裝備制造業(yè)承擔(dān)著為國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)和國家安全提供裝備的任務(wù),是制造業(yè)的基礎(chǔ)和核心。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下,全球裝備制造業(yè)呈現(xiàn)出嶄新的競爭格局與發(fā)展趨勢。發(fā)達(dá)國家不斷向發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,產(chǎn)業(yè)國際分工不斷演化,不同價值鏈環(huán)節(jié)在全球范圍的分解和布局,資源突破國家界限,在全球范圍內(nèi)流動配置。產(chǎn)業(yè)競爭不再是單純的產(chǎn)品、技術(shù)或企業(yè)間的競爭,而是價值鏈之間的競爭。價值鏈分工要求企業(yè)的管理方式相應(yīng)地發(fā)生巨大變化,越來越重視國際化經(jīng)營的價值鏈管理。 論文在對國內(nèi)外相關(guān)研究進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和客觀評述的基礎(chǔ)上,分析裝備制造企業(yè)價值鏈特征,構(gòu)建裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈系統(tǒng),并深入研究其構(gòu)成要素。通過比較分析美國、德國和日本典型裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理的現(xiàn)狀,和我國裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理現(xiàn)狀,從中得到我國裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理的啟示。通過分析裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理動因,構(gòu)建了以企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈分析為基礎(chǔ),以企業(yè)國際化經(jīng)營競爭戰(zhàn)略為指南,以價值鏈分解和整合實現(xiàn)企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化為中心環(huán)節(jié),以企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理運行機(jī)制為保障,以企業(yè)動態(tài)競爭優(yōu)勢再造為目標(biāo)的裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理模式。揭示了裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈分解管理的機(jī)理,構(gòu)建裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈分解管理模型,運用灰色關(guān)聯(lián)分析定位企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),運用專利地圖分析競爭對手的價值鏈,構(gòu)建企業(yè)資源利用模型；揭示了裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈整合管理的機(jī)理,構(gòu)建裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈整合管理模型,分析模塊化對價值鏈整合管理的推動作用,研究價值鏈整合管理中的企業(yè)角色定位和界面規(guī)則制定,運用遺傳算法建立價值鏈整合管理合作伙伴選擇模型；構(gòu)建裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理的運行機(jī)制,包括利益關(guān)系機(jī)制、信任機(jī)制、協(xié)同機(jī)制和監(jiān)控與激勵機(jī)制。采用群組決策特征根法篩選裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理績效評價指標(biāo),構(gòu)建裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理的績效評價指標(biāo)體系和基于DEA評價模型,并將其應(yīng)用于我國裝備制造領(lǐng)域43家上市公司2009年國際化經(jīng)營過程中的價值鏈管理績效評價中,從理論和實踐相結(jié)合的視角,驗證其研究成果的科學(xué)性和有效性。 在此基礎(chǔ)上,從提升裝備制造企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值能力、提升價值鏈整合能力、完善價值鏈運行的保障機(jī)制等方面提出了提升我國裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理水平的對策。
【學(xué)位單位】：哈爾濱工程大學(xué)
【學(xué)位級別】：博士
【學(xué)位年份】：2010
【中圖分類】：F426.4
【部分圖文】：

分解和整合實現(xiàn)企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化為中心環(huán)節(jié)，以企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理運行機(jī)制為保障，以企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢再造為目標(biāo)的一系列現(xiàn)代化行為的組合模式。其目的是為了提升企業(yè)國際市場競爭力，形成持久的不可模仿的競爭優(yōu)勢，如圖4.2所示。圖4.2裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營價值鏈管理模式 Fig4.2V日 ueChainMan斑筍 meniPattemofEquiPmentManu丘ICturingEnte甲rise在圖42中，虛線代表價值鏈分解管理。價值鏈分解管理是通過對企業(yè)價值鏈分析，將最能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)保留在企業(yè)內(nèi)部，將非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)通過外包轉(zhuǎn)移給國際市場或國內(nèi)市場的承包企業(yè)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。以裝備制造企業(yè)內(nèi)部價值鏈為中心，基于經(jīng)濟(jì)因素、環(huán)境因素和風(fēng)險因素的考慮，在國際和國內(nèi)供應(yīng)商、銷售商、合作伙伴中選擇恰當(dāng)?shù)某邪蹋贫ㄍ獍桨�，實現(xiàn)非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的國際外包。針對于傳統(tǒng)的管理來說，采用價值鏈分解管理，企業(yè)的價值活動范圍縮小了，但這種縮小是戰(zhàn)略性的放棄，拋棄“做大做全”的理念，將企業(yè)的資金、研發(fā)、人力資源用于少數(shù)的幾個環(huán)節(jié)，通過專業(yè)化獲得更大的收益。在圖4.2中

6.2價值鏈整合管理模型價值鏈整合管理模型包含了參與價值鏈整合的各個企業(yè)，以及它們之間的既競爭又合作的復(fù)雜關(guān)系11001，如圖6.2所示。在價值鏈整合模型中，價值鏈模塊化對價值鏈整合管理起到支撐作用，價值鏈分解管理后，國際市場上存在著大量的“片段化”的價值鏈環(huán)節(jié)，模塊化使這些價值鏈環(huán)節(jié)變成“標(biāo)準(zhǔn)件”，便于它們之間的重新組合1101]。在價值鏈整合管理過程中，依據(jù)參與企業(yè)的角色定位不同可以分為核心企業(yè)和成員企業(yè)。居于核心地位的企業(yè)有能力把握價值鏈整合的發(fā)展方向，在價值鏈整合過程中，擔(dān)任“設(shè)計師”的職責(zé)，通過控制價值流路徑的信息和資源，對于界面規(guī)則的形成和演化起到了重要的作用。根據(jù)價值鏈整合的發(fā)展需要，核心企業(yè)在國際市場空間中選擇構(gòu)建價值鏈的“磚瓦”，即價值鏈整合的成員企業(yè)

委托人無法確切知曉代理人的努力水平，僅能通過一些信號來推斷，此時，激勵機(jī)制更能發(fā)揮作用。監(jiān)控機(jī)制是以推力的方式作用于代理人，而激勵則是以拉力的方式作用于代理人1140]，如圖7.4所示。代代代理理理人人人信息對稱監(jiān)控產(chǎn)生推力行為圖7.4監(jiān)控與激勵的關(guān)系 Fig7.4Relationshipbe幻刃 eenSupeMsionandpromPting7.5.2監(jiān)控與激勵博弈分析本文通過構(gòu)建動態(tài)博弈模型，從價值鏈核心企業(yè)與價值鏈成員企業(yè)兩個不同的角度研究監(jiān)控與激勵機(jī)制。1.基本假設(shè)為了簡便起見，假設(shè)價值鏈中有兩個企業(yè)，核心企業(yè)和成員企業(yè)，價值鏈運行效率受價值鏈成員企業(yè)的能力與努力程度，價值鏈核心企業(yè)監(jiān)控程度及外界環(huán)境的不確定性影響，簡便起見，假設(shè)之間的關(guān)系是線性的，表達(dá)如下:萬=Ael+e2+口(7一24)其中，二表示價值鏈運行效率;A表示價值鏈成員企業(yè)的經(jīng)營能力系數(shù);el表示價值鏈成員企業(yè)的努力程度，el叮0，11;幾表示價值鏈核心企業(yè)監(jiān)控程度

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2824553