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第68章 管理的控制職能(3) 作品名稱：管理學原理　作者：張根東

    當外部環(huán)境事先沒有估計到，以致產(chǎn)生偏差時。例如，國家宏觀政策、法規(guī)變化，國際政治風云變化，市場又出現(xiàn)新的對手，某個大客戶或大供應(yīng)商突然破產(chǎn)等。由于這些因素都是不可控制的，管理系統(tǒng)只能采取某些措施，盡量消除不利影響，或改變策略，避開鋒芒；或變換目標，另辟蹊徑等。

    （三）計劃不合理原因

    有時制定計劃時不切實際，好高騖遠，盲目樂觀，把目標定得過高，根本達不到，如制定利潤目標、市場占有率目標時，應(yīng)根據(jù)自身具體情況，修訂目標，使之在合理的水平上。也有在制定目標時，過于保守，低估自己的實力，把目標定得太低，這時也要調(diào)整目標；否則，計劃目標失去存在的意義，也就談不上有效控制了。

    在控制工作中，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當有利于控制�？刂乒ぷ髦蟹乐拱l(fā)生偏差的另一種方法就是挑選有才干的管理人員。從前，跨國公司會派一位有經(jīng)驗的管理人員到國外管理分公司，而現(xiàn)在，這些企業(yè)已開始在東道國選拔并培訓管理人員。此外，從母公司或分公司以外的第三國選派有特殊文化適應(yīng)能力的管理人員也是一種方法。

    控制方法的行使也因人而異。例如，在美國，管理人員努力確定引起偏差的原因，而在許多亞洲國家，上司往往給不夠格的下屬“留面子”。此外，標準也可能是不可量化的。那么，又該如何控制呢？在日本這樣一個注重團體精神的國家，來自同事的壓力可能是進行控制的有效方法。

    §§§第四節(jié)有效控制原則

    控制必須有客觀的、精確的和適合的標準，用以衡量一個計劃方案完成的情況。

    ——哈羅德·孔茨

    哈羅德·孔茨認為，控制是以計劃標準衡量計劃完成情況并糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)。而控制職能涉及許多問題，但歸納起來主要有這樣一些要求，即：保證實現(xiàn)計劃目標；控制要針對未來；控制的職責要明確；控制要追求經(jīng)濟效率；應(yīng)盡可能采取直接控制方式；控制必須反映計劃要求；控制必須有適當?shù)淖灾苼肀ＷC；控制必須采用適合具體人員的技術(shù)和信息；控制必須有客觀的、精確的和適合的標準，用以衡量一個計劃方案完成的情況；控制必須抓住關(guān)鍵點；控制必須主要集中于例外情況；控制必須靈活；發(fā)現(xiàn)偏差后必須及時采取行動，予以糾正。因此，任何組織要想達到計劃目標，必須有一個適宜有效的控制系統(tǒng)作保證，構(gòu)造這個系統(tǒng)應(yīng)遵循一些基本原則。

    一、有效控制的原則

    （一）反映計劃要求原則

    控制的目標是實現(xiàn)計劃，控制是實現(xiàn)計劃的保證，因此，計劃越是明確、全面、完整，控制系統(tǒng)越能反映計劃，則控制越有效。所以，在設(shè)計控制系統(tǒng)時，每個管理者都必須緊緊圍繞計劃進行，要根據(jù)計劃的特點確定控制標準、衡量方法和糾偏措施。

    （二）組織適宜性原則

    控制必須適應(yīng)特定的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計明確、完善，控制系統(tǒng)符合組織機構(gòu)的職責分工，控制的效用才能充分發(fā)揮。

    （三）控制關(guān)鍵點原則

    任何控制不可能面面俱到，事無巨細的對待，而是應(yīng)根據(jù)具體情況選擇關(guān)鍵點重點控制，取得事半功倍的效果。選擇關(guān)鍵點除了要有豐富的經(jīng)驗和敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關(guān)的方法。

    （四）例外原則

    有效的控制不僅要對關(guān)鍵點進行控制，還要對超出一般情況的特殊點給予足夠的關(guān)注。另外，控制關(guān)鍵點原則和例外原則應(yīng)結(jié)合起來使用，它們兩者有某些共同之處，但區(qū)別在于前者強調(diào)選擇控制點，后者則強調(diào)觀察在這些點上的異常變化。

