第一章緒論

1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
國內目前的倉儲管理模式比較獨立，沒有形成供應鏈形式的系統(tǒng)化的管理模式；信息化程度低，業(yè)務流程難以固化和優(yōu)化，業(yè)務流程節(jié)點的冗余工作和錯誤發(fā)生率較高且難以控制；規(guī)范程度低，標準多樣難以實現(xiàn)統(tǒng)一；普遍缺少有效的運作績效評價體系。
1.1.2研究意義
以YHHY公司為例，探討倉儲業(yè)務的系統(tǒng)化管理，通過供應鏈管理的基本理念與方法，實現(xiàn)資源的整合與合理配置；合理優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)流程再造，減少業(yè)務系統(tǒng)冗余，最大程度地消除業(yè)務節(jié)點上的成本流失，規(guī)范單證等的數(shù)據傳遞機制，整合企業(yè)資源，將流程體系的再造運行更加深入地推進，使得企業(yè)更加適應市場的變化，獲得持久性的競爭優(yōu)勢。
YHHY公司的主要業(yè)務涉及煙草等制品的倉儲管理，是一家集成貨運代理與倉儲業(yè)務于一體的煙草物流公司。公司自成立以來，始終堅持創(chuàng)新導向的運作機制。但是隨著近年來物流市場的快速發(fā)展，倉儲物流的核心技術與先進性理論的迅速普及，越來越多行業(yè)內的競爭對手層出不窮。針對這種情況，YHHY公司急需轉變現(xiàn)行的業(yè)務模式，優(yōu)化與再造核心業(yè)務流程，提升倉儲管理的業(yè)務質量，進一步鞏固和提高公司在市場中的核心競爭力。
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1.2研究內容與基本思路
1.2.1研究內容
論文以YHHY公司為研究對象，以供應鏈相關理論研究為基礎，通過對YHHY公司的實際運營狀況與管理特點，有針對性地對現(xiàn)行的倉儲管理業(yè)務流程進行合理優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務流程再造，并對效果進行績效評估。
1.2.2研究的基本思路
研究以系統(tǒng)化的供應鏈管理理論為基礎，通過對YHHY公司實際內部管理與主要業(yè)務形式的探究，結合供應鏈管理的基本方法，將流程再造理論引入YHHY公司的倉儲業(yè)務流程改進。
1.2.3論文的創(chuàng)新點
以往多數(shù)的流程再造研究更加重視過程管理，通過理論研究對現(xiàn)有流程模型進行再造，實際效果往往取決與企業(yè)的適應性。本論文通過對公司實際情況的研究，選取關鍵業(yè)務流程，在流程再造的基礎上，構建評價體系進行效果評價。通過效果評價能夠在短時間內評估再造理論的可行性與時效性，在短期內不影響企業(yè)業(yè)務效益的基碑上，實現(xiàn)再造理論與實際業(yè)務的并行及深度融合，有利于企業(yè)供應鏈理論在業(yè)務優(yōu)化與再造方面的長期發(fā)展。
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第二章供應鏈管理相關理論綜述

