自工作以來(lái)，適逢國(guó)企改制之高潮，經(jīng)歷了所在單位的國(guó)企改革、主輔分離、職工分流、多元化經(jīng)營(yíng)、企業(yè)集團(tuán)組建等全部過程，在波瀾壯闊的國(guó)企改制中自己也從一名普通會(huì)計(jì)成長(zhǎng)為財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)干部。在近20年的會(huì)計(jì)生涯中，自己擔(dān)任過集團(tuán)多個(gè)子公司的委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，同時(shí)因業(yè)務(wù)關(guān)系也與很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行過深入接觸，發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在母子公司管理體制上存在很多共性問題，對(duì)于出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象感觸頗多，現(xiàn)將有關(guān)現(xiàn)象作簡(jiǎn)單總結(jié)并提出解決建議，與財(cái)務(wù)同仁們進(jìn)行分享和探討。

       A 母公司對(duì)子公司管理四大怪

       “分灶吃飯”心負(fù)疚，明貼暗補(bǔ)難“斷奶”

       國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的子公司很大部分是集團(tuán)母公司按照國(guó)家有關(guān)要求在實(shí)施主輔分離改革中陸續(xù)設(shè)立的，也有部分子公司是在集團(tuán)母公司實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略中組建起來(lái)的。主輔分離改革中，集團(tuán)母公司將公司部分車間、分公司等內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)分離出來(lái)組建成具有獨(dú)立法人資格的子公司。子公司成立后的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分為集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)兩部分，來(lái)源于內(nèi)部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)收入只能保證職工的部分工資收入，剩余的工資缺口需要子公司到外部市場(chǎng)掙回來(lái)。一些子公司在成為獨(dú)立法人之前雖然曾利用車間冗余產(chǎn)能進(jìn)行過對(duì)外創(chuàng)收，但是創(chuàng)收收入是用來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金的，創(chuàng)收金額偏小、規(guī)模不大，創(chuàng)收單位壓力不大、動(dòng)力不足，而成為獨(dú)立法人之后，對(duì)外創(chuàng)收成為子公司掙取工資的重要來(lái)源，壓力驟然增大。母公司認(rèn)為這些子公司為企業(yè)改革、穩(wěn)定和發(fā)展做出了犧牲和貢獻(xiàn)，對(duì)把子公司推向市場(chǎng)“找飯吃”有虧欠感，于是一直通過各種渠道對(duì)子公司進(jìn)行補(bǔ)貼，在扶持子公司發(fā)展上不是“扶上馬送一程”，而是過于“呵護(hù)”，甚至“溺愛”。不講原則和方法的補(bǔ)貼，助長(zhǎng)了子公司“等、靠、要”思想，造成一些子公司成立多年仍“弱不禁風(fēng)”，不能“獨(dú)立成行”，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重缺乏，抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力較弱。

       嚴(yán)管財(cái)務(wù)寬經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)防控現(xiàn)“短板”

       財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制在很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)得到重視和推行，母公司通過向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，集中了子公司的財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)管，子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以嚴(yán)格控制，但是母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管卻較為寬松，多年來(lái)沒有形成有效的“抓手”。母公司認(rèn)為只要抓住財(cái)務(wù)不放松，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就不會(huì)出現(xiàn)大問題，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)沒有給予重視。財(cái)務(wù)管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，但是并不能主導(dǎo)和統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)行為，眾所周知，與財(cái)務(wù)有關(guān)的控制僅是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)組成部分，子公司在采購(gòu)、銷售、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保、外包、合同等重要業(yè)務(wù)方面都是存在較高風(fēng)險(xiǎn)的，這些風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成了子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多年來(lái)，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的防控母公司沒有給予足夠的關(guān)注，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制沒有建立，導(dǎo)致子公司風(fēng)險(xiǎn)防范中出現(xiàn)短板效應(yīng)，造成了多起慘重?fù)p失。

       宏觀調(diào)控不到位，內(nèi)部交易互“算計(jì)”

