破解醫(yī)院管理人員績效考核難題的探討
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破解醫(yī)院管理人員績效考核難題的探討
發(fā)布日期： 2012-05-22 發(fā)布：
2008年第15期目錄 本期共收錄文章20篇
[摘要] 當(dāng)前醫(yī)院管理人員績效考核定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少，使得考評的主觀性較強(qiáng)，難以保證績效考核的客觀性和公正性。本文通過分析醫(yī)院管理人員績效考核中存在的困難，探討了目前醫(yī)院管理人員績效考核的幾種方法，并提出了醫(yī)院管理人員績效考核方案的設(shè)想。
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[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；管理人員；績效考核
[中圖分類號]R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）05（c）-104-02
How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital
LI Mi
(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)
[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.
[Key words] Hospital; Manager; Performance management
當(dāng)前,在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經(jīng)有越來越多的醫(yī)院認(rèn)識到管理人員績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務(wù)提供，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標(biāo)進(jìn)行考核，而且我國績效考核的理論研究及實(shí)踐還都停留在一個相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實(shí)際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發(fā)揮管理人員績效評估的效用已成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的當(dāng)務(wù)之急。
1醫(yī)院管理人員績效考核存在的問題
1.1管理工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜
在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的工作重點(diǎn)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)支撐，具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔助性。根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務(wù)、人事、財務(wù)、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內(nèi)容也是比較復(fù)雜和難以定量的。所以在對醫(yī)院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進(jìn)行統(tǒng)一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指標(biāo)難以選擇
首先，管理人員的績效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因?yàn)楣芾砣藛T的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標(biāo)方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標(biāo)的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結(jié)果受人為影響因素較大。其次，考核的指標(biāo)不夠完整，難以涵蓋全部的工作內(nèi)容。目前國內(nèi)對醫(yī)院管理人員績效考核的內(nèi)容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內(nèi)容，采用的統(tǒng)一考核內(nèi)容，不能涵蓋每個科室的特色內(nèi)容和體現(xiàn)各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實(shí)績效。
1.3考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定
在對醫(yī)院管理人員績效評價指標(biāo)中的定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，，對定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評語。即使運(yùn)用評分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個明確的說明和可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛的問題。
2醫(yī)院管理人員績效考核方法的探索
近年來國內(nèi)醫(yī)院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)績效管理的相關(guān)思想和方法，來改變傳統(tǒng)績效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：
2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是基于管理學(xué)“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的[3]。因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。
關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的具體做法如下[2]：① 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。首先根據(jù)指標(biāo)的重要性、可操作性和崗位職責(zé)確定每一職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。運(yùn)用價值創(chuàng)造樹進(jìn)行分析，找到影響該職位對醫(yī)院貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，最后與相關(guān)人員討論其可操作性，直到指標(biāo)的確定，然后制作關(guān)鍵業(yè)績評定表。②運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行日常管理。對關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)控和反饋，及時解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。③依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評和獎懲。
2.2平衡記分卡
平衡記分卡法主要是從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面全方位地評價組織的經(jīng)營業(yè)績，通過圍繞四個維度設(shè)置不同的指標(biāo)，在具體指標(biāo)設(shè)置上圍繞機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進(jìn)行制定，從而體現(xiàn)了組織的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，外部變量和關(guān)鍵內(nèi)部變量之間的平衡。在對醫(yī)院管理人員的績效考評時，考核小組根據(jù)四個維度首先確定關(guān)鍵指標(biāo)，然后針對每個科室的不同職能確定指標(biāo)的不同權(quán)重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標(biāo)出現(xiàn)關(guān)系分、人情分情況，使結(jié)果更為科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。目前平衡記分卡在醫(yī)院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進(jìn)一步探索，但作為優(yōu)秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價值[4]。
2.3關(guān)聯(lián)績效法
關(guān)聯(lián)績效法是基于管理人員的目標(biāo)而制定的。在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的職責(zé)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質(zhì)高效地完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)。因此，醫(yī)技部門績效的高低是和管理部門的績效密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關(guān)聯(lián)績效法來考核管理人員的績效，以此彌補(bǔ)由于定性指標(biāo)考核的缺點(diǎn)。如管理人員的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量可以參照所服務(wù)醫(yī)技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務(wù)部門的員工進(jìn)行評價等。
2.4 360度評定法[5]
360度考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一來源，將組織內(nèi)、外部有關(guān)的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見。360度考核優(yōu)點(diǎn)在于全方位、多角度地考核考評者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。
3醫(yī)院管理人員績效考核方案的設(shè)想
盡管以上的一些考核方法在當(dāng)前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核，可以現(xiàn)有的“德、能、勤、績”四個維度，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo)，首先分別找出影響各維度的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)每個職能科室的不同制定二級指標(biāo)，如“德”包括“思想素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心”等，在此再細(xì)分二級指標(biāo)；其次，從評價的主體方面可以引入360度考核法，在具體實(shí)施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察內(nèi)容的不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對于不同的評價者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績，因此應(yīng)給予一個比其他人群高的權(quán)重�？偟膩碚f，該考核體系的建立不論從指標(biāo)的構(gòu)建還是評價的主體都更為科學(xué)合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為具體客觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)可操作性較強(qiáng)[6]。
此外，在實(shí)際制定和實(shí)施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：
3.1必須進(jìn)行職位分析[1]
通過職位分析可以明確崗位的工作內(nèi)容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認(rèn)定。在國外醫(yī)院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責(zé)和權(quán)力描述，考評機(jī)構(gòu)根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。
3.2科學(xué)篩選指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)
在管理人員績效考核中，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主。一種較好的思路就是逐層細(xì)分，找出一個大的定性指標(biāo)中重要的并且可具體考核的幾個方面，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，如管理費(fèi)用控制率、重要任務(wù)完成率、關(guān)鍵人員流失率、培訓(xùn)無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標(biāo)。在確定指標(biāo)時，要考慮醫(yī)院的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合醫(yī)院自身管理要求的指標(biāo)體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要定義明確，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。
3.3與激勵機(jī)制掛鉤
考核的結(jié)果不能僅僅服務(wù)于兩年一次的工資普調(diào)，要與管理人員職稱晉升、職務(wù)晉級和獎懲等利益掛鉤�？梢越Y(jié)合績效考評結(jié)果，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，針對崗位的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同的激勵措施�？梢酝ㄟ^物質(zhì)待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設(shè)計好跑道。
3.4正確運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)信息的反饋
績效考核最終的目的是促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展。因此其重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進(jìn)和進(jìn)一步提高。同時醫(yī)院也可以根據(jù)考核結(jié)果來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，彌補(bǔ)職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實(shí)際能力，合理地進(jìn)行崗位調(diào)整。
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