2.1供應鏈管理的基本概念

2.1.1供應鏈管理的基本思想
“橫向一體化”的管理思想是供應鏈管理的核心。企業(yè)在市場環(huán)境中生存的核心價值是企業(yè)自身所具備的獨一無二的競爭優(yōu)勢，即競爭力，競爭力依托企業(yè)自身的獨特資源優(yōu)勢來體現(xiàn)。橫向一體化的思維方式即是強調企業(yè)應當注重自身資源的整合。辨別核心業(yè)務，并以核心業(yè)務為中心幵展生產經營，以此提高自身的核心競爭力，來掌握市場地位及競爭優(yōu)勢，把握核心價值。
除去核心業(yè)務，企業(yè)應當將非核心業(yè)務適當放寬經營，或者將操作流程交予外包方。非核心業(yè)務的擴展可延伸至兄弟公司、戰(zhàn)略伙伴、外包公司、甚至競爭對手。非核心業(yè)務的外延可為企業(yè)核心業(yè)務承擔一定程度的經營風險，并且鞏固本企業(yè)的市場地位。
供應鏈企業(yè)之間的競爭關系較為復雜，可以看做是一種合作式的競爭。在核心業(yè)務領域，企業(yè)之間利用資源優(yōu)勢與市場條件進行合理競爭，奪取市場地位；在非核心業(yè)務方面，企業(yè)之前廣泛合作，延伸合作關系，構建企業(yè)信息網絡。
以顧客滿意度為目標的服務化管理體系。顧客滿意度是供應鏈價值體系的核心價值理念，以顧客滿意度的提高為目標的企業(yè)經營管理才能夠體現(xiàn)企業(yè)的運行價值。
信息化的流程管理方式。供應鏈管理體系強調上、下游業(yè)務的一體化管理，數(shù)據與信息傳遞的有效性成為一體化管理是否成功的關鍵因素。依托當前系統(tǒng)幵發(fā)機制，將業(yè)務信息傳遞搭建與信息系統(tǒng)的運行過程，通過信息系統(tǒng)的邏輯流程進行數(shù)據的錄入、蹄選、控制、傳遞、審核，能夠最大程度地降低業(yè)務節(jié)點的人為失誤，并且保障數(shù)據傳遞過程中的真實性。
2.1.2供應鏈管理的過程
從實用的角度來看操作，供應鏈管理的業(yè)務流程主要包括以下幾個方面：
(1)計劃
在傳統(tǒng)管理中也包括計劃職能，但供應鏈管理中的計劃卻和以往有很大的不同。供應鏈管理中的計劃超越了狹義的職能范圍，指的是使顧客所需的產品— ?在合適的時間和合適的地點到達顧客手中的這樣一個總體設計和規(guī)劃過程。
在計劃系統(tǒng)中，首先要深入了解客戶的需求，即客戶需要什么，何時何地需要。例如，利用在零售終端釆集到的銷售點現(xiàn)場（FOS)數(shù)據，實現(xiàn)客戶需求信息在供應鏈中的傳遞，從零售商直接傳給分銷商、制造商、原材料供應商和運輸商。
計劃系統(tǒng)也包括需求預測和貨源補充在內。由客戶需求牽動訂單沿著供應鏈傳遞直至原材料供應商，然后導致產品沿著供應鏈反向流回零售商一端。在電子商務下，信息的流動在整個商品的流通中是元紙化的，并旦由參與方共享。計劃制定是以整個供應鏈客戶的購買為動力的，計劃的目標是實現(xiàn)客戶價值。
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2.2業(yè)務流程再造的相關概念
2.2.1業(yè)務流程的設計步驟
一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動，如下圖所示：

1993年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據他們的定義，“業(yè)務流程再造(Business Process Reengineer,簡稱 BPR)就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic)改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。
簡而言之，業(yè)務流程再造是對業(yè)務流程進行戰(zhàn)略驅動的重新設計，以達到品質、反應、成本、柔性以及滿意度方面的競爭性突破。這些主動行為的范圍從流程改進直到根本性的新流程設計。
業(yè)務流程設計的基本步驟如下圖所示：

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第三章YHHY公司倉儲物流業(yè)務現(xiàn)狀分析............................... 10
3.1 YHHY公司的經營現(xiàn)狀概述............................... 10
3.1.1主要經營范圍............................... 10
3.1.2人力資源與組織結構............................... 10
3.1.3倉儲管理與信息化管理............................... 11
3.2 YHHY公司倉儲物流業(yè)務現(xiàn)狀............................... 13
3.3 YHHY公司倉儲物流管理的問題分析............................... 13
第四章倉儲物流業(yè)務流程再造分析............................... 15
4.1 YHHY公司倉儲物流業(yè)務流程再造時機分析............................... 15
4.2 YHHY公司倉儲物流關鍵業(yè)務流程分析............................... 15
4.2.1烤煙入庫業(yè)務流程............................... 15
4.2.2烤煙出庫業(yè)務流程............................... 16
4.2.3保養(yǎng)熏蒸業(yè)務流程............................... 17
4.2.4出口熏蒸業(yè)務流程............................... 17
4.2.5省內初煙倒短運輸業(yè)務流程............................... 18
4.2.6監(jiān)裝作業(yè)流程............................... 18
4.3 YHHY公司倉儲物流關鍵業(yè)務流程結構再造............................... 19
4.3.1再造前期準備............................... 19
4.3.2關鍵流程再造............................... 22
4.3.3專項制度制定............................... 33
4.3.3信息化數(shù)據控制............................... 37