       國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，很多子公司能夠相互利用對(duì)方的產(chǎn)品或者服務(wù)，母公司為了穩(wěn)固和擴(kuò)大內(nèi)部交易，在不同時(shí)期相繼出臺(tái)了一些強(qiáng)制內(nèi)部交易的政策，但是沒有相應(yīng)的配套約束機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部交易違背市場(chǎng)公平交易原則。一些子公司在集團(tuán)扶持政策的庇護(hù)下，對(duì)內(nèi)部交易定價(jià)偏高，銷售價(jià)格不但高于對(duì)外部客戶的協(xié)議優(yōu)惠價(jià)格，甚至高于市場(chǎng)價(jià)格，造成集團(tuán)內(nèi)部交易成本加大，內(nèi)耗增加，最后導(dǎo)致子公司間互相放棄內(nèi)部市場(chǎng)，形成雙輸局面。一些內(nèi)部交易涉及到子公司的管理性費(fèi)用，為避免費(fèi)用超支受到母公司考核，子公司間暗中達(dá)成協(xié)議，內(nèi)部交易互不記賬，私下沖抵，導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受到侵蝕。這種責(zé)任應(yīng)歸咎于母公司層面，母公司在優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置、發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)等方面管理粗放，出臺(tái)政策缺乏預(yù)見性，在內(nèi)部交易出現(xiàn)問題后又沒有及時(shí)采取對(duì)策，沒有建立集團(tuán)內(nèi)部正常的交易秩序，事實(shí)上形成了對(duì)內(nèi)部無(wú)序交易的放任。

       經(jīng)營(yíng)好壞一個(gè)樣，業(yè)績(jī)考核“走過場(chǎng)”

       一是母公司往往以目標(biāo)任務(wù)書來(lái)代替績(jī)效考評(píng)制度，而目標(biāo)任務(wù)書中考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)又較為粗放，對(duì)各子公司的考評(píng)指標(biāo)框架和內(nèi)容基本相同，僅根據(jù)各子公司的行業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增設(shè)了一些個(gè)性指標(biāo)，沒有建立起一套系統(tǒng)、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度；二是母公司在對(duì)子公司進(jìn)行年度目標(biāo)任務(wù)完成情況考核中人為調(diào)整因素過多，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，子公司會(huì)找各種客觀原因?qū)σ恍┪茨芡瓿傻慕?jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行辯解，最大限度減少被扣分項(xiàng)目和壓縮被扣分幅度；三是母公司對(duì)目標(biāo)任務(wù)考核結(jié)果的運(yùn)用沒有實(shí)效，各子公司管理層的收入并不會(huì)因?yàn)榭己私Y(jié)果的差距而出現(xiàn)大的差別，各子公司管理層的提拔任用也與考核結(jié)果無(wú)直接關(guān)聯(lián)，考核的形式重于實(shí)質(zhì)，更多的是象征性意義。

       B 子公司經(jīng)營(yíng)管理四大怪

       經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不比同業(yè)，職工收入攀比主業(yè)

       國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的子公司涉及的產(chǎn)業(yè)基本上都與主業(yè)有密切關(guān)系，普遍存在著利用主業(yè)資源進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)化程度不高、高層次的專業(yè)技術(shù)人員和富有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員缺乏、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足等先天性缺陷。與同行業(yè)具有完全市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)相比，子公司的管理效率較低，管理成本較高，能源消耗和材料消耗水平也較高，盈利水平遠(yuǎn)達(dá)不到行業(yè)平均水平，甚至長(zhǎng)年出現(xiàn)較大金額的虧損。但是由于子公司干部職工的核心是主業(yè)分流人員，干部職工始終緊盯集團(tuán)主業(yè)，工資、獎(jiǎng)金與福利待遇與集團(tuán)主業(yè)保持一致，無(wú)論經(jīng)營(yíng)好壞，收入一味地攀比主業(yè)，造成干部職工收入水平與行業(yè)水平不匹配，低水平的行業(yè)利潤(rùn)遠(yuǎn)不能支撐高水平的工資成本，虧損成為必然。子公司在經(jīng)營(yíng)困難情況下，為保證干部職工收入待遇不降低，不惜占用大量寶貴的流動(dòng)資金發(fā)放工資和獎(jiǎng)金，造成經(jīng)營(yíng)資金嚴(yán)重匱乏，公司發(fā)展的可持續(xù)性無(wú)從談起。

