第一章 緒論

1.1 研究背景與意義
進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越激烈，也越來(lái)越多元化，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)顯而易見(jiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的推動(dòng)，而在全球供應(yīng)鏈時(shí)代的今日，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的顯著特點(diǎn)，發(fā)展為新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)方式。
自上世紀(jì)九十年代以來(lái)，中小企業(yè)的快速成長(zhǎng)成為了我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和增強(qiáng)的主要?jiǎng)恿Γ瑩?jù)統(tǒng)計(jì)，在當(dāng)前的工業(yè)新增產(chǎn)值中，廣大中小企業(yè)占據(jù)了約 78%的份額，其所作的貢獻(xiàn)使其成為了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
依據(jù) 2011 年工信部等相關(guān)部委制訂的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》。中小企業(yè)劃分為中、小、微三種類(lèi)型，當(dāng)中屬于工業(yè)范疇的從業(yè)人員 1500 人以下或營(yíng)收 50000 萬(wàn)元以下的為中小微型企業(yè)。在數(shù)量上，我國(guó)中小企業(yè)占比高達(dá) 88%，可見(jiàn)中小企業(yè)早已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)信息化和全球化的發(fā)展，我國(guó)的中小企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈與嚴(yán)酷，如何保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與活力是當(dāng)今我國(guó)中小企業(yè)和社會(huì)所關(guān)注的焦點(diǎn)。
作為現(xiàn)代化的企業(yè)管理，采購(gòu)已經(jīng)是其中一個(gè)重要組成部分，也是供應(yīng)鏈核心的資源，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略制勝的承擔(dān)著不可替代的角色，也是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1]。
供應(yīng)鏈中的采購(gòu)管理環(huán)節(jié)作為一種先進(jìn)以及有效的管理模式，為企業(yè)提供了解決問(wèn)題并提升競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，越來(lái)越得到中小企業(yè)的關(guān)注和青睞。同時(shí)隨著信息化技術(shù)的發(fā)展和完善，也為企業(yè)解決采購(gòu)管理的問(wèn)題提供了有力的平臺(tái)和基礎(chǔ)。因此，通過(guò)管理結(jié)合信息化手段來(lái)提升公司采購(gòu)管理在當(dāng)前我國(guó)中小型企業(yè)中提升核心競(jìng)爭(zhēng)力顯得至關(guān)重要，同時(shí)也成為企業(yè)提升管理的重要手段之一。
作為供應(yīng)鏈中不可缺少的環(huán)節(jié)，中小企業(yè)擔(dān)當(dāng)著重要的環(huán)節(jié)，中小企業(yè)創(chuàng)新的例子比比皆是，其發(fā)展也并不遜色于大企業(yè)，在關(guān)注中小企業(yè)的同時(shí)，我們也能看到其存在諸多問(wèn)題，如大部分企業(yè)創(chuàng)新能力弱，生產(chǎn)率水平低，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，尤其是管理方式粗放，信息化水平低，這些都大大制約了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，也影響了企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效的發(fā)揮。從內(nèi)部提高企業(yè)采購(gòu)管理的能力，加大信息化的改造，不僅對(duì)于中小企業(yè)本身，甚至于整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作都起到重要的意義。
通過(guò)對(duì) DX 公司的供應(yīng)鏈中的采購(gòu)流程的研究與解析，結(jié)合對(duì)采購(gòu)相關(guān)理念與社會(huì)實(shí)踐，以及流程優(yōu)化的理論和方法，借助信息化管控軟件 ERP 的平臺(tái)，為廣大中小企業(yè)的對(duì)采購(gòu)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的實(shí)施改進(jìn)提供借鑒和對(duì)策，其意義在于增進(jìn)中小企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理的理解與認(rèn)識(shí)，在戰(zhàn)略的高度不斷完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在全球經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下贏得更好的生存和發(fā)展空間。