    （五）直接控制原則

    直接控制是相對于間接控制而言的，間接控制往往是通過管理控制標準及衡量糾偏等措施進行的，它的依據(jù)是有關(guān)控制的過程必須是及時有效的，控制標準是合適的，衡量業(yè)績是客觀準確的，偏差的發(fā)現(xiàn)是及時的，糾偏措施是堅決有力的等。

    直接控制就是控制有關(guān)管理控制人員和執(zhí)行人員的素質(zhì)，通過提高有關(guān)人員的工作能力和業(yè)務(wù)水平，使出現(xiàn)偏差的概率下降；同時由于有關(guān)人員的素質(zhì)提高了，其自覺控制的能力將大大增強，能夠在出現(xiàn)偏差時自覺地迅速采取行動，使損失降到最低。

    （六）控制趨勢原則

    有時控制現(xiàn)狀比較容易，但控制現(xiàn)狀所預(yù)示的變化趨勢則比較困難。但要使控制有效，控制變化趨勢則重要得多。一般來說，，趨勢是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是一段時間內(nèi)逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的影響。趨勢往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)，而且當趨勢已經(jīng)明朗時，再進行控制就晚了。

    所以，有效的控制系統(tǒng)應(yīng)有預(yù)警功能，能在出現(xiàn)某種趨勢苗頭時，迅速采取措施，跟上趨勢或?qū)⑵湎麥缭诿妊繝顟B(tài)。

    二、有效控制的特性

    要使控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，取得預(yù)期的成效，控制系統(tǒng)應(yīng)具備以下特性：

    （一）客觀準確

    即要求控制標準客觀，分析客觀準確，采取的糾偏措施客觀準確，盡量避免主觀臆斷。管理難免有許多主觀因素在內(nèi)，但是對于下屬工作的評價，不應(yīng)僅憑主觀來決定。在需要憑主觀來控制的那些地方，主管人員或下級的個性也許會影響他們對工作的準確判斷。但是，如能定期地檢查過去所擬定的標準和計量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時的要求，那么人們客觀地去控制他們的實際執(zhí)行情況也不會很難。因此，可以概括地說，有效地控制工作要求有客觀的、準確的和適當?shù)臉藴省?br />
    （二）靈活應(yīng)變

    即要求控制工作在面臨未預(yù)見到的情況或計劃本身有問題時，也應(yīng)該能夠發(fā)揮作用。也就是說，要使控制工作在突變情況下仍然有效，應(yīng)具有靈活應(yīng)變的能力�？刂乒ぷ骷词乖诿媾R著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應(yīng)當能發(fā)揮它的作用。這就是說，在某種特殊情況下，一個復(fù)雜的管理計劃可能失常�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當報告這種失常情況，它還應(yīng)當含有足夠靈活的要素，以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對運行過程的管理控制。換言之，如果要使控制工作在計劃出現(xiàn)失�；蝾A(yù)見不到的變動情況下保持有效性的話，所設(shè)計的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計劃時，要考慮到各種可能的情況而擬訂各種抉擇方案。一般說來，靈活的計劃有利于靈活的控制。但要注意的是，這一要求僅僅是應(yīng)用于計劃失常的情況，而不適用于在正確計劃指導下人們工作不當?shù)那闆r。

    （三）經(jīng)濟合算

    即要求控制所支出的費用應(yīng)是合算的。也就是說，控制必須講究經(jīng)濟效益，控制所支出的費用必須是合算的。這個要求是簡單的，但做起來卻常常很復(fù)雜。因為一個主管人員很難了解哪個控制系統(tǒng)是值得的，它所花費的費用是多少。所謂經(jīng)濟效益是相對而言的，它隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要性及其規(guī)模而不同，也隨著缺乏控制時的耗費情況與一個控制系統(tǒng)能夠做出的貢獻時的情況而不同。例如，為調(diào)查某種原因不明的流行病而花費大量的人力和時間去擬定調(diào)查表格，這被認為是值得的。但誰也不會說花費同樣的費用去擬定一個旨在了解本單位醫(yī)護人員技術(shù)狀況的表格也是合算的。

    由于控制系統(tǒng)效果的一個限定因素是相對的經(jīng)濟效果，因而自然就在很大程度決定了主管人員只能在他認為是重要的方面選擇一些關(guān)鍵問題來進行控制。因此可以斷言，如果控制技術(shù)和方法能夠以最小的費用或其它代價來探查和闡明偏離計劃的實際原因或潛在原因，那么它就是有效的。