       經(jīng)營(yíng)意識(shí)無(wú)危機(jī)，家當(dāng)虧完有“兜底”

      國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司大多數(shù)都屬于“富二代”企業(yè)，背靠集團(tuán)“大樹”，與私企相比存在優(yōu)越感，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上對(duì)主業(yè)的依賴性較強(qiáng)。主業(yè)提供的低成本資源和穩(wěn)定的集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)使子公司的市場(chǎng)危機(jī)感普遍不足，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，這種“溫室”中成長(zhǎng)的企業(yè)，一旦在內(nèi)部市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮、需要加大外部市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性和唯利性認(rèn)識(shí)不足，在市場(chǎng)開拓和項(xiàng)目投資上急于求成，決策盲目。一些子公司走向外部市場(chǎng)的第一單大業(yè)務(wù)就遇到了商業(yè)欺詐，幾百萬(wàn)元的預(yù)付賬款被套牢，多年來(lái)討要無(wú)果，損失慘重；一些子公司為了實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，違反集團(tuán)決策審批程序，擅自簽約一些與自身實(shí)力不匹配的重大投資項(xiàng)目，造成“先斬后奏”事實(shí)，“挾持”母公司扶持該項(xiàng)目的進(jìn)一步實(shí)施，把母公司綁定在子公司的高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)車上，項(xiàng)目融資完全依賴母公司擔(dān)保，一旦經(jīng)營(yíng)失敗則由母公司負(fù)責(zé)“兜底”，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給母公司，這種被動(dòng)局面往往造成母公司除了選擇風(fēng)險(xiǎn)承受外幾乎沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

       經(jīng)營(yíng)盈利靠“運(yùn)氣”，經(jīng)營(yíng)不善怨“天氣”

       國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的一些子公司市場(chǎng)談判能力較弱，在市場(chǎng)博弈中經(jīng)常處于下風(fēng)，無(wú)論市場(chǎng)形勢(shì)好壞受傷的總是自己，不斷受到上下游產(chǎn)業(yè)的擠壓。市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候，下游客戶在盈利，上游原材料供應(yīng)商賺到了錢，子公司也實(shí)現(xiàn)了一定利潤(rùn)，子公司在年度目標(biāo)任務(wù)考核中受到集團(tuán)母公司表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，一番太平盛世，利益各方皆大歡喜。市場(chǎng)形勢(shì)不好的時(shí)候，下游客戶依然盈利，上游原材料供應(yīng)商也能賺到錢，子公司卻虧損得一塌糊涂。深入分析其原因會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候，一“盈”遮百丑，盈利的表象掩蓋了子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的諸多問題，比如原材料進(jìn)價(jià)偏高、能耗偏高、銷售價(jià)格偏低等，其實(shí)子公司的盈利水平遠(yuǎn)沒達(dá)到應(yīng)有的水平。市場(chǎng)形勢(shì)不好的時(shí)候，一些子公司不研究銷售策略，銷售價(jià)格被一壓再壓，經(jīng)常出現(xiàn)或盲目低價(jià)拋售，或盲目囤積惜售，不斷錯(cuò)失銷售良機(jī)；在與原材料供應(yīng)商的談判中，，礙于面子，考慮關(guān)系，濫用同情，顧慮重重，采購(gòu)價(jià)格該壓不壓，維持了一團(tuán)和氣，卻導(dǎo)致自身喪失元?dú)狻Ｒ虼嗽谑袌?chǎng)形勢(shì)不好的情況下，子公司售價(jià)大幅下降而成本卻降不下來(lái)，在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演了“雷鋒”角色，做出突出“貢獻(xiàn)”。母公司對(duì)子公司進(jìn)行責(zé)任追究時(shí)，子公司不找自身原因，往往是客觀原因一大堆，怨天尤人，使集團(tuán)母公司的考核懲處難以兌現(xiàn)。