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1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理
一、供應(yīng)鏈管理
當(dāng)代商業(yè)的經(jīng)營(yíng)中最重要的改變的管理模式就是企業(yè)開(kāi)始以其所處的供應(yīng)鏈的形式開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，而不再是單打獨(dú)斗。在這種新興形式下，企業(yè)最終能夠成功，就取決于其管理層對(duì)其繁雜連接起來(lái)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的整體把控能力。供應(yīng)鏈管理是由各種復(fù)雜關(guān)系和業(yè)務(wù)組成的網(wǎng)絡(luò)�？偛课挥诿绹�(guó)俄亥俄州立大學(xué)的 GSCF（即全球供應(yīng)鏈論壇）成員們共同開(kāi)發(fā)使用的對(duì)供應(yīng)鏈管理定義中，供應(yīng)鏈管理是指連接原始供貨商到最終消費(fèi)者的整個(gè)商業(yè)過(guò)程的整合。這個(gè)過(guò)程為相關(guān)利益者提供產(chǎn)品以及相關(guān)的信息和服務(wù)。同時(shí)，該論壇的主席蘭博特（Douglas M.Lambert）提出：“優(yōu)秀的供應(yīng)鏈要求對(duì)那些貫串企業(yè)內(nèi)部以及組成供應(yīng)鏈的所有企業(yè)之間的各種商業(yè)過(guò)程進(jìn)行跨職能整合”[2]。
作為為管理學(xué)中的新概念、新元素，供應(yīng)鏈管理在相關(guān)文獻(xiàn)中還沒(méi)有一致的定義，相關(guān)的組織、學(xué)者、專(zhuān)家都從各個(gè)層面和專(zhuān)業(yè)范疇對(duì)其給出了定義。在二十一世紀(jì)初國(guó)家發(fā)布的《物流術(shù)語(yǔ)》標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354-2001)對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義為：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等”。而北美物流協(xié)會(huì) CLM 對(duì)供應(yīng)鏈管理定義是是供應(yīng)鏈管理的所有活動(dòng)，包括參與采購(gòu)，外包的規(guī)劃和管理，轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，所有的物流管理活動(dòng)；更關(guān)鍵的是,它也包括了與合作伙伴之間的協(xié)同，包括供應(yīng)方、中間方、第三方服務(wù)供應(yīng)方和終端[3]。
供應(yīng)鏈管理 SCM（Supply Chain Management）這一術(shù)語(yǔ)最早是由咨詢(xún)?nèi)藛T于上世紀(jì)八十年代初給出的，并飛速就得到了發(fā)展與推廣[4]。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步，以及商業(yè)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)全球化的構(gòu)成，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈�？萍嫉倪M(jìn)步伴隨著需求的多樣性使得商品的生命周期逐漸變短，企業(yè)面對(duì)著各種壓力，研發(fā)新產(chǎn)品、減短交貨期、提升品質(zhì)、提高服務(wù)以及縮小成本等問(wèn)題都要求公司能夠做出迅速的反應(yīng)，持續(xù)的滿(mǎn)足符合客戶(hù)個(gè)性需求的商品品，從而占領(lǐng)市場(chǎng)，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式不同，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式是以顧戶(hù)為中心的管理，要求不同企業(yè)的渠道伙伴之間緊密合作、共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，重新規(guī)劃和組織業(yè)務(wù)過(guò)程，從而達(dá)到集成化的供應(yīng)鏈管理。同時(shí)供應(yīng)鏈管理還要達(dá)到一體化的物流管理，不同公司、不同職能部門(mén)在物流上通力合作，從而達(dá)到降成本、提效率的效果。總之，供應(yīng)鏈管理可以為客戶(hù)帶來(lái)個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品，因?yàn)樗梢愿玫牧私饪蛻?hù)和市場(chǎng)，使資源在供應(yīng)鏈上高效流動(dòng)，縮短周期，減小庫(kù)存和物流成本，提高物流效率，從而使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到提升[5]。