在關(guān)于職業(yè)的綽號(hào)中，少有像“數(shù)豆子的人”（指會(huì)計(jì)師，亦用來(lái)形容斤斤計(jì)較的人）這樣過(guò)時(shí)的稱呼。瞧瞧如今身居企業(yè)核心的首席財(cái)務(wù)官們就知道原因了。

　　以總部位于美國(guó)康涅狄格州的工具制造商史丹利百得(StanleyBlack&Decker)為例，該公司的CFO正領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和報(bào)告能力的全球轉(zhuǎn)型工作。他還修改了預(yù)測(cè)流程，根據(jù)銷售的驅(qū)動(dòng)因子而不是財(cái)務(wù)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。此外，，該公司一方面采取多維度手段來(lái)進(jìn)行績(jī)效報(bào)告的編制，另一方面應(yīng)用預(yù)測(cè)分析的力量，創(chuàng)造出了更精準(zhǔn)和透明的流程。這種做法凸顯了CFO在復(fù)雜項(xiàng)目中的變革管理技能，這要求他能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作約90個(gè)獨(dú)立的ERP系統(tǒng)。

　　公司從中可以預(yù)期的收益包括：更多樣化的業(yè)務(wù)組合，并且在十年計(jì)劃的中期將收入提高約30%—這可不是什么零敲碎打的小錢(qián)。

　　事實(shí)上，CFO的基本任務(wù)——監(jiān)管公司的財(cái)務(wù)健康——一直都是良好企業(yè)實(shí)踐的前提。如果沒(méi)有他們?cè)谪?cái)務(wù)方面的精明眼光，以及在他們監(jiān)管之下進(jìn)行的必要的記錄和報(bào)告工作，沒(méi)有哪家公司能夠順利達(dá)成合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的要求。

　　但直到最近，財(cái)務(wù)高管們?cè)趹?zhàn)略決策方面能夠發(fā)揮作用的范圍依然很狹窄，而且在企業(yè)轉(zhuǎn)型中幾乎發(fā)揮不了什么作用。的確，組織期待他們?yōu)閼?zhàn)略的財(cái)務(wù)影響而承擔(dān)責(zé)任。但是他們中的多數(shù)人仍然幾乎完全專注于自身的職能部門(mén)。

　　將來(lái)的情況就不同了。2008年金融危機(jī)將CFO推到了企業(yè)的聚光燈下。如果公司想要在危機(jī)中生存下來(lái)，其最高管理層就必須具備成本管理的技能。許多CFO通過(guò)下大力氣確立嚴(yán)格的制度，從而提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率之后，都取得了良好的工作成果。確實(shí)，他們出色的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作讓企業(yè)擁有了充足的現(xiàn)金流，并且收獲了豐厚的利潤(rùn)，從而將股價(jià)推至歷史新高。

　　CFO在財(cái)務(wù)方面的杰出表現(xiàn)極大地增強(qiáng)了他們?cè)诠纠锏牡匚缓陀绊懥ΑＷ稍児景Ｉ埽ˋccenture）和軟件公司甲骨文（Oracle）曾經(jīng)面向900多位財(cái)務(wù)高管進(jìn)行了民意調(diào)查（全球抽樣，涉及多個(gè)行業(yè)），71%的受訪者聲稱，與三年前相比，他們對(duì)戰(zhàn)略的影響力顯著提高；近三分之二（65%）的受訪者稱，根據(jù)他們親眼所見(jiàn)，自己在決定和制定戰(zhàn)略方面的影響力更高了；近半數(shù)（47%）的受訪者提到，他們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型工作上的影響力有所提高。

　　與此同時(shí)，大數(shù)據(jù)變得越來(lái)越重要，而這對(duì)CFO來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天賜良機(jī)。CFO正努力將越來(lái)越豐富的關(guān)于市場(chǎng)、銷售、客戶和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)加以整合，以挖掘機(jī)會(huì)，提高企業(yè)增長(zhǎng)速度和盈利能力。

　　應(yīng)對(duì)多重挑戰(zhàn)

　　不過(guò)，這個(gè)過(guò)程可不是一帆風(fēng)順的。確實(shí)，在完成這一新的戰(zhàn)略性使命時(shí)，CFO需要面對(duì)多重挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇趨勢(shì)依舊十分脆弱：人們對(duì)于2013年全球GDP增長(zhǎng)的期望值是2.9%左右，比2012年的表現(xiàn)低了約30個(gè)基點(diǎn)。用于支持盈利能力的成本和現(xiàn)金流管理很明顯仍將是企業(yè)關(guān)注的核心問(wèn)題。

