本文關鍵詞：美國在線時代華納，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　文章來源：中國記者

　　2009年12月10日，國際傳媒巨頭時代華納公司正式剝離旗下子公司美國在線（AOL），這場廣為矚目的“世紀婚姻”終于結束了為期十年的長跑。從傳媒組織的內在發(fā)展機制來洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線-時代華納并購敗局的深層“病灶”。

　　美國在線——時代華納的文化沖突成因分析

　　造成并購企業(yè)文化沖突的原因是復雜的。美國在線-時代華納的文化沖突成因主要是企業(yè)文化的固有特性、企業(yè)間的文化差異和強勢文化難以形成等因素。

　　1．企業(yè)文化的固有特性。

　　企業(yè)文化有著固有的特性即歷史的積淀性、變遷的遲緩性以及企業(yè)文化作用的間接性、深層次性。并購后這種“文化剛性”往往與原有企業(yè)的保守思想相結合，對外來文化表現出排斥、難以被同化的特征，文化沖突由此產生，從而對并購企業(yè)文化整合形成潛在性障礙。

　　作為互聯網繁榮時期的“終極象征”，美國在線于2000年以1470億美元收購了時代華納，不久雙方就在控制權上展開角力。兩家公司合并后，有望成為一家集電視、電影、雜志和因特網為一體的超級媒體公司。但是僅僅一年后，這樁交易的價值就降到1060億美元左右。值得注意的是，兩大巨頭合并后不久，一些原先由時代華納員工擔任的重要職位立刻被指定由美國在線員工擔任，公司內部充溢著猜忌甚至對立的氛圍。至2003年10月，AOL-時代華納正式更名為時代華納，與此同時AOL絕大多數原班人馬如前CEO列文、前主席凱斯和前COO都陸續(xù)淡出管理層。并購后雙方管理層的爭斗以及由此帶來的長期震蕩，實質上正是缺乏對企業(yè)文化固有特性的深刻認識，低估甚至漠視了并購雙方的“文化剛性”，在對方員工對新注入的文化缺乏認同的情況下就急于推廣自身的“強勢文化”，結果造成雙方員工相互排斥、抵觸的局面。

　　2.企業(yè)之間的文化差異。

　　不同企業(yè)的文化差異是客觀存在的。美國在線成長于快速發(fā)展的新經濟和新媒體領域，在短短15年時間即迅速躍升為新興的網絡英雄；而時代華納則一直扎根于傳統(tǒng)媒體的土壤，通過75年的穩(wěn)健經營積累起深厚、持久的“媒體帝國”影響力。兩家公司的文化差異顯而易見。

　　文化差異反映到企業(yè)的經營管理層面和員工的行為規(guī)范上，便產生了經營管理模式的差異和人本差異。合并之后，時代華納和AOL雙方的管理層一直都爭執(zhí)得很厲害，兩種完全不同的商業(yè)模式幾乎從來沒有很好地合作過。美國在線以快速占領市場為經營導向，善于在短時間內擴大規(guī)模，搶占先機。這種經營思路與時代華納則相去甚遠，后者一貫以用戶的需求和利益為導向，素以準確把握市場需求為競爭利器。而合并后的美國在線并沒有相應調整經營策略，忽略了普通用戶的需求和利益，在技術行業(yè)中失去了寬帶帶來的發(fā)展機遇，被微軟等競爭對手奪走了不少用戶，訂戶數量的市場占有率下降到了31.4%。

　　3．強勢文化難以形成。

　　在并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，必須形成一種“強勢文化”主導新企業(yè)的發(fā)展。這種強勢文化可能是并購中的任何一方，也可能是兩種文化整合的結果。美國在線和時代華納合并屬于典型的強強聯合，很難確定是前者還是后者作為強勢文化的代表。2000年初當網絡經濟風頭正勁時美國在線并購了時代華納，有評論家預測：美國在線的企業(yè)文化將吞沒時代華納的文化。然而僅僅一年后，時代華納即以更高價格反并購美國在線。時代華納的文化非但沒被吞沒，反以更強勢的姿態(tài)掌舵?zhèn)髅降蹏�。這足以說明在強強合并案例中文化同化注定艱難而復雜。事實上美國在線和時代華納并購后的十年時間里，集團內部文化一直處于混沌、紛爭狀態(tài)，引領企業(yè)發(fā)展方向的強勢文化難以形成。

　　文化整合路徑：識別—定位—融合

　　企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購過程中將相異或矛盾的文化特質在相互適應、認同后形成一種和諧、協(xié)調的文化體系。以美國在線時代華納合并案為例，傳媒并購的文化整合路徑基本可分為以下三大步驟。