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)要將對(duì)于總成本最低化、服務(wù)最優(yōu)化、總庫(kù)存最小化、總周期最短化以及物流最優(yōu)化等方向之間的問(wèn)題進(jìn)行權(quán)衡和調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈方面的最優(yōu)化，績(jī)效最大化，其實(shí)質(zhì)是在于尋求提升服務(wù)質(zhì)量與減小整體成本之間的平衡點(diǎn)[6]。對(duì)于供應(yīng)鏈方面的研究從上世紀(jì)九十年代開(kāi)始的信息共享與傳遞、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與優(yōu)化、績(jī)效考核等都陸續(xù)得到不斷的關(guān)注。本世紀(jì)初基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的博弈與激勵(lì)理論，利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行研究的供應(yīng)鏈合約方面的研究[7]發(fā)展到現(xiàn)在也比較成熟，同時(shí)與 IT 相關(guān)的供應(yīng)鏈的研究也逐漸多了起來(lái)。近幾年主要的新的研究焦點(diǎn)又轉(zhuǎn)向了綠色供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等方面，尤其值得注意的是近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)的引入成為研究供應(yīng)鏈的重要趨勢(shì)[8]。
二、基于供應(yīng)鏈管理理念的采購(gòu)管理
從廣義上來(lái)講，采購(gòu)被簡(jiǎn)單定義為企業(yè)根據(jù)需求獲取貨物與服務(wù)的過(guò)程，采購(gòu)并不僅僅是一個(gè)活動(dòng)，而是一系列活動(dòng)的過(guò)程，它涉及到多個(gè)部門(mén)與實(shí)體。荷蘭采購(gòu)管理協(xié)會(huì)(NEVT)對(duì)采購(gòu)管理的定義是：“為使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、管理的基本活動(dòng)以及輔助活動(dòng)居于最佳位置，所必須的從外部獲得的所需貨物與服務(wù)、能力與知識(shí)的過(guò)程”[9]。而美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)、英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)(CIPS)等組織與個(gè)人也對(duì)采購(gòu)管理相關(guān)概念給出了不同的定義，綜合來(lái)說(shuō)，對(duì)采購(gòu)的定義我們可以總結(jié)為在保證品質(zhì)的情況下，企業(yè)為滿(mǎn)足生產(chǎn)或計(jì)劃，采用合適的時(shí)間、價(jià)格，向合適的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)需求數(shù)量的物資所進(jìn)行的一系列活動(dòng)的過(guò)程。采購(gòu)是供應(yīng)鏈中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)客戶(hù)的需求和供給之間的連接起到重要作用。下圖為采購(gòu)過(guò)程的模型：

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第二章 DX公司采購(gòu)管理與流程現(xiàn)狀分析

2.1 電子制造行業(yè)概述
2.1.1 電子制造行業(yè)概況
電子行業(yè)是我國(guó)近 20 年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、發(fā)展最為快速、與世界接軌也最為徹底的產(chǎn)業(yè)。從八十年代到現(xiàn)在，電子企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，先后走過(guò)了質(zhì)量、成本、規(guī)模、市場(chǎng)的過(guò)程。中國(guó)電子行業(yè)發(fā)展至今可以劃分為五個(gè)階段：
1．起步階段（20 世紀(jì) 60 年代中期到 70 年代末）
在 20 世紀(jì) 60 年代到 70 年代，電子產(chǎn)品屬于稀缺奢侈消費(fèi)品，只有少數(shù)定點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)，實(shí)行配額制供給，滿(mǎn)足少數(shù)人的生活需求。由于生產(chǎn)企業(yè)少，產(chǎn)量規(guī)模小，不能形成真正意義上的電子行業(yè)，屬于輕工業(yè)的一個(gè)分支。
2．快速成長(zhǎng)階段（20 世紀(jì) 80 年代初到 80 年代中后期）
由于日本的電子對(duì)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)引入和轉(zhuǎn)移，在八十年代中國(guó)電子行業(yè)飛速發(fā)展。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的早期階段，由于技術(shù)等因素的制約，電子企業(yè)只需要能夠制造出穩(wěn)定的高質(zhì)量的產(chǎn)品。