第五章YHHY公司倉儲物流業(yè)務流程再造的實施與效果評價

5.1流程再造的實施方案
5.1.1項目準備
項目準備過程在是流程再造之前實施。流程再造小組應當總結流程再造與優(yōu)化的成果，并將成果匯總編制成報告，上報至公司總經理進行初步審批。
在這個階段，流程再造小組還需要對現(xiàn)有的組織結構根據流程再造的流程結構進行重組；針對再造形成的新的業(yè)務模式與工作內容，對業(yè)務節(jié)點人員進行業(yè)務培訓；通過部門或者小組會議的形式傳達業(yè)務再造的概念與基本內容；制定新流程運行的檢驗與評估計劃。
1.新流程審批。
流程再造小組將再造項目后形成的新流程文件，嚴格按照公司制度要求，將文件編制成冊，配置流程操作說明書，作為一整套檔案文件交予辦公室進行初步會簽；初步會簽通過后，由公司辦公會討論通過，再交予各部門領導進行會簽，最終交予公司總經理進行審批。
2.組織結構的部分重組。
在新倉儲物流業(yè)務流程中，由于增設了幾個關鍵崗位，而這些崗位在原組織結構中是沒有的。同時，監(jiān)裝人員與外包人員的增加協(xié)同處理關系也是原流程中沒有涉及的。在該流程再造方案得到批準后，公司對組織結構調整和人員任命進行正式公告。
在此公告中，對新成立的監(jiān)裝小組成員等的職責進行了嚴格界定，并任命了該項目小組的部門負責人。同時，，增設倉儲部客戶經理一職，增設客戶服務部客戶經理一職，以后可通過內部競聘的方式進行人才隊伍的選拔。本次公告對這些新增崗位的職責進行詳細且有效的說明，并由公司領導與項目組成員對這些人員進行有效地工作指引。
3.新流程培訓。
為了使新流程方案能夠盡快在公司范圍內進行實施，使有關人員盡快了解新流程的運行原理和方法是極其重要的。對此，項目小組根據前期制定的新流程培訓計劃，對倉庫管理員、監(jiān)裝員、裝卸隊操作員、新增崗位人員進行系統(tǒng)的培訓，包括：ERP基本原理、市場預測方法、信息系統(tǒng)管理、單證填制方法、新流程的考核方法、KPI取值方法與考核方法、關鍵業(yè)務節(jié)點的操作模式等。項目各業(yè)務小組對公司直接關聯(lián)人員進行為期一天的專門培訓。由于YHHY公司倉庫及業(yè)務分散，可通過遠程會議的方式來保證所有涉及人員對新流程都有足夠的了解，對對新流程的考核時間進行了詳細說明一試運行三個月后實施考核。
4.宣傳。
在公司范圍內對流程再造項目進行必要的宣傳。宣傳范圍包括公司全體員工，宣傳載體為公司網站與OA協(xié)同辦公系統(tǒng)，為了贏得公司員工的支持，盡快促進員工適應新流程，流程再造小組在公司進行必要的內部營銷活動，具體操作方式如下：
在近三個月的公司內刊《展望》的主要版面中刊登關于流程再造理論的相關文獻。文獻要求簡明易懂，文獻內含有流程再造的成功案例。通過理論知識在公司內的普及，促進企業(yè)員工主動接受新的流程管理理念與業(yè)務知識。
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第六章總結與展望

6.1研究總結
流程再造的試運行，給YHHY公司的業(yè)務處理速度與績效帶來了一定程度的提升。由于再造過程而形成的新的業(yè)務模式，也可以為未來的公司業(yè)務發(fā)展與內部管理的改善提供借鑒。由于試運行時間較短，績效指標較少，定量與定性指標結合不密切，當前的流程再造只能體現(xiàn)短時間內業(yè)務形式的改進。而且，當前YHHY公司的倉儲業(yè)務關鍵績效指標距離行業(yè)內的主要競爭對手還有一段距離，流程再造項目任重而道遠。

6.2研究展望
論文研究時間較短，在研究期間，可供參考的文獻資料不全面，新流程從小組成立到試運行的時間也僅僅只有3個月。在后續(xù)的研究當中，應當更加關注定性績效指標的提取，將定性指標與定量指標相結合，共同對再造流程進行績效考核。
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參考文獻（略）

本文編號：11997