       收入分配看身份，崗位待遇分尊卑

       國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的一些子公司中還存在“用工身份歧視”和“同工不同酬”現(xiàn)象。子公司用工形式分為原主業(yè)分流職工和自主招聘的市場(chǎng)合同用工，兩類職工在收入分配上存在“雙軌制”。原主業(yè)分流職工是“貴族”，有著先天的優(yōu)越感，基本上占據(jù)著管理崗位，同時(shí)一些職工因?yàn)楸恢鳂I(yè)分流而心存不良情緒，總覺得母公司虧欠自己，因此沒有崗位危機(jī)意識(shí)和工作動(dòng)力，干好干壞一個(gè)樣，工資標(biāo)準(zhǔn)參照主業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞對(duì)自身影響不大，企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展與己無(wú)關(guān)。而占有很大比例的市場(chǎng)合同用工，屬于子公司中的“平民”，基本上從事的是公司的臟、累、苦、險(xiǎn)、難等崗位，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一線辛苦勞作，工資標(biāo)準(zhǔn)略高于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，這部分職工的崗位危機(jī)感強(qiáng)、牢騷少，易于管理。對(duì)表現(xiàn)突出、綜合素質(zhì)高、對(duì)公司貢獻(xiàn)大的市場(chǎng)合同用工，一些子公司雖然能夠做到“任人唯賢”，將優(yōu)秀的市場(chǎng)合同用工提拔到了管理崗位，但是這部分用工的工資標(biāo)準(zhǔn)和福利待遇卻和同崗位的原主業(yè)分流職工存在較大差距，用工身份成了一道不可逾越的鴻溝，市場(chǎng)合同用工表現(xiàn)再優(yōu)秀，自卑意識(shí)仍如影隨形，長(zhǎng)期以往必然挫傷這部分職工的工作積極性。

       C 消除怪狀五大建議

       明確管理目標(biāo)和原則，確保子公司經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性

       母公司對(duì)子公司的管理目標(biāo)應(yīng)定位于有效促進(jìn)子公司實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累和自我發(fā)展，對(duì)子公司的管理要有所為有所不為，引導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。母公司對(duì)子公司的管理原則方面，一是要轉(zhuǎn)直接補(bǔ)貼為間接扶持，扶持方式上采取“授之以漁”，多一些政策扶持，少一些物質(zhì)補(bǔ)貼；二是要保證子公司輕裝上陣，切實(shí)減輕子公司負(fù)擔(dān)，在分流集團(tuán)冗余人員、安置集團(tuán)新就業(yè)人員數(shù)量上要考慮子公司的實(shí)際承受能力；三是要保證子公司人才結(jié)構(gòu)合理，在安排子公司接受集團(tuán)內(nèi)部職工子女及大學(xué)畢業(yè)生方面要考慮專業(yè)對(duì)口和實(shí)際需要。

       樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，幫助子公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

       企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗決定了子公司能否在復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中做大做強(qiáng)，而能否有效隔離子公司和母公司的風(fēng)險(xiǎn)則決定了整個(gè)集團(tuán)的生存和發(fā)展。母公司應(yīng)嚴(yán)格要求子公司履行重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)報(bào)批制度，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效監(jiān)管，指導(dǎo)各子公司針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取最佳的應(yīng)對(duì)措施，最大限度規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)給子公司帶來(lái)的損失。同時(shí)母公司必須牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)隔離意識(shí)，在集團(tuán)層面建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系網(wǎng)，通過日常監(jiān)測(cè)、專項(xiàng)檢查和內(nèi)部審計(jì)等多種方式、多渠道加強(qiáng)對(duì)子公司各類風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別預(yù)警，尤其在一些高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，必須全面評(píng)估對(duì)集團(tuán)母公司的影響，采取相應(yīng)措施實(shí)現(xiàn)子公司與母公司間的風(fēng)險(xiǎn)隔離。對(duì)子公司重大的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，母公司要提前介入并全過程跟蹤，防范子公司出現(xiàn)巨額的虧損、無(wú)法償還到期債務(wù)、不利訴訟等情況時(shí)對(duì)母公司造成災(zāi)難性沖擊。