3．調(diào)整階段（20 世紀(jì) 80 年代末到 90 年代中期）
這期間，伴隨著改革開(kāi)放的深入，電子業(yè)開(kāi)始了新的一輪比較大的洗牌，在市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，一些企業(yè)采取了以大規(guī)模、大幅度提高產(chǎn)能利用水平為目標(biāo)的生產(chǎn)方式，這種策略抓住了商機(jī)，取得了巨大的成功，形成了一批電子集團(tuán)企業(yè)。
4．成熟發(fā)展階段（20 世紀(jì) 90 年代中后期）
90 年代中后期，電子產(chǎn)品品種日趨齊全，形成較全面的產(chǎn)品體系，電子市場(chǎng)并未出現(xiàn)新的熱點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)，該行業(yè)已然相對(duì)較為成熟同時(shí)市場(chǎng)化程度也提高了，創(chuàng)新已然成為新的熱點(diǎn)，同時(shí)更加關(guān)注品牌、性能、品質(zhì)等因素。在市場(chǎng)逐漸飽和的同時(shí)工業(yè)生產(chǎn)能力得到提高，在產(chǎn)品庫(kù)存急劇上升的同時(shí)許多企業(yè)陷入現(xiàn)金短缺的困境。大公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)也在漸漸減少，行業(yè)轉(zhuǎn)入以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的新的競(jìng)爭(zhēng)格局。
5．洗牌升級(jí)階段（21 世紀(jì)初至今）
從技術(shù)方面來(lái)看，外部企業(yè)可以輕松進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)不斷，在這背景下技術(shù)又在不斷更新，如果技術(shù)跟不上也將被淘汰。
從經(jīng)濟(jì)方面來(lái)看，市場(chǎng)總體供大于求，低水平、需求約束的經(jīng)濟(jì)仍然是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的主要特點(diǎn)，這些方面因素這種失衡局面將持續(xù)下去。
當(dāng)今我國(guó)電子產(chǎn)品覆蓋了我們生活的方方面面，例如視聽(tīng)、通訊、醫(yī)療、玩具以及軍工等方面。從電子產(chǎn)業(yè)鏈上來(lái)看，涵蓋了元器件、芯片、配件以及終端產(chǎn)品等。
2.1.2 電子制造行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)
從整體上看，在第二十世紀(jì)中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了飛速發(fā)展的八十年代以來(lái)，九十年代末期開(kāi)始增長(zhǎng)遲緩需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，電子市場(chǎng)總體上是穩(wěn)定的和不斷增強(qiáng)的需求。同時(shí)，電子品種齊全，已經(jīng)進(jìn)行了超過(guò) 100 個(gè)品種，可以滿(mǎn)足不同層次的需求。從分散小型生產(chǎn)到大規(guī)模整體生產(chǎn)，不斷提高著集中度。知名企業(yè)的產(chǎn)能和市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷擴(kuò)大，通過(guò)兼并和多元化運(yùn)作，一些大型企業(yè)充分發(fā)揮了經(jīng)營(yíng)與品牌的優(yōu)勢(shì)。而一些小規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力低的企業(yè)逐漸退出或被大企業(yè)兼并。
目前中國(guó)電子生產(chǎn)主要聚集在廣東、上海、浙江等省市，其中尤以珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲以及沿海等地最為集中。電子企業(yè)早已進(jìn)入調(diào)整結(jié)構(gòu)階段，需要多元化運(yùn)作。一些大型電子企業(yè)繼續(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)，通過(guò)重組、兼并，進(jìn)行多元化發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到了進(jìn)一步發(fā)揮。
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2.2 企業(yè)的組織架構(gòu)及運(yùn)作模式
DX公司的組織架構(gòu)圖如下：

公司直接參與生產(chǎn)的一般是制造部，技術(shù)部和品部。這三個(gè)部門(mén)，制造部負(fù)責(zé)生產(chǎn)的具體組織，與普通員工的管理；生產(chǎn)中的技術(shù)支持以及協(xié)助解決過(guò)程中的問(wèn)題都是由有技術(shù)部負(fù)責(zé)，制造部負(fù)責(zé)指導(dǎo)生產(chǎn)工藝并制作作業(yè)指導(dǎo)書(shū)；而品質(zhì)部，負(fù)責(zé)從采購(gòu)到貨到制造過(guò)程中再到完工出成品的質(zhì)量檢測(cè)工作，糾正生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題。
由銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)簽定合同，傳遞到制造部，再由制造部來(lái)協(xié)調(diào)排產(chǎn)。制造部下屬的倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)的車(chē)間生產(chǎn)的通知，并根據(jù)計(jì)劃提供原材料。車(chē)間接制造部通知，執(zhí)行具體的生產(chǎn)。原材料到貨后，經(jīng)品質(zhì)部檢測(cè)合格后，發(fā)放物料確認(rèn)，具體采購(gòu)由采購(gòu)部承擔(dān)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)付款，到貨后由品質(zhì)負(fù)責(zé)檢驗(yàn)合格后通知倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)。對(duì)半成品的質(zhì)量把控，檢查生產(chǎn)工藝，產(chǎn)成品的檢測(cè)，全是由品質(zhì)部執(zhí)行。
產(chǎn)品的研發(fā)，首先由研發(fā)部和銷(xiāo)售部確認(rèn)市場(chǎng)需求，確定開(kāi)發(fā)目標(biāo)。產(chǎn)品電子部分的方案設(shè)計(jì)是由硬件組負(fù)責(zé)、框架和美工由結(jié)構(gòu)組負(fù)責(zé)，軟件的設(shè)計(jì)、調(diào)試由軟件組負(fù)責(zé)。由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭共同開(kāi)發(fā)第一版，之后經(jīng)過(guò)多個(gè)版本的測(cè)試及總結(jié)，直至最終產(chǎn)品達(dá)到要求，開(kāi)始進(jìn)行試產(chǎn)，經(jīng)過(guò)總結(jié)改進(jìn)后，產(chǎn)品確保沒(méi)有問(wèn)題，開(kāi)始量產(chǎn)。
以上生產(chǎn)和研發(fā)方面的運(yùn)作，公司最高決策層不抓具體管理，決策層主要關(guān)注的是銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)。業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)尋找市場(chǎng)與客戶(hù)；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司一切和資金來(lái)往的事物，包括采購(gòu)材料款，銷(xiāo)售回款，工資發(fā)放等。人力資源部門(mén)根據(jù)各個(gè)部門(mén)的需求尋找合適人選并有具體部門(mén)選擇，最終由最高決策層負(fù)責(zé)。而行政方面基本上都屬于瑣碎的事情，比如公司電腦維護(hù)食堂管理等，由其負(fù)責(zé)人自行管理。
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第三章 基于 ERP 平臺(tái)的采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì).................................36
3.1 針對(duì)流程優(yōu)化的采購(gòu)流程的信息化改造....................... 36
3.1.1 采購(gòu)管理流程優(yōu)化的原則與目標(biāo)....................................... 36
3.1.2 對(duì) DX 公司的采購(gòu)流程的信息化改造 .................................. 37
3.2 基于 ESIA 方法對(duì) DX 公司的采購(gòu)流程優(yōu)化 ................................... 39
3.3 DX 公司基于 ERP 平臺(tái)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖方案 ................................ 43
3.3.1 供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)流程..................................... 44
3.3.2 標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)......................................... 56
3.3.3 委外加工 OEM 業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié) ........................................ 68
3.4 本章小結(jié)........................................... 79

第四章 優(yōu)化方案的實(shí)施、分析與總結(jié)

4.1 流程優(yōu)化的整體規(guī)劃實(shí)施
對(duì)于采購(gòu)管理的優(yōu)化和提高是一個(gè)需要多個(gè)部門(mén)來(lái)共同配合、協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，需要得到各個(gè)部門(mén)和管理層的重視與參與，制定詳細(xì)的計(jì)劃和目標(biāo)，同時(shí)明確各部門(mén)和人員的職責(zé)劃分和歸屬，保證各種資源能夠到位并得到有效的利用，針對(duì) DX 公司采購(gòu)管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，我們制定了如下的實(shí)施規(guī)劃，并嚴(yán)格按照此步驟來(lái)執(zhí)行實(shí)施。

