在企業(yè)復(fù)雜的組織關(guān)系中，CEO、CFO、CMO、CIO等企業(yè)幾大“O”們常常有著不同的職業(yè)屬性。相對來說，企業(yè)CEO更關(guān)注戰(zhàn)略和方向，對顛覆式創(chuàng)新抱有熱情，更有冒險精神；CIO更關(guān)注系統(tǒng)優(yōu)化；CMO則更在乎市場營銷效果。相對前三者，CFO則往往是最為保守的一個，為了企業(yè)利潤和業(yè)績而死守企業(yè)“現(xiàn)金流”大門是其最常見的形象。CFO與三O職業(yè)性格的不同，也使得CFO在和三“O”打交道之時，關(guān)系頗為特殊和微妙。

       在這一背景下，ACCA聯(lián)合畢馬威會計師事務(wù)所，于2014年11月21日在上海舉行了2014年首席財務(wù)官峰會。峰會以“領(lǐng)導(dǎo)力—塑造未來”為主題，并邀請了國內(nèi)知名的CEO、CFO、CIO、CMO參與，共同探討CFO與三O之間的角色關(guān)系，以及CFO如何能夠跳出傳統(tǒng)財務(wù)思維，真正站在商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度去思考問題，以引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

       CFO和CIO：互為依托

       “CFO是塑造商業(yè)的未來，還是會被未來的商業(yè)環(huán)境弄得沒有未來呢？”ACCA中國事務(wù)總監(jiān)梁淑屏甫一上場，就向場下的嘉賓們拋出了這樣一個問題。

       她的這樣一個疑問，自然有其語義背景：不久前，一個未來學家發(fā)布了一個名為“工作的未來”的調(diào)研報告，此報告針對全球700個不同行業(yè)，探討它們究竟有多大機會可以被電腦取代，研究顯示，會計師和審計師的得分是0.94分（0分表示最難被取代，1分表示最容易被取代），因此傳統(tǒng)會計師應(yīng)該有非常強烈的危機感。

       海爾集團管理創(chuàng)新研究院院長彭家鈞則強調(diào)，盡管互聯(lián)網(wǎng)會對傳統(tǒng)會計職業(yè)產(chǎn)生影響，但并不能真的取代其全部功能�！捌渌苋〈模皇莻鹘y(tǒng)計算機能做的功能，但是諸如CFO創(chuàng)造價值的工作，如提供前瞻性的機會洞察，風險管控，流程創(chuàng)新，這些是機械系統(tǒng)永遠無法取代的�！�

       那么，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，CFO與CIO之間的關(guān)系又將如何演變？

       彭家鈞認為，在未來，企業(yè)CFO與CIO將互為依托，并使得企業(yè)呈現(xiàn)出如下幾種要素：第一，創(chuàng)造價值乃企業(yè)核心，從信息到價值之間的橋梁是管理會計，CIO則提供平臺；第二，企業(yè)做業(yè)務(wù)，不外乎投資和產(chǎn)出的循環(huán)關(guān)系，其間，CIO和CFO需要互相合作，CIO提供提高效率、效果的信息和流程，CFO則促進其增值；第三，在未來，員工將不再聽從領(lǐng)導(dǎo)決策或者指示，，而是轉(zhuǎn)化為聽取用戶需求，這需要CIO提供可社交和互動的界面，讓員工隨時隨地了解用戶需求和創(chuàng)意，而在其中，CFO則負責創(chuàng)造一種機制，使得員工在這個過程中能夠自主決策，同時自我防范其中風險。

       五星控股集團有限公司CFO羅中孝則認為，信息化工具的出現(xiàn)，對于企業(yè)來說，其意義不僅僅在于提高企業(yè)效率、降低交易成本，同時也有助于企業(yè)防控風險�！癈IO能夠使CFO看得更遠，聽得更遠，這對CFO的職能轉(zhuǎn)型，是至關(guān)重要的�！�

       從CFO到CEO：一步之遙

       一個成功的CFO，必須精通商業(yè)戰(zhàn)略，懂得分析宏觀經(jīng)濟，通曉企業(yè)運作及如何幫助企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。如果這一切能夠做到，從CFO到CEO似乎只是一步之遙。縱觀商業(yè)社會，我們不難發(fā)現(xiàn)其實不少CFO已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型成為CEO或者自己成為創(chuàng)業(yè)者。

