破解醫(yī)院管理人員績效考核難題的探討
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破解醫(yī)院管理人員績效考核難題的探討
發(fā)布日期： 2012-05-22 發(fā)布：
2008年第15期目錄 本期共收錄文章20篇
[摘要] 當前醫(yī)院管理人員績效考核定性指標多，定量指標少，使得考評的主觀性較強，難以保證績效考核的客觀性和公正性。本文通過分析醫(yī)院管理人員績效考核中存在的困難，探討了目前醫(yī)院管理人員績效考核的幾種方法，并提出了醫(yī)院管理人員績效考核方案的設想。
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[關鍵詞] 醫(yī)院；管理人員；績效考核
[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）05（c）-104-02
How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital
LI Mi
(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)
[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.
[Key words] Hospital; Manager; Performance management
當前,在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經有越來越多的醫(yī)院認識到管理人員績效考核在醫(yī)院經營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務提供，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標進行考核，而且我國績效考核的理論研究及實踐還都停留在一個相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發(fā)揮管理人員績效評估的效用已成為醫(yī)院經營管理工作的當務之急。
1醫(yī)院管理人員績效考核存在的問題
1.1管理工作種類繁多、內容復雜
在醫(yī)療服務過程中，管理人員的工作重點就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標，為臨床一線提供后勤保障和服務支撐，具有較強的服務性和輔助性。根據(jù)工作性質和特點，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務、人事、財務、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內容也是比較復雜和難以定量的。所以在對醫(yī)院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進行統(tǒng)一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指標難以選擇
首先，管理人員的績效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因為管理人員的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結果受人為影響因素較大。其次，考核的指標不夠完整，難以涵蓋全部的工作內容。目前國內對醫(yī)院管理人員績效考核的內容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內容，采用的統(tǒng)一考核內容，不能涵蓋每個科室的特色內容和體現(xiàn)各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實績效。
1.3考核標準難以確定
在對醫(yī)院管理人員績效評價指標中的定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，，對定性指標的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個人總結、科室鑒定、領導評語。即使運用評分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個明確的說明和可以衡量的標準，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，難令員工信服，結果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標考核的標準，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛的問題。
2醫(yī)院管理人員績效考核方法的探索
近年來國內醫(yī)院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內外企業(yè)績效管理的相關思想和方法，來改變傳統(tǒng)績效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：
2.1關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是基于管理學“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的[3]。因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。
關鍵績效指標體系的具體做法如下[2]：① 確定關鍵業(yè)績指標。首先根據(jù)指標的重要性、可操作性和崗位職責確定每一職位的關鍵績效指標。運用價值創(chuàng)造樹進行分析，找到影響該職位對醫(yī)院貢獻大小的關鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關鍵指標，確定各指標的權重和評分標準，最后與相關人員討論其可操作性，直到指標的確定，然后制作關鍵業(yè)績評定表。②運用關鍵指標進行日常管理。對關鍵指標的完成情況進行過程監(jiān)控和反饋，及時解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結經驗教訓。③依據(jù)關鍵績效指標進行考評和獎懲。
2.2平衡記分卡
平衡記分卡法主要是從財務、顧客、業(yè)務流程、學習與發(fā)展四個方面全方位地評價組織的經營業(yè)績，通過圍繞四個維度設置不同的指標，在具體指標設置上圍繞機構的遠景目標、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進行制定，從而體現(xiàn)了組織的長期目標與短期目標，外部變量和關鍵內部變量之間的平衡。在對醫(yī)院管理人員的績效考評時，考核小組根據(jù)四個維度首先確定關鍵指標，然后針對每個科室的不同職能確定指標的不同權重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標出現(xiàn)關系分、人情分情況，使結果更為科學、嚴謹。目前平衡記分卡在醫(yī)院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進一步探索，但作為優(yōu)秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價值[4]。
2.3關聯(lián)績效法
關聯(lián)績效法是基于管理人員的目標而制定的。在醫(yī)療服務過程中，管理人員的職責就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質高效地完成醫(yī)療服務任務。因此，醫(yī)技部門績效的高低是和管理部門的績效密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關聯(lián)績效法來考核管理人員的績效，以此彌補由于定性指標考核的缺點。如管理人員的服務數(shù)量、服務質量可以參照所服務醫(yī)技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務部門的員工進行評價等。
2.4 360度評定法[5]
360度考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一來源，將組織內、外部有關的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見。360度考核優(yōu)點在于全方位、多角度地考核考評者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。
3醫(yī)院管理人員績效考核方案的設想
盡管以上的一些考核方法在當前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點來彌補現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實際工作中對管理人員進行考核，可以現(xiàn)有的“德、能、勤、績”四個維度，運用關鍵指標法制定具體考核指標，首先分別找出影響各維度的關鍵因素，然后根據(jù)每個職能科室的不同制定二級指標，如“德”包括“思想素質、服務態(tài)度、責任心”等，在此再細分二級指標；其次，從評價的主體方面可以引入360度考核法，在具體實施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察內容的不同會對考評結果產生影響，因此在考核中對于不同的評價者應確定不同的考核權重。比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績，因此應給予一個比其他人群高的權重。總的來說，該考核體系的建立不論從指標的構建還是評價的主體都更為科學合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標準轉化為具體客觀和衡量標準，現(xiàn)實可操作性較強[6]。
此外，在實際制定和實施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：
3.1必須進行職位分析[1]
通過職位分析可以明確崗位的工作內容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認定。在國外醫(yī)院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責和權力描述，考評機構根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。
3.2科學篩選指標，明確考核標準
在管理人員績效考核中，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。一種較好的思路就是逐層細分，找出一個大的定性指標中重要的并且可具體考核的幾個方面，用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標準，如管理費用控制率、重要任務完成率、關鍵人員流失率、培訓無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標。在確定指標時，要考慮醫(yī)院的實際特點，建立有針對性的、切實符合醫(yī)院自身管理要求的指標體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準�？己藰藴室x明確，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。
3.3與激勵機制掛鉤
考核的結果不能僅僅服務于兩年一次的工資普調，要與管理人員職稱晉升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤。可以結合績效考評結果，在人崗匹配的基礎上，針對崗位的復雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同的激勵措施�？梢酝ㄟ^物質待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設計好跑道。
3.4正確運用考核結果，加強信息的反饋
績效考核最終的目的是促進員工的成長和組織的發(fā)展。因此其重點應放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結果應及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進和進一步提高。同時醫(yī)院也可以根據(jù)考核結果來設置培訓內容，彌補職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實際能力，合理地進行崗位調整。
[參考文獻]
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[2]莊霞,尹愛田,任緒功,等.構建綜合醫(yī)院績效評價關鍵指標體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(5):341-344.
[3]績效評價的方法綜述[OL].省略/zsk/n/5935.html.
[4]王瑋.初探平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用[J].臨床和實驗醫(yī)學雜志，2006，5（9）；1447-1448.
[5]周紫霄.衛(wèi)生行政管理人員360度績效考核的應用探析[J].國際醫(yī)藥衛(wèi)生導報,2004,10 (14):247-248.
[6]丑紀岳,程克駿.中小企業(yè)管理人員考評指標及方法設計[J].現(xiàn)代管理科學,2002,6:37-43.
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