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浦發(fā)銀行春城分行理財經(jīng)理績效考核方案改進研究

發(fā)布時間:2020-06-05 22:17
【摘要】: 現(xiàn)代管理理論與實踐表明,對企業(yè)人力資源的有效管理有助于形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢?冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的核心,是人力資源管理最重要的工作之一。伴隨著國內(nèi)商業(yè)銀行的對外開放以及銀行間的競爭加劇,國內(nèi)商業(yè)銀行正通過有效的績效管理手段來提升銀行的績效水平。目前,部分商業(yè)銀行的績效管理工作正從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變,旨在通過系統(tǒng)化、精細化的績效管理全面提升銀行的業(yè)績水平,增強銀行核心競爭力。 本研究以浦發(fā)銀行春城分行理財中心為例,通過對浦發(fā)銀行春城分行的理財經(jīng)理的崗位職責及理財經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀的介紹,發(fā)現(xiàn)這一體系依然具有不可回避的缺陷,具體表現(xiàn)為:財務指標考核跡象明顯,非財務指標設計重視不足;過分看重短期指標增長,忽視發(fā)展指標建設;側(cè)重指標任務分解,缺乏員工決策參與。這些不足將會成為員工繼續(xù)努力提升個人能力及分行可持續(xù)又好有快發(fā)展的瓶頸。 浦發(fā)銀行春城分行的理財經(jīng)理績效考核之所以存在上述問題,其主要原因可以從體制、觀念以及機制設計等方面進行分析。從體制上來看,浦發(fā)銀行春城分行的整體戰(zhàn)略思想還存在著計劃經(jīng)濟體制的影子。從觀念上來看,分行的部分領導及員工片面的認為績效考核只是一種利益分配的工具。從機制設計方面看,考核目標的確定不夠合理。 根據(jù)對浦發(fā)銀行春城分行績效考核體系的分析,筆者基于浦發(fā)銀行春城分行的發(fā)展戰(zhàn)略目標,對浦發(fā)銀行春城分行理財經(jīng)理的績效考核方案進行了改進設計。改進方案的設計原則主要遵循戰(zhàn)略導向、價值牽引的原則;同時遵循結(jié)果導向、過程控制的原則;然后遵循可行性、實用性的原則;最后遵循動態(tài)管理、持續(xù)改進的原則逐步提升理財經(jīng)理及理財中心的績效。根據(jù)以上的設計原則,本文提出的設計思路為運用KPI建立指標體系,實現(xiàn)績效管理的循環(huán)改進體系,通過有效溝通,提升績效管理水平,擴展績效考核結(jié)果的用途。 浦發(fā)銀行春城分行理財經(jīng)理的績效考核借鑒了平衡計分卡思路,從財務、客戶、流程、學習與創(chuàng)新等維度設定關鍵考核指標,動態(tài)平衡地衡量理財經(jīng)理的綜合表現(xiàn)。作為現(xiàn)有績效考核的必要補充,360度體系可以從多個視角對員工進行綜合考評,使考評結(jié)果公正而且全面。 好的績效考核方案需要強有力的保障措施,浦發(fā)銀行春城分行專門成立績效考核領導小組,下設績效考核辦公室,具體由人力資源部牽頭,由理財中心承擔直線考核職能,F(xiàn)有的考核執(zhí)行步驟依據(jù)實現(xiàn)先后順序分為:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及考核結(jié)果的應用五個方面。根據(jù)A→B→A的模式,本文建立了理財經(jīng)理績效考核的循環(huán)改進程序,推進理財經(jīng)理及企業(yè)的長期發(fā)展目標。 浦發(fā)銀行正處在積極改革銀行的管理和服務以適應不斷變化的市場和經(jīng)濟全球化的時期?冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的核心,成為形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢的重要砝碼。本文基于對現(xiàn)有績效考核中產(chǎn)生的問題的詳細分析,通過對現(xiàn)有的平衡積分卡的業(yè)績評價工具的優(yōu)化,為浦發(fā)銀行春城分行建立了一套比較完整的績效評價體系,為其改善績效評價,實施戰(zhàn)略計劃,提升長期核心競爭力提供借鑒方法和操作工具。績效考核改進方案的具體效果有待實踐檢驗,其評價模型將是本人的進一步研究方向。
【學位授予單位】:吉林大學
【學位級別】:碩士
【學位授予年份】:2010
【分類號】:F272.92;F832.2

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