    （四）全局統(tǒng)籌

    即要求控制不僅僅要考慮各部門的局部利益，更應(yīng)該有全局的觀念。在組織結(jié)構(gòu)中，各部門及其成員都在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標而活動著。許多主管人員在進行控制工作時就往往從本部門的利益出發(fā)，只求能正確實現(xiàn)自己局部的目標，而忽視了組織的總目標是要靠各部門及成員協(xié)調(diào)一致的活動才能實現(xiàn)的。因此對于一個合格的主管人員來說，進行控制工作時，不能沒有全局觀點，要從整體利益出發(fā)來實施控制，將各個局部的目標協(xié)調(diào)一致。

    （五）有針對性

    即要求控制系統(tǒng)要符合有關(guān)管理人員的特性�？刂葡到y(tǒng)和信息是為了協(xié)助每個主管人員行使其控制職能的。如果所建立（或設(shè)計）的控制系統(tǒng)，不為主管人員所理解、信任和使用，那么它就沒有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個主管人員的情況及其個性，使他們能夠理解它，進而能信任它并自覺地運用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，統(tǒng)計師和會計師喜歡用復(fù)雜的表格形式；工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式，甚至還有少數(shù)人，如數(shù)學家，則喜歡用數(shù)字模型；而對主管人員來說，由于知識水平有限，不可能樣樣精通。因此，提供信息時就要注意他們的個性特點，要提供那些能夠為他們所能理解、所能接受的信息形式。同時，控制技術(shù)也是如此。

    （六）面向未來

    即要求控制系統(tǒng)盡可能地使用預(yù)先控制，使一切盡在掌握之中，避免不必要的損失，這也是真正有效的管理控制系統(tǒng)必備的功能。一個真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該能預(yù)測未來，及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差采取措施，調(diào)整計劃，而不是等出現(xiàn)了問題再去解決。

    （七）有具體行動

    即要求控制系統(tǒng)必須將糾偏措施落在實處，這也是完整有效的控制系統(tǒng)的必備功能�？刂茮]有具體的行動，將形同虛設(shè)。一個正確有效的控制系統(tǒng)，除了應(yīng)能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應(yīng)當對此負責外，還應(yīng)確保采取適當?shù)募m正措施，否則這個系統(tǒng)就等于名存實亡。應(yīng)當記住，只有通過適當?shù)挠媱澒ぷ�、組織工作、人員配備、指導與領(lǐng)導工作等來糾正那些已顯示出的或已發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明該控制系統(tǒng)是正確的。

    §§§第五節(jié)控制方法

    控制是管理機制的一種功能。要實現(xiàn)科學而有效的控制，就必須構(gòu)建科學而有效的控制機制。

    ——編者的話

    一、預(yù)算控制

    預(yù)算是一種計劃技術(shù)，是未來某一個時期具體的、數(shù)字化的計劃，它把計劃分解成以貨幣或其他數(shù)量單位的預(yù)算指標，要求各部門、各單位的開支在預(yù)算范圍內(nèi)。預(yù)算也是一種控制技術(shù)，它把預(yù)算指標作為控制標準，用來衡量其計劃的執(zhí)行情況。

    （一）預(yù)算的種類

    預(yù)算一般可以分為如下五類：

    1收支預(yù)算，包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。收入預(yù)算主要是指某個計劃期的有關(guān)收益及其來源的預(yù)算。支出預(yù)算是計劃期各種費用支出的預(yù)算。

    收入預(yù)算和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來某段時期經(jīng)營狀況的一般說明，即從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所需付出的費用。

    （1）收入預(yù)算

    由于企業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品銷售，因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的，即通過分析企業(yè)過去的銷售情況、目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢、比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平。

    由于企業(yè)通常不止生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也不僅在某一個區(qū)域市場上銷售，因此，為了能為控制未來的活動提供詳細的依據(jù)，便于檢查計劃的執(zhí)行情況，往往需要按產(chǎn)品、區(qū)域市場或消費者群，為各經(jīng)營單位編制分項銷售預(yù)算，同時，由于在一年中的不同季度和月度，銷售量也往往不穩(wěn)定，所以通常還需預(yù)計不同季度和月度的銷售收入。這種預(yù)計對編制現(xiàn)金預(yù)算是很重要的。

