發(fā)布時間：2018-10-09 19:14

【摘要】：十多年前，從我國四大國有商業(yè)銀行中分離出了四家資產管理公司，資產管理公司的存在對我國金融界來說意義重大，它們是為配合社會主義經濟建設而產生的。但隨著社會主義改革的深入，中國成功加入WTO，四大國有商業(yè)銀行成功上市，資產管理公司的歷史使命已經完成，如果不進行商業(yè)化的改制，將很難繼續(xù)發(fā)展下去。 中國華融資產管理公司是1999年經國務院批準設立的國有獨資非銀行類金融機構，目前全國共有32家辦事處和10家平臺公司。為了順應時代的發(fā)展和新的經濟形勢，華融開始謀劃自己的商業(yè)化改革之路，這是華融的第二次創(chuàng)業(yè)，是一個脫胎換骨的重要時刻。 華融目前采用了“五年三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，即大力實施“大客戶”的戰(zhàn)略、走商業(yè)化道路和適時引進優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者、擇機上市，實現公司的跨越式發(fā)展。全力打造公司總部、辦事處和子公司“一體兩翼”的發(fā)展新格局。商業(yè)化運作，需要注重業(yè)務來源和經營方式的市場化，業(yè)務領域在擴大，市場空間在擴大，之前的資源都是國家給的，改制之后，資源要完全以自己的實力從市場上取得，這完全由公司自己與風險打交道。在企業(yè)的經營過程中，面臨著法律風險、財務風險、操作風險等一系列的風險，內部控制也亟待加強。然而，還需注重資產管理的主業(yè)和全方位金融服務的協(xié)同發(fā)展，資產管理畢竟還是資產管理公司的主要業(yè)務，不能因為有了新的拓展業(yè)務就摒棄了企業(yè)的“根本”。其風險管理，可謂是企業(yè)經營管理中的一項重中之重工作。 本文以華融資產管理公司商業(yè)化改制為案例，對國有資產管理公司改制中的風險進行了分析，并從會計的角度對相關賬面的調整和處理進行了分析。原來政策性帳套中的會計科目全面應該轉入到商業(yè)化帳套中，將政策性帳套清零，這實際上等于做了追溯調整。在會計賬目調整問題上，需要確定改制基準日、將需要調整的事項填列到“調整事項匯總表”、將各調整事項暫列到改制調整過渡表中、將過渡表中的內容拷入商業(yè)化帳套中。 另外，本問針對金融機構所面對的諸多風險，選取了具有代表性的法律風險和信用風險，進行研究，重點分析了華融的法律風險、信用風險和內部控制工作。企業(yè)所面臨的自然風險、商業(yè)風險等最終往往以法律風險的形式表現出來。法律風險已經不僅僅局限于打官司中了，在企業(yè)經營的各個階段，都會涉及到法律風險。不同的風險點，企業(yè)法律人員的防范措施也不相同。改制后的金融控股集團旗下的分公司、子公司會涉及多個行業(yè)，而不同行業(yè)的監(jiān)管標準和方法又各不相同，這就要求企業(yè)對判斷風險的標準和抵御風險的能力區(qū)別對待。企業(yè)都是以盈利為目的，如果集團內部都將資產向監(jiān)管尺度低的部門轉移，整個集團的整體法律風險就會提高，公司整體安全性便會降低。公司需要面對很多的法律風險，這里首當其沖的就是合同管理的風險。然而，在諸多法律風險之中，以集團內部關聯交易的風險最為突出。面對法律風險，華融公司也采取了一些應對的措施，例如建立法律風險指標，并不斷進行更新；加強對綜合型人才的培養(yǎng)，注重檔案的管理；建立有效的獎懲措施，健全法律組織機構；注重關聯交易管理，采取回避制度；加大信息披露力度，提高風險識別預警意識等。 信用風險的對象是風險資本，就華融的實際情況來看，其管理的對象應該是“暴露在信用風險之下的資產”，這其中包括商業(yè)化收購來的不良資產、租賃資產、銀行信貸資產等。華融在日常管理時，要控制這些資產不良資產率，一般情況下，只有在客戶違約時，才計提準備。中國華融要進行信用風險管理，，要從風險的識別、計量、監(jiān)測和控制著手。中國華融采用了盡職調查、審閱審批等流程和利用產品手冊、準入標準等制度性文件來識別信用風險。但由于中國華融是綜合性、跨區(qū)域經營，盡管調查人員盡職盡責，還是難免信用風險的發(fā)生。華融部分子公司已經建立起了內部評級系統(tǒng)，對客戶的等級和債務進行風險排序，計算客戶違約的概率和測算違約的損失率。但目前，內部評級系統(tǒng)的信用評價，以定性為主、定量為輔，由于集團沒有同意的客戶評級標準，所以無法做到全部量化，集團內部不同部門也存在授信過度的現象。華融有自己的《客戶分類管理辦法》，根據此辦法，對辦事處和子公司進行統(tǒng)一的管理。但目前華融只對不良資產率和資金逾期率進行監(jiān)控。由于無法做到進一步的細化，因此對信貸資產的分類就難免粗糙，信用風險的監(jiān)測重點往往是客戶發(fā)生違約之后。華融已經根據自身資本抵御風險的能力，制定風險政策，分配經濟資本，實施限額管理。在面對信用風險的時候，華融還應該明確信用風險管理對象、建立統(tǒng)一的內部信用評價標準、細分信貸資產，發(fā)揮預警作用。 改制后的中國華融是綜合了銀行、信托、期貨、金融產品等為一身的金融控股集團，經營范圍廣，組織框架復雜，其風險管控的體系也就相對復雜。集團內部的子公司、分公司直接相互參股、控股、聯營等現象，為風險管理工作帶來很大的難度。建立良好的內部控制環(huán)境，還應該在經營意識、強內控制度建設、內控運行機制、權力使用制約機制、稽核監(jiān)督、外控力度等幾個方面進行加強。 中國華融的例子告訴我們，不僅政策性的金融機構可以養(yǎng)活自己，商業(yè)化的金融機構更能為自己盈利。目前，華融各辦事處、子公司的內部控制制度不斷完善，風險管理的組織框架也基本形成。但由于企業(yè)商業(yè)化的規(guī)模在不斷擴大，公司未來的風險管理工作還存在許多需要改進的地方。隨著公司商業(yè)化改制的深入，風險管理控制將是一項長久且艱巨的工作。公司各部門要積極響應風險管理要求，明確部門責任，為公司的順利轉型保駕護航，為公司改制之后的快速健康發(fā)展打下堅實的基礎。 了解改制中的華融的風險管理工作，對還沒有進行商業(yè)化改制的東方資產管理公司和長城資產管理公司具有重要的借鑒意義。
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【學位授予單位】：東北師范大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2013
【分類號】：F275;F832.39

【參考文獻】

相關期刊論文 前2條

1 孫莉;馬先先;;金融資產管理公司分支機構的轉型思考和監(jiān)管對策[J];財政監(jiān)督;2012年12期

2 吳加強;國有中小企業(yè)改制會計處理問題的探討[J];湖南財政與會計;1999年11期

本文編號：2260470