具體過(guò)程及內(nèi)容如下：
1、項(xiàng)目準(zhǔn)備階段
1. 項(xiàng)目立項(xiàng)：了解前期項(xiàng)目情況并進(jìn)行分析。通過(guò)對(duì)實(shí)施目標(biāo)、范圍、計(jì)劃、人員等要素，分析實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)，為定制正確的實(shí)施策略和方案打好基礎(chǔ)。
2. 成立項(xiàng)目組織
（1）成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)主要是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理和把控，制定相關(guān)制度及規(guī)范，對(duì)整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，審核整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的目標(biāo)、范圍以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目組組長(zhǎng)由董事長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)采購(gòu)工作的副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)，組員由其他相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)?yè)?dān)任，定期召開(kāi)例會(huì)并指導(dǎo)工作。
（2）成立項(xiàng)目實(shí)施小組：主要職責(zé)是明確實(shí)施計(jì)劃，保證項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施，對(duì)其中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)解決，承擔(dān)流程優(yōu)化工作及過(guò)程中的培訓(xùn)。負(fù)責(zé)向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作。實(shí)施小組由各相關(guān)部門(mén)抽調(diào)的管理人員及業(yè)務(wù)骨干來(lái)組成。遵循工作標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范并定期召開(kāi)周例會(huì)。
（3）成立項(xiàng)目顧問(wèn)小組：由于公司并不具備專(zhuān)業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，為保證成效，還需要聘請(qǐng)業(yè)界的專(zhuān)家和顧問(wèn)進(jìn)行咨詢(xún)，主要職責(zé)是對(duì)流程優(yōu)化提出合理化建議，指導(dǎo)優(yōu)化實(shí)施及 ERP 軟件方面的合理化咨詢(xún)建議和方案。協(xié)助實(shí)施小組保證質(zhì)量的完成任務(wù)。
3. 項(xiàng)目調(diào)研：深入調(diào)研顧客公司所在行業(yè)以及公司管理的特性和重心，通過(guò)與客戶(hù)的了解和討論，確定高層對(duì)本次實(shí)施的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)，根據(jù)公司的實(shí)際需求進(jìn)行總結(jié)，從而形成本次實(shí)施解決方案的原型。
4. 定制實(shí)施方案：根據(jù)相關(guān)理論方案和管理理念，結(jié)合本次實(shí)施的目標(biāo)、質(zhì)量要求，對(duì)本次實(shí)施的范圍、組織、目標(biāo)、驗(yàn)證規(guī)范、實(shí)施計(jì)劃、采用方法、約束內(nèi)容以及可能由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行商議，并與相關(guān)人員確定有關(guān)項(xiàng)目的事宜，據(jù)此作為項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和基礎(chǔ)，從而指導(dǎo)項(xiàng)目后續(xù)的工作。
5. 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)：溝通項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和任務(wù)，針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員做好準(zhǔn)備工作，確定后續(xù)工作內(nèi)容。
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結(jié) 論