    （2）支出預(yù)算

    企業(yè)銷售的產(chǎn)品是在內(nèi)部生產(chǎn)過程中加工制造出來的，在這個過程中，企業(yè)需要借助一定的勞動力，利用和消耗一定的物質(zhì)資源。因此與銷售預(yù)算相對應(yīng)，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過程得以進行的生產(chǎn)活動的預(yù)算。關(guān)于生產(chǎn)活動的預(yù)算，不僅要確定為取得一定銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量，而且更重要的是要預(yù)計為得到這些產(chǎn)品、實現(xiàn)銷售收入需要付出的費用，即編制各種支出預(yù)算。不同企業(yè)，經(jīng)營支出的具體項目可能不同，但一般都包括：

    a.直接材料預(yù)算

    直接材料預(yù)算是根據(jù)實現(xiàn)銷售收入所需的產(chǎn)品種類和數(shù)量，詳細分析為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，企業(yè)必須利用的原材料的種類、數(shù)量的預(yù)算。它通常以實物單位表示，考慮到庫存因素后，直接材料預(yù)算可以成為采購部門編制采購預(yù)算、組織采購活動的基礎(chǔ)。

    b.直接人工預(yù)算

    直接人工預(yù)算需要預(yù)計企業(yè)為了生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時候需要多少數(shù)量，以及利用這些人員勞動的直接成本的多少。

    附加費用預(yù)算

    直接材料和直接人工只是企業(yè)全部經(jīng)營費用的一部分，企業(yè)的行政管理、營銷宣傳、人員推銷、銷售服務(wù)、設(shè)備維修、固定資產(chǎn)折舊、資金籌措以及稅金等，也要耗費企業(yè)的資金，對這些費用也需要進行預(yù)算。這就是附加費用預(yù)算。

    實物預(yù)算，是以實物為計量單位的預(yù)算，它的范圍很廣。

    投資預(yù)算，一般包括建新廠、買房產(chǎn)、購買機器設(shè)備等擴大固定資產(chǎn)投資以及其他方面的投資預(yù)算。這些費用一般數(shù)目較大，且短期內(nèi)難以收回，故需慎重對待，應(yīng)該做一較詳細的預(yù)算，且事先要花較長時間做調(diào)查和論證工作。

    現(xiàn)金預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行的預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制�，F(xiàn)金預(yù)算只能包括那些實際包含在現(xiàn)金流程中的項目，銷售產(chǎn)品的應(yīng)收款在用戶實際支付以前不能列作現(xiàn)金收入，購買原材料在未向供應(yīng)商付款以前也不能列入現(xiàn)金支出，而需要今后逐年分攤的投資費用卻需要當年實際支出現(xiàn)金。因此，現(xiàn)金預(yù)算并不需要反映企業(yè)的資產(chǎn)負債情況，而是要反映企業(yè)在未來活動中的實際現(xiàn)金流量和流程。企業(yè)的銷售收入很大，利潤即使相當可觀，但大部分尚未收回，或收回后被大量的庫存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前給企業(yè)帶來現(xiàn)金上的方便。通過現(xiàn)金預(yù)算，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金的閑置或不足，從而指導企業(yè)及時利用暫時過剩的現(xiàn)金，或及早籌備維持營運所短缺的資金。

    綜合預(yù)算，綜合預(yù)算則是考慮各種因素后的多項內(nèi)容的預(yù)算，它的單位可以是貨幣，也可以是實物。

    （二）預(yù)算制定程序

    預(yù)算制定程序一般是從下至上進行的，其具體步驟如下：

    1.基層部門先根據(jù)自己的計劃任務(wù)，做出本部門的預(yù)算方案，然后交上級預(yù)算委員會審核（一般由高層領(lǐng)導人和各職能部門的權(quán)威人員組成）。

    2.預(yù)算委員會根據(jù)各部門的預(yù)算方案，再綜合考慮整個組織的總體資源，并與有關(guān)高層領(lǐng)導人和一些權(quán)威人士協(xié)商分析，在綜合平衡的基礎(chǔ)上做出總預(yù)算方案。

    3.將預(yù)算方案交董事會或總經(jīng)理審批，審批后再逐級分發(fā)下去。

    （三）預(yù)算的可能危害

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