　　但是，CEO同時(shí)也在努力提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而進(jìn)一步推高生產(chǎn)力，乃至為企業(yè)收入的增長(zhǎng)提供一個(gè)平臺(tái)。由于運(yùn)營(yíng)效率的提高難度越來(lái)越大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者期望CFO能夠幫助他們尋找和管理新的生產(chǎn)力模式，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜度越來(lái)越高的全球經(jīng)濟(jì)。

　　將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到新興市場(chǎng)并快速采用新的數(shù)字技術(shù)，使得企業(yè)必須掌握的數(shù)據(jù)在數(shù)量和累積速度上都大大增加。與此同時(shí)，政府的合規(guī)要求也變得更加嚴(yán)格。CFO必須設(shè)法應(yīng)對(duì)國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)不斷變化的要求，更要應(yīng)對(duì)不同地區(qū)的環(huán)境和勞工規(guī)定給企業(yè)帶來(lái)的成本壓力。

　　埃森哲的研究和經(jīng)驗(yàn)顯示，在創(chuàng)新技術(shù)和新的運(yùn)營(yíng)模式的協(xié)助下，對(duì)業(yè)務(wù)支持流程進(jìn)行全球范圍的、跨職能的整合能為企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，確切地說(shuō)是帶來(lái)兩成至三成的產(chǎn)能提升。我們的調(diào)查也顯示，大多數(shù)CFO認(rèn)可這種轉(zhuǎn)型手段的價(jià)值。大部分(57%)的受訪者相信，有目的地對(duì)數(shù)字技術(shù)和能力(例如大數(shù)據(jù)和分析方法)進(jìn)行投資將是企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源，而現(xiàn)在正與CIO協(xié)作以部署這些能力的受訪者達(dá)到84%。

　　有些CFO甚至走得更遠(yuǎn)。一流的CFO曾在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)作為其本職部門(mén)的創(chuàng)新者脫穎而出，如今利用其提升后的地位，更多地參與到了改善運(yùn)營(yíng)效率的工作中，而這一結(jié)果也符合組織的目標(biāo)。他們事實(shí)上是在按照史丹利百得的CFO的方法，擔(dān)任企業(yè)轉(zhuǎn)型的先鋒。

       對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化梳理

　　一流CFO的影響力之所以越來(lái)越大，是由于他們對(duì)數(shù)據(jù)既有全面的宏觀視野，又能從細(xì)微的角度了解細(xì)節(jié)—這得益于在技術(shù)引導(dǎo)下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型讓他們“看到了企業(yè)發(fā)展的下一階段”。

　　比如說(shuō)，想象一下，貝克休斯公司(BakerHughes)的CFO結(jié)合自動(dòng)化、外包和分析方法，對(duì)于數(shù)據(jù)的分析價(jià)值有了更深入的洞見(jiàn)—不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)，還包括這家位于休斯頓的油田服務(wù)公司其他職能部門(mén)的數(shù)據(jù)。

　　貝克休斯依靠其會(huì)計(jì)流程，在80個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行內(nèi)部控制，而這些會(huì)計(jì)流程來(lái)自七個(gè)各自獨(dú)立的分公司審計(jì)小組，并不斷發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，卻沒(méi)有發(fā)揮成本協(xié)同效應(yīng)。公司也因此根本無(wú)法通過(guò)有效的分析獲得洞見(jiàn)。

　　于是，CFO啟動(dòng)了“一個(gè)貝克休斯財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”（One Baker Hughes Finance Transformation Program），旨在實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作乃至規(guī)劃和預(yù)算職能的標(biāo)準(zhǔn)化。如今，該項(xiàng)目每年為公司節(jié)省了5,000萬(wàn)美元的勞動(dòng)力成本，將財(cái)務(wù)成本削減了35%。更重要的是，這一項(xiàng)目將CFO變成了強(qiáng)大的“C字頭”(即“首席”級(jí)別的)合作伙伴，證明他具有寶貴洞見(jiàn)，了解該在什么地方進(jìn)行有效投資。

　　這樣的CFO的眼界遠(yuǎn)不止財(cái)務(wù)的范疇—比如說(shuō)，會(huì)涉及營(yíng)銷、銷售、運(yùn)營(yíng)和IT等多個(gè)職能部門(mén)的投資。他們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪里存在低效或冗余的運(yùn)作。他們能夠更好地判斷現(xiàn)金流動(dòng)時(shí)最重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而衡量企業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)的投資通過(guò)銷售轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的過(guò)程有多健康。他們還能更快地捕捉到機(jī)會(huì)，更有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型

　　通常，一流的CFO會(huì)在財(cái)務(wù)職能取得成功的基礎(chǔ)上扮演更注重跨職能作用的角色—與公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者合作以擴(kuò)大自己的影響力，從而推動(dòng)企業(yè)運(yùn)作模式更廣泛的轉(zhuǎn)型。