采購(gòu)管理在企業(yè)中具有豐富的內(nèi)涵，其中存在諸多復(fù)雜的問(wèn)題，這都需要我們不斷深入探索與研究。在現(xiàn)代不斷變化的經(jīng)驗(yàn)環(huán)境中，要想取勝關(guān)鍵就是在于找準(zhǔn)企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要在同上下游之間建立良好的關(guān)系與協(xié)調(diào)，而作為與上游之間的紐帶與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理更是企業(yè)價(jià)值鏈上的重點(diǎn)，與中國(guó)電子制造企業(yè)的成功與發(fā)展緊密相關(guān)。本文研究了 DX 公司采購(gòu)流程管理中的一些關(guān)鍵流程，利用流程優(yōu)化的思想結(jié)合 ERP 軟件實(shí)施落地，使得公司的采購(gòu)管理得到了明顯的提升，具有一定的實(shí)踐意義，總結(jié)如下：
一、作為一個(gè)系統(tǒng)的工程，流程優(yōu)化需要系統(tǒng)的診斷、明確的目標(biāo)和嚴(yán)格的實(shí)施。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須深入調(diào)研，系統(tǒng)分析，運(yùn)用多種方法和工具來(lái)揭示企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，開(kāi)展企業(yè)管理的創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)的核心管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果一定是使得企業(yè)的一些關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)得到改善和提升，如效率的提升、成本降低等。這樣才能使得流程的優(yōu)化得到體現(xiàn)和承認(rèn)，為企業(yè)的進(jìn)一步優(yōu)化提供動(dòng)力。同時(shí)在實(shí)施的過(guò)程中一定要嚴(yán)格按照步驟與方法，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目管理，確保有針對(duì)的措施和科學(xué)的方法執(zhí)行到位。同時(shí)要保證人員參與以及相關(guān)的制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的落地，從而保證目標(biāo)預(yù)期的達(dá)成。
二、充分利用和借鑒 ERP 的標(biāo)準(zhǔn)和思想，與流程優(yōu)化結(jié)果相結(jié)合，提高整體流程優(yōu)化落地的效益。成熟的 ERP 軟件是大量?jī)?yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐的體現(xiàn)與總結(jié)，充分理解和借鑒其中的邏輯與思想，結(jié)合本公司實(shí)踐以及企業(yè)診斷的問(wèn)題，從 ERP 的角度來(lái)討論和尋求解決方案，來(lái)設(shè)計(jì)和制定合理的解決方案，可以大大提升項(xiàng)目的整體效果。當(dāng)然，如果只是將原有流程生搬硬套到 ERP 軟件中應(yīng)用，只會(huì)產(chǎn)生沒(méi)有價(jià)值的自動(dòng)化流程而已，不會(huì)產(chǎn)生多少改善。流程優(yōu)化一定是要先對(duì)現(xiàn)有的不合理流程進(jìn)行診斷、分析、總結(jié)，提出改造的方案后再結(jié)合軟件來(lái)實(shí)施落地，并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，才會(huì)起到良好的效益，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)。
三、流程優(yōu)化要盡可能參考同行經(jīng)驗(yàn)，基于數(shù)據(jù)決策并建立科學(xué)的改進(jìn)評(píng)估體系。每個(gè)企業(yè)都有各自不同的實(shí)際情況和特性，但就同行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看還是很有參考意義的，ERP 軟件具有通用性，使得不能完全滿(mǎn)足企業(yè)的需求，有時(shí)還需要進(jìn)行一定的定制開(kāi)發(fā)以實(shí)現(xiàn)需求，這樣如果同行具有成熟的經(jīng)驗(yàn)，可以多參考交流，可大大減少工作量以及避免實(shí)踐的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)方案的討論一定要基礎(chǔ)調(diào)查與數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)測(cè)和對(duì)比最終帶來(lái)的效果差異，這樣可以選擇最佳方案，更好的達(dá)成目標(biāo)。流程優(yōu)化并實(shí)現(xiàn)信息化后需要持續(xù)的改進(jìn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)建立信息化持續(xù)改進(jìn)小組，定期分析系統(tǒng)的支撐效果給業(yè)務(wù)帶來(lái)的收效，給出下一步意見(jiàn)，明確下階段的工作，為不斷完善與優(yōu)化打好基礎(chǔ)。
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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：11959