōu)化、檔案管理和后援支持等工作,具體分工如圖2-2所示。財務(wù)分析決策、稅務(wù)對接處理以及預(yù)算設(shè)置把控等工作未列入財務(wù)共享服務(wù)中心工作范疇,主要原因如下:首先,預(yù)算編制工作屬于管理會計范疇,體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動的主觀能動性,不宜納入財務(wù)共享;其次,業(yè)務(wù)多樣化導(dǎo)致各分子公司需求不同,統(tǒng)一化程度不高,無法形成標(biāo)準(zhǔn)化流程;最后,部分業(yè)務(wù)屬地性較強(qiáng),強(qiáng)行納入財務(wù)共享服務(wù)中心會導(dǎo)致工作量增大。例如,成本預(yù)算控制與公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān),無法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);納稅申報等工作屬地性較強(qiáng),無法進(jìn)行異地化處理;財務(wù)分析工作需要與部門戰(zhàn)略相結(jié)合,各分子公司戰(zhàn)略不一,無法進(jìn)行統(tǒng)一處理。

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號：3535331