　　比如說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，一家全球頂尖飲料公司的CFO幫助該組織在新興市場(chǎng)保持了迅猛的擴(kuò)張勢(shì)頭以及每年紅紅火火的銷售業(yè)績(jī)。如今，他與CMO(首席營(yíng)銷官)和CIO攜手，掌管一個(gè)以分析法為基礎(chǔ)、旨在改善未來(lái)規(guī)劃流程的項(xiàng)目。通過(guò)利用先進(jìn)的在線分析工具來(lái)簡(jiǎn)化和優(yōu)化其方法，該公司力求增加市場(chǎng)份額并提高利潤(rùn)。

　　與此同時(shí)，總部位于馬薩諸塞州的醫(yī)療解決方案供應(yīng)商波士頓科學(xué)公司（Boston Scientific）的CFO在對(duì)該公司分散式、勞動(dòng)密集型的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型之后，在戰(zhàn)略方面發(fā)揮了更突出的作用。該轉(zhuǎn)型項(xiàng)目結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)化和共享服務(wù)（外包），為波士頓科學(xué)公司節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)美元的服務(wù)成本�，F(xiàn)在這位CFO正負(fù)責(zé)公司定價(jià)方面的轉(zhuǎn)型，旨在增強(qiáng)公司的盈利能力—這一責(zé)任需要與IT以及銷售和營(yíng)銷部門(mén)密切合作。

　　一家大型的歐洲銀行為改善管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、監(jiān)管報(bào)告以及客戶盈利能力，開(kāi)發(fā)了一個(gè)整合的架構(gòu)和流程，CFO在其中發(fā)揮了重要作用。支持客戶盈利能力和報(bào)告解決方案的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)架構(gòu)源自財(cái)務(wù)領(lǐng)域，并在經(jīng)過(guò)擴(kuò)充之后包含了業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和資金數(shù)據(jù)。這一功能可以幫助這家銀行在企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和資本充足率方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足現(xiàn)在和未來(lái)的要求。

　　在某些案例中，CFO甚至領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型方案。例如：皮膚科制藥公司高德美(Galderma)的CFO發(fā)動(dòng)銷售、制造、研發(fā)和營(yíng)銷職能進(jìn)行了端到端的財(cái)務(wù)和績(jī)效管理的整合，大幅提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，拓寬了這家增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型公司在規(guī)劃方面的廣度。

　　實(shí)現(xiàn)全球整合

　　一個(gè)全球整合的企業(yè)服務(wù)架構(gòu)，在配備了可復(fù)用的合并整合能力之后，將有助于最大限度地發(fā)揮轉(zhuǎn)型后的優(yōu)勢(shì)。確實(shí)，我們的客戶工作|證明，這種全球共享服務(wù)是必不可少的，是對(duì)運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化的關(guān)鍵。比如說(shuō)，它們?yōu)橛行У亩说蕉肆鞒毯桶l(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)提供了平臺(tái)。它們讓組織的利益相關(guān)人能夠更穩(wěn)定地訪問(wèn)種類更多的服務(wù)。

　　很明顯，越來(lái)越多的組織正以這種架構(gòu)為方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型。比如在史丹利百得，CFO就和公司的CIO合作，在他們的組織下實(shí)施了這種架構(gòu)。而波士頓科學(xué)公司的CFO也同樣意識(shí)到整合的企業(yè)服務(wù)(被稱為“BSC全球企業(yè)服務(wù)”)是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，具有強(qiáng)化企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)曲線的潛力。

　　第三方的研究顯示，過(guò)去12個(gè)月內(nèi)聘請(qǐng)具備財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人選擔(dān)任CEO職位的企業(yè)大大增加：23.5%的CEO如今擁有財(cái)務(wù)背景，而在2012年這一比例只有13.2%。而廣為流傳的CFO轉(zhuǎn)型擔(dān)任CEO的例子——其中就有西門(mén)子和漢堡王——更令人們堅(jiān)信，CFO在最高管理層中的地位牢不可破，而且在高層的核心之中為企業(yè)的成功發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

　　本文來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站  原文摘自Donniel Schulman和David Axson發(fā)表在埃森哲（Accenture）旗下Outlook雜志。

       作者簡(jiǎn)介：

　　Donniel Schulman是埃森哲戰(zhàn)略部門(mén)的執(zhí)行董事，領(lǐng)導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)和企業(yè)績(jī)效團(tuán)隊(duì)，常駐工作地點(diǎn)是紐約。David Axson是埃森哲戰(zhàn)略部門(mén)的執(zhí)行董事，常駐工作地點(diǎn)是俄亥俄州的克里夫蘭。

文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表經(jīng)管之家立場(chǎng)