       建立績(jī)效考評(píng)體系，激勵(lì)子公司健康發(fā)展

       母公司不能以“目標(biāo)任務(wù)書”來(lái)代替績(jī)效考評(píng)制度，績(jī)效考評(píng)是提升子公司核心能力的重要手段，其根本目的在于建立子公司長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。績(jī)效考評(píng)體系建立的原則一是要根據(jù)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者開展績(jī)效考評(píng)的依據(jù)；二是要根據(jù)各子公司的行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、發(fā)展階段的不同建立有區(qū)別的、針對(duì)性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)體系；三是要能調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，讓子公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開拓市場(chǎng)、不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的；四是要使子公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免出現(xiàn)因子公司局部利益而損害集團(tuán)整體利益的現(xiàn)象。同時(shí)績(jī)效考評(píng)體系的建立與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者之間的溝通，從而使子公司與母公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力。

       發(fā)揮“集團(tuán)發(fā)展改革委”職能，引導(dǎo)子公司合作共贏

       因?yàn)橘Y本紐帶關(guān)系，母公司在充當(dāng)“集團(tuán)國(guó)資委”的角色方面都比較主動(dòng)，但是在充當(dāng)“集團(tuán)發(fā)展改革委”的角色方面往往比較欠缺。母公司要發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，一是要在盤活集團(tuán)存量資產(chǎn)、提高資產(chǎn)使用效率、優(yōu)化內(nèi)部資源配置方面發(fā)揮積極作用，可以通過定期、不定期發(fā)布內(nèi)部經(jīng)濟(jì)信息資料，使子公司及時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)部資源狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)信息對(duì)稱，子公司根據(jù)實(shí)際需求向母公司申請(qǐng)資源調(diào)配；二是要打造內(nèi)部融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)子公司間的資本流通，集中資金辦大事，使子公司在資金需求上能夠互相“借力”，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展；三是要通過宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，組織和協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)合作，規(guī)范內(nèi)部交易行為，協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格，降低內(nèi)部交易成本，引導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)互利共贏。

       建立職工收入制度體系，促進(jìn)子公司和諧發(fā)展

       一是要建立和完善子公司職工收入的決定機(jī)制，引入市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制，由市場(chǎng)決定子公司職工收入的高低和增長(zhǎng)，使子公司職工工資收入水平與公司盈利水平相匹配，不同產(chǎn)業(yè)的子公司應(yīng)有與其產(chǎn)業(yè)相匹配的工資收入水平，徹底扭轉(zhuǎn)子公司攀比母公司、子公司之間相互攀比的陳舊思想，促進(jìn)其健康發(fā)展；二是要建立科學(xué)的子公司職工收入的增長(zhǎng)機(jī)制，母公司不能因子公司在某個(gè)年份因特殊因素實(shí)現(xiàn)了較大的盈利而大幅增加子公司的工資指標(biāo)，避免子公司把利潤(rùn)“吃干喝凈”，要引導(dǎo)子公司逐步實(shí)現(xiàn)積累，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；三是要調(diào)整子公司職工收入內(nèi)部分配制度，消除不同用工的身份歧視，堅(jiān)持同崗?fù)暝瓌t，實(shí)現(xiàn)職工收入分配的公平，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后，促進(jìn)子公司實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展。

       （來(lái)源：首席財(cái)務(wù)官）

文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表經(jīng)管之家立場(chǎng)