　　1．并購雙方文化的識別與評估。

　　文化識別就是通過掌握和比較并購雙方在經營理念、價值觀和行為模式等方面的差異，，借以鑒別兩者相互沖突以及可融合的領域。文化評估則是在分析文化差異的基礎上，依據一定的指標體系對雙方文化因素進行精確的評價和估量。如前所述，文化差異往往會成為并購后企業(yè)文化沖突的主要成因，因此并購雙方文化識別與評估是消除文化沖突的前提條件，以便增強并購雙方文化的吸引力，為企業(yè)文化的融合和重建創(chuàng)造必要條件。其中，區(qū)分強勢文化與弱勢文化是文化整合的基本前提。但這種區(qū)分往往是復雜的，不能武斷地加以歸類。類似美國在線-時代華納這種具有較強互補性的縱向并購個案，強行區(qū)分“強”與“弱”并實行一廂情愿的同化，其結果只會造成更激烈的文化沖突。

　　2．文化整合模式的確定與實施。

　　在完成并購雙方企業(yè)文化的識別和評估的基礎上，依據雙方企業(yè)的不同特點、并購類型等因素，確定適宜的文化整合模式；同時充分考慮和分析文化整合中存在的風險問題，確立文化整合的方式和時機，繼而實施已確定的文化整合方案。這個過程是文化整合的定位階段，直接關系著文化整合的效果及其影響。在此過程中，選擇、確定文化整合模式成為十分關鍵的環(huán)節(jié)。

　　根據并購類型和雙方的文化包容度，可將文化整合模式分為三種類型。

　�。�1）同化型。通常并購企業(yè)將自己的文化注入、嫁接到被并購企業(yè)以期完全同化對方，或者反之。同化型往往用于橫向或縱向并購且強弱結合的重組中。

　�。�2）轉化型。通過糅合并購方和被并購方的優(yōu)秀文化，使之相互滲透和有機融合從而形成一種混合的、超越單個組織的新文化。這種模式較適用于橫向并購且并購雙方的文化包容度都較強的情況。

　�。�3）多元化型。當并購雙方員工希望保留原有文化，對外來文化均表現出排斥傾向時，為了避免文化沖突造成內耗，在相當一段時間內允許雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立，以維持各自優(yōu)勢。這種模式較多用于縱向并購且雙方的文化包容度都很有限的情況，尤其適用于強強聯合的企業(yè)文化整合。

　　3．并購企業(yè)文化的融合與管理。

　　文化整合是一個長期而復雜的過程，其中文化的融合和重建都極其重要。所謂融合，并非僅僅是兩種文化之間的相互適應和疊加，而是不同文化之間的接觸、交流、滲透、內化的一體化過程，其中涉及到對異質文化的科學“揚棄”，保留并弘揚兩種企業(yè)文化中優(yōu)質的、科學的成份，從而塑造出新的企業(yè)文化。對于多元化型的文化整合模式，融合通常意謂著雙方對異質文化的包容和認同。美國在線-時代華納并購案中，兩種具有顯著差異的文化由于缺乏對彼此的包容和認同，使得文化整合一直難以達到預期目標，文化重塑更無從談起。

　　基于融合之上的文化重塑應特別注意對弱勢文化的識別和評估，從中萃取優(yōu)秀的文化成份加以創(chuàng)新、吸收，同時對強勢文化的復雜成份也應注意科學甄別，不可向被并購方強行推行強勢文化。因此，對于融合后的文化成果有必要進行持續(xù)的文化管理，才能及時應對外部環(huán)境的變化，進一步鞏固文化整合成果。文化管理主要著眼于兩方面，即加強新文化傳播、實行新文化再造，使并購企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。

　　當下，我國傳媒產業(yè)的經營重點已從過去個別媒介的“點”式經營重點，進入到規(guī)�；拿浇榧瘓F的“結構型”經營重點的深刻轉型。在這輪以組建集團和媒介并購為主要方式的傳媒戰(zhàn)略整合熱潮中，企業(yè)文化的有效整合無疑有助于塑造品牌形象、推進企業(yè)戰(zhàn)略管理和提升企業(yè)核心競爭力。因此，以美國在線-時代華納的并購敗局為戒，充分認識傳媒企業(yè)并購的文化沖突及其成因，選擇正確的文化整合路徑，進而實施有效的文化管理，是擺在當下我國傳媒業(yè)面前一項不可忽略的重要課題。 （作者是復旦大學新聞學院博士生、浙江財經學院副教授）

  本文關鍵詞：美國在線時代華納，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。