       金蝶醫(yī)療軟件科技有限公司CEO、ACCA會員陳登坤便是其中一位。在成為CEO之前，陳登坤在金蝶軟件曾任職CFO長達7年之久。在這7年間，按他的話說，“既有高潮，也有低谷�！睆乃�2006年擔任CFO開始，2007～2010年金蝶軟件都在保持穩(wěn)定增長，但是到2011年，金蝶軟件開始出現(xiàn)利潤下滑，2012年則出現(xiàn)虧損。正是在2012年企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，他走向了CEO這個新崗位。在2年多的轉(zhuǎn)型過程中，陳登坤明顯感覺到了CFO與CEO思維的差異。陳登坤坦言，從一個財務(wù)工作者轉(zhuǎn)型為一個全面管理者，有幾點教訓(xùn)異常深刻：

       第一，對自我能力的高估和對人復(fù)雜性的低估�！癈FO是在一個相對確定性的環(huán)境下施展專業(yè)才華，很容易高估自我能力，而對他人的認知則容易低估�！�

       第二，CFO總想去改變他人，這是財務(wù)很專注特性的一個具體體現(xiàn)，但成為CEO之后，發(fā)現(xiàn)其實不應(yīng)該改變?nèi)耍菓?yīng)該找到合適的人。

       第三，方向比利潤更重要，企業(yè)更該被看重的是未來和方向；發(fā)展比規(guī)劃更重要，財務(wù)工作者往往很注重規(guī)范，但是作為一個企業(yè)，寧可在混亂當中生存，也不愿意在規(guī)范中死亡；外部比內(nèi)部更重要，CFO更容易關(guān)注內(nèi)部，如利潤和管理，但是CEO是更關(guān)注外部的。

       陳登坤認為，從CFO轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，優(yōu)勢和劣勢都非常明顯。優(yōu)點在于：第一，CFO通常和CEO一樣，都具有全局思維；第二，CFO懂數(shù)據(jù)，分析把握業(yè)務(wù)本質(zhì)的能力更強；第三，財務(wù)工作者通常會遇到很多挑戰(zhàn)和難題，因此CFO內(nèi)心抗壓能力更強。缺點則在于：第一，CFO對規(guī)范和凡事精確的偏好，使得做一些事情很容易過于追求規(guī)范和精確，而忽視方向；第二，CFO往往比較保守，對業(yè)務(wù)的敏感性認知常常使得CFO對顛覆式創(chuàng)新不敢過于冒險，缺乏勇于擔當和勇于冒險的氣質(zhì)。

       CFO能和CMO做朋友嗎？

       CFO是管錢的，CMO是花錢的，這種天生的角色分配似乎是一種不可調(diào)和的矛盾。那么，CFO和CMO能成為好朋友嗎？

       通力電梯大中華區(qū)副總裁及CFO賴家臺的答案簡單而干脆。他認為，優(yōu)秀的財務(wù)人員通常不應(yīng)該有朋友。“尤其是和市場部門，營銷永遠要花很多錢，并且CMO似乎永遠不告訴你錢花在哪里，永遠沒有辦法保證錢花得有效果。CMO希望CFO成為他的好朋友，但是CFO不應(yīng)該成為他的好朋友�！�

       “某種角度來說，CFO確實更傾向于追求可量化的效果，但CMO的工作范圍內(nèi)恰恰有很多東西無法具體量化。” 克里絲汀迪奧中國區(qū)CFO韓松峻表示，CMO難以量化的投資有兩種：一是品牌形象投資，另一個是目標用戶投資。作為CFO，當遇到此類問題時，需要考慮的問題是，我們是否有別的方式給予CMO不同的衡量？有沒有可能達到這種目標的不同ROI指數(shù)？“而作出這種判斷的基礎(chǔ)，則需要CFO、CMO拿出彼此的數(shù)據(jù)共同進行分析和計算。當不得不拿掉某個項目時，和CMO溝通時，CFO有必要講他們能夠聽懂的語言，因為二者確實生活在兩個不同的星球上。CFO有責任讓CMO明白為什么要砍掉他們的預(yù)算，以及告訴他們這些錢怎樣花才更合適�！�

       ACCA 亞太區(qū)CMO 梁穎琪認為，企業(yè)CMO投資時其實并非總是不看回報。從目標上來講，CFO和CMO之間并沒有天然沖突。二者的關(guān)系就像婚姻，彼此之間最重要的是誠實、尊重和信任：CMO不能不告訴CFO錢怎么花，而在沒有利潤數(shù)據(jù)的情況下，CFO要相信CMO的分析對消費者的投放是有效果的。

       霍尼韋爾特性材料和技術(shù)集團亞太戰(zhàn)略與市場總監(jiān)李明則認為，CFO和CMO之間，應(yīng)該是一個“控制+協(xié)作”的關(guān)系，CMO和CFO需要共同合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

       來源：新理財  作者：秦長城

文章為作者獨立觀點，不代表經(jīng)管之家立場